增长黑客:流量红利消亡,新的增长空间在哪里?

本文内容来自于11月26日,首届“有可能”互联网大烩,《增长黑客》、《增长黑客实战》作者范冰与GrowingIO创始人&CEO张溪梦、滴滴顺风车用户增长专家商来瑞、互联网数据官创始人&阳狮媒体集团数据与技术创新总经理宋星之间关于“流量红利消失,如何应对增长挑战”这一主题的一场对话。

主题:流量红利消失,如何应对增长挑战?

范冰:互联网的流量越来越少,我们现在处于增量时代,现在到存量时代怎样盘活数据用好数据。想请问一年来,三位看到什么觉得比较有意思的增长案例?它的有趣点在什么地方?

张溪梦:首先在增长上面有巨大利益,这件事情应该感谢我们的范冰老师,他首先把增长黑客这个概念从美国公司带回到中国,他的书有很大的影响力。

2014年-2015年开始,我们国内有这个概念,其实这是一套系统化的思维。我们公司就做这个工作,但是我们不能讨论任何客户案例,因为关乎隐私问题。我只是通过用户看到很多很好玩的东西,因为时间关系我举个例子。

第一个我们现在用的摩拜单车就是非常好的案例。作为摩拜用户,我发现摩拜做了一个很有趣的调整,它每个月给我五块钱或者十块钱,我可以随意骑行。

核心来说,在流量红利的时代如何能够增加用户黏度和活跃度,是很多企业需要关注的地方。一个很小的改动,就能导致人们可以更多地使用这个产品。把产品使用很多次以后,用户会形成习惯会形成黏度,这只是一个点。

另外两三天之前,摩拜单车做了吉尼斯世界纪录,他们一边在用数据实时监控整个用户增量,另一边和吉尼斯世界纪录的主办方进行紧急的同步沟通,另外还同时和PR、媒体沟通。这个事情驱动下一个事件的发布,然后用数据调动下一步用户的增量。这个很小的点看上去没什么,但是本质都是在做非常精准化的运营和数据驱动增长,这是我的一些感触,他们做得非常非常棒。

商来瑞:我今天想给大家提供一些增长小妙招,因为我看来“有趣”这个标准太高,结合大家今天这样一个职业,我分享两个对于你的业务可能带来直接增长帮助的方法。

我们在做增量方面,有一个非常重要的模块叫做用户拉新。在我看来用户拉新这件事情是围绕渠道展开的,但是我把渠道分两类。一种渠道带来的效果是加法,一种渠道带来的效果是乘法。那么什么样的渠道是加法?比如说线上要做投放,那么这个时候就是渠道1+1,然后累计100分,或者线下一直加分。

但是有一个产品可以让成长有个倍增效应,就是用户邀请产品或者推荐产品。滴滴发展过程中,不管是乘客增长还是车主增长,不管是出租车还是顺风车的增长,邀请增长给我带来非常大的贡献。且在这里有新的发现,互联网的增长手段除了增长产品,除了邀请方式,其实做大促是非常好的方式,我们可以做大促来包装我们的邀请产品。

我们三个月以前上线一个项目,希望我们现有私家车车主可以动用人脉关系,介绍更多人开顺风车,但是知道私家车车主是非常典型的高净值的用户群体,这个群体在中国非常分散,想大批量获取他们不容易。但是我们通过主题化的方式邀请他们,通过这个项目每天给我们带来注册成功的私家车车主,能达到一万以上。

所以我认为通过主题化的方式来进行邀请产品的推广,对于你的产品也许会有比较大的帮助。这是第一个小技巧。

第二个小技巧,我们在做用户的整体活跃度的时候,发现通过用户的触达做一些活动会有非常好的效果。

一个车主如果两个月没有接单,有没有什么方式让他活跃?我们发现一个用户变得活跃后,在后续没有补贴的情况下,他也会持续变得活跃,这个对于我们来说有正向的收益。我们试过很多方法,给每个用户补贴10块钱还是12块钱呢?是用“亲爱的用户”开头还是“尊敬的用户”开头,但发现效果都不是特别好。

