关于人才培养的一点心得

作者:朱雪青

想写这篇文章很久了,考虑到内容可能比较敏感,相关人会对号入座,所以迟迟没有动笔。又到7月(发出来的时候已是9月了
),毕业生入职,我的小徒弟也开始带徒弟了,这又勾起了我的回忆和想法,按捺不住,蠢蠢欲动,不吐不快,好吧,这就来吧。。

我正式入职鹅厂已有三年,三年里带了三个徒弟,其中两个又各自带了一个。带人历程中,有成功也有失败,有感动也有不快,但总体来说还是相当愉悦的,成就别人的同时也成长了自己。

本文纯属自己的一点心得,对错不好说,欢迎对此感兴趣的小伙伴们一起交流、探讨。好了,不废话了,切入正题。关于人才培养,我总结了以下6点:

……

怎么样,这6个点够精辟吧?短小精炼,一点不拖沓

哈哈,再不开始要被打了,以下6点:

一、了解对方

所谓“知己知彼,百战不殆”,只有充分了解对方,才能安排、指导得当。那怎样才能深入、准确了解呢?这里分两个方面:

专业技能

面对一个刚入职的新人,你所知道的,除了ta帅不帅(美不美)、高不高(白不白)之外,至多也就是从你老大那里打听到的面试时对ta的印象。那工作要怎样分配才合适呢?分得少了,简单了,ta会觉得无聊、没挑战:

我堂堂清北研究生,怀揣着改变世界的梦想过来,可不是给你们打杂的!

分得多了,难了,ta会觉得疲于奔命甚至自我怀疑:

凌晨四点的深圳我已经见过几次了……这个今天完不成老大会不会觉得我很笨?我会不会过不了试用期?也许我不适合这个职位?我的能力项不在这儿……也许我一开始就不该选择这份工作……

很熟悉有没有,你做新人时是不是也有过类似的想法?

也许你会说,好像也没这么夸张,参考团队之前的经验给新人分配工作应该就可以了吧?确实,参考以往经验是个比较快捷也比较安全的做法,但我们想要的是,尽可能精准!

我曾经见过一次三级事故,出事后,当事人自然是要承担责任了,而同时,连带地,ta的直接上级(姑且叫WL吧)及上上级也被通报批评了。当时,有个同事跟我抱怨说:“其实WL很亏的,出事那天ta休假了,根本就不在。那天也就是按常规流程发版本而已,什么都没过WL的手,出了事ta还要背锅。”

作为一个逻辑控,听到这番话,我很认真地思考了这锅WL到底该不该背。

假设WL是一家小公司的老板,ta的员工因为犯错给公司造成了巨大损失,这个损失ta要不要承担?答案当然是肯定的,因为ta不可能跟上帝说:“上帝啊,那个错误是我的员工犯的,我那天不在,我什么都没参与,我没做错任何事情,这个损失不该由我来承担,您把它收回去吧。”

那既然这个损失WL要承担,同理,作为一个leader,下级犯了错误,损失(锅)ta理所应当也要承担(背)一部分。那既然这锅该背,WL到底做错了什么呢?试想,如果WL对犯错的下级足够了解,如果WL给下级分配的工作既富于挑战又能让下级hold住,如果WL对可能出现事故的环节加多几重保险,那么,这个事故是不是就可能不会发生?通报邮件中WL背的锅是管理不善,这么看的话,没毛病啊。

同理,如果对新人不够了解,工作分配不善,出了问题,导师无论是从道义上,还是从制度上,都是脱不了干系的。

那怎样才能充分了解、洞察新人呢?

聊天是必不可少的。有什么比你问ta答来得更直接更全面呢?有没有男女朋友啊,性取向啊之类之类的,都可以聊一聊。开个玩笑,以前做过什么项目啊,项目里自己具体负责什么工作啊,有没有做过动画啊,自己的强项弱项啊之类之类的,都可以先做个大概的了解。

可是聊天也有聊天的局限,比如ta可能故意包装或者隐藏某些东西,也可能ta对自己的认识不够客观,也可能大家对于同一件事的标准差异较大,导致你的评估不准确等等。那怎么办呢?看!代!码!没错,看ta的代码!(因为我的职位是重构,或曰UI开发,或曰前端体验,所以我这里的方法指的是这个职位的,其他职位的还请自行切换到相应模式哈。)

看代码?Are you kidding me?看别人代码有多痛苦多耗时你知道吗?要看你自己看去,你全家一起看,你全小区一起看……

别激动,别激动,这里说的是最初小需求的时候,而且是抽验。选择需求里1~2个有思考点或者是有风险点的地方,待ta提交代码后看看ta是怎么实现的,还原ta的思考过程,同时也可以看看ta的编码风格,大局意识等等。这样一来可以对ta有个更深的了解,二来也可以对风险有更好的把控。

以上两种方式简单快捷,可以助力你最初对新人的了解,但毕竟太局限太表面,要想更深一层去洞察,就要进入下一阶段了,那就是:在适当的时机,选择1~2个中/大型项目跟ta深度合作!

