茅台、爱马仕被抢光，Costco开业半天被买崩，为何如此火爆？

名创优品创始人叶国富曾经说过，“Costco只是没有来到中国（大陆），如果它来了，中国现在的零售业全部会死光。”

8月27日，Costco真的来了，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco(开市客)在上海闵行区开业，这是在中国大陆的第一家门店。由于到店的消费者众多，卖场内人流过大，卖场外周边的几条马路也出现了严重的拥堵现象。Costco不得不临时宣布下午暂停营业。同时挤上热搜。Costco的个人会员年费为299元，开业前每张卡为199元，迄今已办理了超16万张。

茅台抢光，爱马仕抢光

Costco开业半天被买停业

Costco商品号称“量大、质优、价格低”，据官方透露，Costco非食品类的百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。

市场上炒到3000多的茅台只要1498元、五粮液只要919元：

Costco入门摆设的是奢侈品包包：Prada、Chanel、MCM等品牌随处可见。

甚至还有爱马仕：

网友表示，爱马仕瞬间被抢完。

而最受欢迎的，绝对是37.9元一只的现烤鸡。号称“每一个抢到烤鸡的人都是人生赢家！”据《金海岸》描述，柜台前的人口密度最高！里三层外三层的架势，让不少挤不进去的人只能围在外面拍照。

此外，1.892升的味全冷藏牛奶，两瓶装，32.9元一组，25.9元30枚一盒的草鸡蛋，几乎一半购物车里都有这两件。

中午11点不到，人流已经明显超过商场可以容纳的客流，被迫进行限流，保安在商场附近举着牌子告诉前来的人：停车需要3小时、排队买单需要2小时。

从“Costco”现象探究零售业核心竞争

1.聚拢同质人群，迎合顾客需求

当沃尔玛以100000多个品项成就“大而全”的美名时，Costco仅仅提供4000个左右的品项，致力于产品的“少而精”。

“大而全”意味着各式各样的商品，能最大程度地满足各式各样的消费需求；相反，“少而精”则降低了商品的丰富性，缩小了消费者的选择空间。

这看似不合情理的营销思路却体现了Costco的“水坝式经营智慧”：

当对手试图满足所有人的偏好时，Costco利用会员制拉拢的是拥有相似偏好的同质人群。

Costco将会员制度的目标顾客定位为消费观念成熟、时间宝贵的中产阶级，“少而精”的产品恰恰迎合了这部分顾客对 “低交易成本”与“高品质”的诉求。为了满足消费者需求、维持会员制的吸引力，Costco在品项筛选、供应商选择、商品测试等方面严格把关。

▌品项筛选。Costco一直坚持每一个品项的增加都需经过创始人点头的原则，并且每一种产品上架前都要经过管理层的试用以及层层审核，最终呈现给顾客的是最优质产品中的两三种“爆款”，减少了顾客的选择成本。

▌供应商选择。Costco力求“将世界上最好的东西搬给顾客”，在全球范围内寻求优秀供应商，法国的红酒、菲律宾的芒果干、意大利的点心，在这里统统都能找到。Costco还制定了严格的《供货商行为准则》，一旦产品有问题，便会立即终止与供应商的业务关系。同时Costco无条件退货的服务亦是对供货商和产品的检验，无形中向供应商施加了严格把控商品质量的巨大压力。

▌商品测试。从日常生活用品的触感到食品的口感，Costco事无巨细地对所有商品进行测试。在卫生纸生产过程中，Costco会派遣商品经理去纸厂检查生产过程，并雇佣专门的技术人员对纸的厚度、柔软度等进行测试；1993年，在大肠杆菌侵袭某快餐店之后，Costco十分担心牛肉的质量，因此决定专门建造一家牛肉加工厂，并且对牛肉的测试频率高达15分钟一次。

2.抵制加价诱惑，低价吸粉引流

Costco最为经典的“苏打水+热狗”套餐，以1.5美元/份每年卖出1亿多套，大大提高了客流量。当有人向CEO提出每份套餐提价0.5美元便可以获取更多利益时，这个看似精明的主意却引得CEO大发雷霆：“一直以来我思考的都是如何再降价0.5美元。”