截止到上个月我们发现,我们告诉一个用户,不是直接说你有什么福利,而是在短信后面说用范冰先生你好来做开头,你只要把姓名和称谓加上去,我们的活动效果基于用户群来看,最差的可以提高30%以上。

所以大家利用用户基本信息做用户触达的时候,不要觉得你只是发一个通告把他的称谓加上去,活动效果我相信至少可以提高30%

宋星:第一个案例是我们的微信文章,当天爆炸了一天有五六万的阅读量,讲得是比较有名的信息流媒体。过去一天是30个有效转化,但是6月份我们变成0有效转化,但是流量数量没有发生变化。

我们通过流量工具分析,比如看趋势是不是正常。我们做细分,然后看用户在APP里各页面的行为是不是正常?

这个案例特别明晰的就是,流量到夜里两点增加,三四点到巅峰,然后大家起床的时候流量消失。但是三四点是深度睡眠的时候。所有的流量都是来自安卓,最后看到所有的流量,一天两千多个页面的点击,全部点击在右边的一个角落——那个角落连按钮都没有的地方,基本上恍然大悟。

所以我首先去排除存在的这些异常存放,因为流量已经没有增量,如果流量存在很大的问题,这是一个严峻的挑战。所以防守是第一步做的事情。

第二个案例是我们所有做增长的人,尤其是市场营销的人每天都会碰到,因为投的量,越来越有限,不要觉得流量红利没有,但是持续坚持以流量红利作为核心竞争力是比较困难的。流量红利确实存在,因为你发现别人没有发现的流量,你占一点便宜这是正常。但是很短的时间这些流量消散,信息流就是这样。

我去年投信息流的渠道,今天都不好使了。但是某搜索引擎,它的效果大大出乎我的意料。今天可以看到它的效用在降低,甚至这些流量存在超卖的情况,一个广告位卖给七八个广告主,这种情况太常见了。这是我们碰到的困难。

流量有一个铁律,随着数量增加流量的质量一定是下降。下降之后我们用什么增长支持?比如我的客户做教育,MBA的人群,这个人群不多,这个时候怎么办?他需要很大的增量,这个时候我们需要扩展其他的人群。比如说研究生的人群,比如说硕士这样的人群。但是你投放这些人群的代价变得非常高,你怎样看待这些问题?其实这些策略是我们增长过程中必然考虑的策略。

比如投研究生我可以看到ROI非常差,但是我们可以通过归因的模型,做增长一定看归因,看投放之后这些人有没有转化成搜索MBA,然后再成为你的客户,通过归因的数据可以帮助你反推你的策略。

比如说很多人进行研究生的落地页,说在职研究生很好,但是MBA也很好,我先这样把他转化成核心人群,然后把核心人群转化成我的客户。这个需要数据支撑,用归因途径来看。我可以看这个途径,并且可以更准确的计算,从而支持下一段的策略。

如果说数据有用,我们看效果好就投资,效果不好不投资,当然没有把核心人群挖过来不投,一定挖过来,一定用增长,一定用数据帮助你找更多潜在用户,去转化这些潜在用户,这是我们今天探讨的事情,这是我最近做的案例,我觉得受到这些挑战,解决了这些挑战觉得很有意思,这些挑战不一定很有趣,但是真的是血与火的考验。

范冰:现在流量越来越多元。我们今天一线做业务的同学非常多,做产品做营销。大家很关心,很多时候关心行业有什么比较好的标杆,有什么好的参照的东西。很多人都是学别人案例,但是案例这个东西随着流量红利的消减也会消亡。现在流量红利越来越少甚至消亡,我们怎样思考新的增长空间?我们怎样找增长点?有哪些角度有哪些抓手?这个问题我想给请商来瑞老师来回答。

商来瑞:针对这个问题我说一下自己的思考。

我给大家举个例子。第一个例子是2014年年底,当时还没在滴滴就职,是在一家即将成为中国最大的家政平台的,这个业务刚上线一个月,一年以后确实是成了最大的平台。那么这个业务增长过程里面,增长引擎依赖于什么?