合作的好处在于不用花专门的时间,就可以深入了解到ta的沟通、协调、心态及专业等诸多方面。我一直在想,如果找对象时两个人能够有机会像工作中的伙伴一样深度合作一段时间,那这个世界上大抵不会有那么多的闪婚闪离了。深度合作就像一面照妖镜,对方的真实情况,就像咳嗽或者怀孕一样,是掩饰不住的。世界上没有什么人是通过一次深度项目合作了解不到的,如果有,那就三次!

性格特点

你可能会说工作又不是谈恋爱,跟性格特点有什么相关?有。不同性格的喜好、风格不同,做事的结果自然就不同。认清性格特点有助于你预判ta喜欢什么类型的事情以及ta做某事的结果可能是怎样的。关于性格类型,有很多种分法,这里强烈推荐乐嘉的FPA性格色彩。乐嘉性格色彩将性格分为红、黄、蓝、绿四种,这四种色彩分别对应PDP性格模式中的孔雀、老虎、猫头鹰和考拉。红色性格的动机是“快乐”,他们热情奔放,积极乐观,喜欢新鲜事物,给他们分配不同类型的工作他们都会积极对待,但缺点是不太坚持,如果是要打磨精品或者周期长的大项目,可能需要导师周期性地打打鸡血。黄色性格的动机是“成就”,领导力和自我驱动力很强,交给他们的工作基本不需要督促,但缺点是有时可能表现地比较强势而不自知,容易令合作伙伴不太愉快。蓝色性格的动机是“完美”,思维严谨,逻辑控,交给蓝色的工作你基本不用担心质量问题,但由于过于追求完美有时会抓不清主次,周期拖得太长而延误战机。绿色性格的动机是“稳定”,小绿跟各种性格的人都会很好相处,但可能缺乏点自驱力,拖延症会相对比较严重,作为导师要多加跟进和督促。

关于性格色彩,贴几张图大家小小感受下,有兴趣的可以继续问谷歌或者度娘,这里就不再展开了。

另外,说明一点,性格跟能力无关,这里说的性格特点是指先天的,可能有的人受后天影响或者自己有意改变,某些特征会不太明显。了解对方的性格色彩有助于引导和合作,但也不要过于依赖它,毕竟这是统计结果,是共性,每个人都还有相当比重的个性成分的。

二、因材施教

第一点我们谈了了解对方,了解对方的目的就是为了因材施教。先来一个孔老夫子的故事吧:

有一次,孔子讲完课,回到自己的书房,学生公西华给他端上一杯水。这时,子路匆匆走进来,大声向老师讨教:“先生,如果我听到一种正确的主张,可以立刻去做么?”孔子看了子路一眼,慢条斯理地说:“总要问一下父亲和兄长吧,怎么能听到就去做呢?”子路刚出去,另一个学生冉有悄悄走到孔子面前,恭敬地问:“先生,我要是听到正确的主张应该立刻去做么?”孔子马上回答:“对,应该立刻实行。”冉有走后,公西华奇怪地问:“先生,一样的问题你的回答怎么相反呢?”孔子笑了笑说:“冉有性格谦逊,办事犹豫不决,所以我鼓励他临事果断。但子路逞强好胜,办事不周全,所以我就劝他遇事多听取别人意见,三思而行。”

因材施教,除了引导ta充分发挥自己的强项创造更大的价值外,大多数时候,都是向着ta相反的方向——即向着中庸的方向去教育引导的。

比如我的一个徒弟是红色性格的,刚开始的时候给ta分配一个需求,我预估是1.5天工作量的,ta一天就做完了。

“做完了?”

“做完了。”

“有没遇到什么问题?”

“没有。”

然后第二天,看到下游过来跟ta沟通这个需求的问题。

然后第三天,路过ta座位时看到ta屏幕上还显示着那个需求的设计稿和代码。

……

再如,让ta写封总结邮件,第一版出来时我的读后感是这样的:

你在说什么?明明这个事情我都知道,为什么你写出来的邮件我什么都读不懂?