每份套餐提价0.5美元，得到的是收益上涨，而面临的风险则是流失部分客户或错失潜在客户。每份套餐维持原价或降价0.5美元，得到的是会员机制更加稳固、客户更加忠诚。

Costco的“水坝式经营智慧”便在于：

短期获利不是主要目的，所有手段应致力于提高会员制的吸引力。因此，Costco坚持“低毛利+低成本=低定价”的经营法则。

▌低毛利。Costco有一个硬性规定：所有商品的毛利率不能高于14%，否则需经董事会批准。Costco的财报数据显示，近5年来毛利率平均为11%左右，相当于进价10元的水杯定价只有11.1元。即使是奉行“天天低价”的沃尔玛，也只是将毛利率控制在22%～25%之间。

▌低成本。超低毛利率的背后是Costco严格的成本控制。首先，Costco通过谨慎选址降低租金，简单的店面装潢、精简人员、不打广告靠口碑、不提供手提袋等措施减少了运营费用。其次，采用整体包装整体售卖的方式，商品上架速度快，周转率高，摊薄了仓储费用并提高了规模效应。

再者，Costco注重“二八理论”的应用，利用20%的畅销商品带来80%的利润，仅提供4000个左右的品项，只上架最畅销产品中的最畅销品牌，单品销量大，提高了大批量采购的议价优势。此外，Costco创建自有品牌“Kirkland Signature”，上百种商品门类涵盖了衣、食、住、行等各个方面，不仅建立了品牌形象，还节省了流通成本和交易费用。

▌低定价。在低毛利的规定和低成本的把控下，Costco实现了真正的低定价，最大化消费者剩余，进而产生口碑效应，实现链式销售，形成了“低价吸引会员，会费助力低价”的双向正反馈机制。

3.用心留住顾客，提高会员续签率

虽然Costco将会费作为主要盈利点，但却允许会员携带同伴进入共享同一会员卡，并为他们提供分单结账的服务。“一人一卡”相比于“多人一卡”无疑更能为Costco带来会费收入，但“多人一卡”为会员与亲友共同购物共享闲暇时光提供了方便。在这个销售渠道多样化、产品趋于同质化的时代，能够打动消费者的不再是消费地点和产品内容，还有真切的消费体验。

“多人一卡”反映了Costco的“水坝式经营智慧”：

比赚取会费更重要的，是用心维系顾客。Costco注重顾客的感性消费，强调要不断刷新购物体验、向会员提供附加服务、适时适度进行客户管理等。

▌购物体验革新升级。Costco为了给顾客持续创造新鲜感，不定期更新上架产品，并且不断改变商品位置。零售自动化领域专家Frank Riso在《福布斯》的专访里这样说：“Costco超市的最大乐趣是发现那些上个月甚至上周都还没有的新东西，就好像寻宝一样。”在Costco的周到服务下，会员和亲友的购物之旅更像是一次寻宝之旅，既收获了惊喜，又升温了情感。

▌生活服务协同配套。除了保证顾客可以“一站式购齐”所需商品，Costco还设立加油站，并为会员提供一系列贴心的生活服务：包括旅游、租车、配药、汽车维修、送水、免费视力检查、验光配镜等，商品销售与附加服务协同发展，大大提高了顾客满意度。

▌客户管理适时适度。Costco力求营造轻松、愉悦的购物环境，超市内不设导购员，店员只负责问候顾客、回答问题、分装食物、及时补货等。同时，设立服务中心、服务咨询台，积极处理顾客的诉求。此外，Costco向会员提供7×24小时的在线客户服务，随时解答顾客的疑问，实力诠释对顾客负责的服务态度。

Costco的火爆，虽然令大家十分震惊，但也不算意外。

在物质、渠道极大丰富的今天和消费升级的竞争时代，零售商如何以高质量发展满足主力消费群体对美好生活的需求至关重要。对于贩卖体验和控制成本，供应链都是毫无疑问的直接业务承载，因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。

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