首先我们可以看到业务的特征是什么?我们定义的家政主要聚焦在小时工,因为这是一个高频需求,这样用户可以持续地留在平台上面,这类用户可激发且容易获取。但是这个业务有一个特点,所有的保洁阿姨服务面积只能以商圈来计算。所以我们通过线上或者通过传播的方式,这样并不能获得多少用户,所以只能通过商圈。

我们的摸索很快,大概只用了几个星期。最终我们的方案是寻找各个商圈亲子乐园的商超,然后在这里进行小规模长期的线下地推。我们通过这种方式每个点每天可以给我们带来20个有交易行为的消费者。我们最多的时候,只在北京一个城市每天同时开展50场地推。为了做好这个地推,最重要的工作就是招聘50个实习生。

因为我们之前开展过一些工作,所以我们当时有1到2万个兼职可以为我们服务,推动我们的订单量。这个业务模式在北京之外的其他城市非常适用,所以我们的订单量从每天两千单增长到一万单,成为行业的龙头老大,帮助我们A+轮融到非常大的融资。

这个案例说明什么?大家在做增长的时候,一定是基于业务的特征,这个特征有可能是我们用户的消费频次或者是金额,也许是我们供给侧的能力,也许是其他有可能的因素,你要把所有的因素考虑全了,然后考虑真正适合这个业务最优的一个增长策略。

第二个案例我想先说一下我的心得,我们在做一个业务增长的时候,基于渠道的增长是最狭义的做用户增长的方式。我们在这个狭义层面再往上走到一个广义的层面,所有增长负责人并不是渠道负责人,所有增长负责人一定是业务闭环负责人,你必须考虑这个业务所需要考虑的最重要的职能。

我们当时业务在北京的定价是25块钱一小时,但是南京定价是35块钱一个小时。我们当时认为定价参考是合理的,因为是基于当地的供需博弈制定出来的价格。但是在南京我们的订单规模达到500单后就没有继续向上拓展。我们花了半年时间,这半年时间我们持续地做定价,通过渠道构建来解决用户获取问题,只要我们想积极地获取用户,这个问题一定能够得到解决。

但是执行半年之后这个问题并没有得到很好的解决。这个问题我们花了半年才做出了正确的决策,南京这个城市不应该35块钱一个小时。因为这个业务在当地是一个小众业务,我们没有在做小众业务去当地收割小众市场的利润,而是做大众业务收割用户群。

所以做增长的时候,不仅仅考虑渠道增长,你要考虑定价、交易模式、产品整体的核心体验。我们一定要看产品的留存率,这是一定要看,否则所有的工作都是白白浪费。

范冰:刚才提到了,包括滴滴现有增长负责人,这两年公司开始组建增长团队,因为增长不是一个人单打独斗,是一个团队的过程。请问张溪梦老师,在搭建过程,这个公司的增长团队有哪些价值?应该怎么搭建?

张溪梦:我们客户认为一个最主要的问题就是增长团队怎么搭?我发现过去两年时间很多公司或者很多企业都照猫画虎,反而产生很多内部摩擦和负增长的现象。给大家简单解释一下。

首先一个企业的产品增长或者业务增长,是一个闭环。但是有它的生命周期,在不同企业发展阶段增长团队应该不一样。比如一般来说,好的互联网产品早期应该是工程驱动,是产品驱动,是免费驱动。早期的时候可能是一个工程师,如何在产品里面做自增长的模式,通过核心设计师,可能小规模团队在一起合作,然后把产品内部的核心转化点优化,就能看到很好的效果。

一般来说企业进入第二阶段,你对于你的渠道进行各种各样的优化。一般是付费的优化,这个阶段你如何能够通过数据的方法,能够很有效率计算我们获客的基本成本,以及这个用户单位能够给我们的业务产生的价值是多少?这个价值叫单位经济学,这个指导下面我们把各种渠道进行优化。

这个阶段一般团队扩展成以产品经理,以工程师,以运营或者营销的团队,可以加入,这就变成潜在的增长团队。这个增长团队需要负责获客、用户的体验、用户的黏度、病毒营销以及商业变现等各个方面的提升。所以你的增长团队要扩展。