跟ta讲了下用语不要太书面,不要太多定语,不要太多长句之类的之后,第二版基本是这种感受了:

再跟ta讲些优化技巧,第三版已经让我想拍桌子了:kao!比劳资写得还好了!

就是这样,做事求快,不求精,明明可以做得更好,不逼ta就是不把真本事拿出来。

对这个徒弟,我经常跟ta说接到工作的时候不要急着动手,要做充分的沟通和分析,统筹规划,把风险点列出来,想好解决方案,然后再开始。这样做可能前期看速度会慢点,但后期会越来越快,而且输出质量也高。反之急于动手的话,可能一开始比较快,后面遇到问题的时候发现前面做好的某某地方也要改,不但工作反复,而且修修补补,质量也要打折。一开始ta不以为然,毕竟人的天性是根深蒂固的,而且人总是倾向于用自己习惯和舒服的方式做事。但反复踩了几次坑之后,ta深以为意,并且在某次的跨部门分享中分享了此观点。

而我的另一个徒弟,是准蓝色性格,做事勤勤恳恳,追求完美,通常要加班才能完成分配的工作。我就经常跟ta讲二八原则,有的事情是需要花80%的精力来完成那20%的拔高的,比如精品项目,一些复用率高的分享、沉淀等。而有些事情只需要花20%的精力做到80%的程度就可以了,比如内部一些临时性或复用率低的沟通邮件、测试demo等。

三、价值引导

分配工作时适当作价值引导,很能激发新人的主动性和积极性,起到事半功倍的效果。

比如我一个徒弟,刚入职两个月的时候,我把团队图书管理的事情交给ta了,虽然没有明说,但ta脸上分明写着一千个不愿意:

图书管理员,这得多无聊啊?

纯体力活,没有锻炼价值,又浪费时间,白天搞这个,晚上加班做需求喽……

看出ta的不快,我就跟ta说,你现在刚入职,还有很多人不认识你,做这个工作可以提升你的知名度,这样你工作上跟别人合作也会顺利很多的。

再如我另一个徒弟,设计出身的,技术深度方面有那么一点欠缺,有次给ta分配的需求里要做一个较复杂的动画,看ta面有难色,我就说,你不是一直想补动画这块儿的短板吗?之前一直想研究这块儿苦于没时间,现在有这样一个需求,多好的机会啊,把这个做好了,你的动画水平就提高一个level了。

日常工作中几乎每一项工作都能挖掘出价值点,你只需要明确同步给新人就可以了。

四、犯错处理

关于养娃,有个很好的词叫做“守望”,就是说作为父母,你远远地守着、看着娃就可以了,只要不涉及健康、安全等的大问题,都可以由ta自己。带新人也是一样,只要预估不会出大问题,尽量少加干涉,在制度、规范内给ta充分的自由。

有时候可能新人的看法跟你不一样,作为老司机,你很清楚ta是错的,但是ta又比较坚持,这种情况下,只要不会造成大的问题,不妨放手给ta一试,毕竟只有尝试过,ta才能认识到自己的错,才能心服口服,才能成长。而且,万一ta是对的呢?很多创新都是在挑战过往经验中产生的,谁能确定ta的这次“犯错”不会是一次创新的里程碑呢?

对于“尝试性”犯错,不妨给多一些宽容和支持,而对于性格、态度甚至道德方面的问题造成的错误,给予一定机会纠正后如果还没有改观,就不能继续纵容了。

我的一个徒弟,拖延症比较严重,曾经有个改版项目,和上下游一起计划了周二启动,第二周周一交付。因为是重点项目,所以我把ta的其他工作都协调开了,以便ta能全力以赴。一切看起来都正常的样子,结果周三询问进度时ta回答:

“还没启动,之前的某个需求产品又提了什么什么问题……”

周四再询问时:

“还没启动,手头事情收下尾,下午就启动,晚上加班赶下进度……”

周五:

“就快启动了,这几天家里事情有点多,上午看看邮件打打电话什么半天就没了,下午blablabla又没了,我周末过来加两天班赶下进度……”

据我所知,ta手头并没有什么重要紧急的事情,像大多数拖延症一样,觉得这个东西很简单嘛,很快就做完了,所以迟迟没有开始,待到开始时才发现原来这个也要搞,那个也要搞,工作量挺大的,然后就加班加班加班,匆匆忙忙完成一个勉强可以交付的版本,然后在下一个需求的排期里各种修复上下游提出的这个需求的问题。

连问三次,依然造成这种局面,说实话,当时我的内心是这样的:

但是我告诉自己:

冷静下来梳理了一下,一方面跟项目负责人协商加大并行力度,页面分批提供给下游。另一方面,加强对ta的“监管”

项目上线前每天固定时间跟我和团队leader同步开发进度,附上体验成果的地址。

当然,ta也认识到了自己的错误,后面严格按此约定执行了。

这种主要是态度问题造成的犯错,如果是当前能力不足造成的,不妨暂时将项目收回,并给予一定的“刺激”。比如说:这个项目有xxx价值,本来是想让你好好做的,可是你目前由于yyy方面技能还不是很足或者欠缺经验,前期产出的结果存在zzz的问题,所以这个项目交由aaa支持了,aaa在yyy方面比较擅长,你可以看下ta是怎么做的,取长补短,把自己的yyy方面提升一下。

需注意的是,谈话的时候一定要注意自己的态度和语气,你是站在为了ta更好地发展的立场上考虑问题的,而不是问责的。

五、树立榜样

再好的说教都不如榜样的力量。作为导师,不管你愿不愿意,背后都有一双眼睛在盯着你,所以你需要:

以身作则

你总不能前脚跟ta讲完瑞雪,后脚就顺一包纸巾回家吧?你总不能刚跟ta说完版本验证要充分,自己就发个bug到线上吧?你的一言一行都需要以身作则,否则,打脸的感觉可不太好受哦。

保持优秀

作为导师,如果你不优秀,是很难令新人信服的。当ta遇到问题时,你不能帮ta解决;当你跟ta强调产出时,你自己却没有或很少产出;当你跟ta提精品要求时,自己的输出却很粗糙,ta如何能够信服你,如何能够执行你的指令?反之,如果你的能力在整个团队中都是数一数二的,那ta很可能会默默以你为榜样(这点不是说我自己有多优秀,我实在是心有余而力不足,这点主要是我做新人的时候,从我导师身上感悟到的)。

六、人文关怀

所谓“一日为师,终身为父”,能做师徒是难得的猿份。当ta工作中有困惑,生活中有困难时,给予恰当的帮助和关怀,不但能增进你们的感情,还能让ta对团队有更强的归属感。

五音不全的我唱k极没自信,一拿起话筒就紧张,有次团队去唱k,导师看我紧张就使劲儿往屏幕上发字幕:“xxx我爱你”,“我是爱你的yyy”,现在想来感动犹在(隐私都暴露了,为了kpi我也是拼了
)。

所以,请不要吝啬你的“温情”,也不要小瞧你的“温情”,如果你打动了你的徒弟,ta很可能会把这份爱传递下去的。

有人可能会问,作为导师,为什么要这么辛苦地带徒弟,这又不是你的核心工作。其实,我带第一个徒弟的时候,并没有认真考虑过这个问题,只是觉得我导师帮了我很多,给了我很多,我只是简单地把它们传承下来了而已。事后认真想想,好好带徒弟,不只对徒弟有好处,自己也是受益颇多的。

首先,这个活儿本身可以锻炼你沟通、协调、识人、用人等方面的技能。

其次,就像养娃可以弥补自己童年的缺失一样,带徒弟也可以“看到”过往的自己,可以“穿越”回去重新审视自己,加深自我认识。

再次,你带的徒弟多半儿后面会由你管理,把ta培养好了,后面合作起来也顺畅,你的小团队也更容易产出价值。

最后,也是最难得的,你会收获一份师生情,会多一个拆不散的好胖友。

也有人可能很想带徒弟,但是由于种种原因却没有这样的机会。其实,广义的“导师”并非一定要有名分,一定要是固定关系的。三人行,必有我师嘛,别人有困难时主动帮助别人解决问题、解疑、解惑,久而久之,你就成了别人心目中实际的“导师”了。这种导师,比工作上安排的导师,更为高端。

厚着脸皮举个例子,曾经,组内的一位毕业生转正的时候,请导师和leader们吃饭,把我也叫上了,我说“我什么角色都不是,还是不去了吧”,ta说“不啊,你帮了我很多啊。”(论蹭饭的正确姿势

以上,是我自己被导师带以及作为导师带徒弟的一些感想,有不同想法欢迎交流、指正!

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