但是这三个时期需要团队具备不同的能力,组织结构相应不太一样。如果我们照抄照搬,比如说把优步搬过来放到滴滴,可能非常不恰当。我们外部进来的这些增长负责人,比如可口可乐出来的一个首席增长官,我最近也在写相关的书。这些人一般进到企业里面,会产生巨大的摩擦。因为很多时候产品经理已经不知道谁应该负责什么?工程师之间也会出现很多疑惑,包括投放的人员、运营也会出现困惑。

因此我个人建议,无论是做产品还是做运营还是做品牌,应该理解这套原则,这是一个方法论,不只是一系列案例的组合。同时,我有一个核心理念,我觉得最核心的增长团队往往都是在企业内部。

所以现在在座的各位,未来都能够成为企业的首席增长官,成为企业内部的增长负责人。所以每个人的学习能力和迭代能力,对数据的理解,对产品的理解,对业务的理解,这些都是大家职业发展中一个潜在的空间。所以我的个人建议就是企业这样来打造增长团队,在内部实现增长。

范冰:下一个问题给宋星老师,你认为和传统企业合作的过程中,把互联网的方法论搬到传统企业,存在哪些问题?有哪些矛盾?怎么解决?

宋星:不管是传统企业还是互联网企业,任何增长都是企业面临的挑战,我不觉得互联网企业和传统企业有差异。首席增长官和CEO谁最创新?当然CEO最创新,弄不好要下课。

前两天去SAT,SAT市场部跟我说他们很希望自己在投放时花钱的效果能够有提高。我说这个没有问题,2B也是有很多方法的,但是你们得听我的,比如说这个页面必须怎么改掉,你的官网得有什么变化。他们说这些做不了,这些都是美国总部那边做的,我们只能翻译成中文,我们只能在文字上做变化。我说没有办法,做增长最重要的事情是执行。有了方法论却告诉我们不能改动,那就是很麻烦。

比如过去的客户中有一个航空公司,我建一个漏斗模型,通过漏斗来判断。因为一般的旅行网站选完了航班之后,价格自动出现。他不出现价格,他必须点一个按钮才到下一页,出现航班价格,然后用户说这个航班太贵,又返回上级页面选航班,所以它的转化率特别低。我们找到这个问题且改正后转化率提高十倍以上。但是他的系统油又不能随便换,等他换了已经一年半以后。

所以我认为这也是传统企业和互联网企业的最大差异,互联网企业可以马上修改,但传统企业不能这样。他可能意识上不是这样,但是他做增长确实有一定难度。传统企业而言对于数据的价值意识是比较到位的,但是要让这些数据发挥价值,其实还需要有断臂的勇气。

我还有一个故事,是销售一个相对价格比较高的产品。他每个月计算ROI只有1.5,一计算这么低,然后所有人拼命做,做完了以后这个月还是令人失望,ROI还是这么低。下个月大家还是很紧张,数据是不是起来了?如果ROI越来越高,老板很开心,员工也很开心,然后大家都会放松一点,但是再下个月之后ROI又降下来,老板又会批评,ROI永远是波浪的。

所以我们怎么看这个问题?传统企业说我继续努力。我们一分析很有意思,当月获得的这些客户真正发生转化特别少,只占一小部分,一半都不到。第二个月仍然有转化,甚至有些转化1-2个月才发生,这个时候它的计算推翻重来,不能用当月收入来计算,因为当月收入是之前若干努力的结果。

所以这些数据对于传统企业的价值,通过非常简单的逻辑就能看到很多有意思的故事,所以我一直觉得传统企业不是没有决心,而是他们确实缺乏像互联网企业那样灵活的方式。

我们的产品团队、运营团队,每个人都是增长专家,老板也有一个增长顾问,这样很好。因为既懂业务又懂数据,如果真的把这些人集中起来放一个部门,这个部门会变成散沙,这是我自己的经验。

你首先认可数据价值,老板也要认可,其次有断臂求生的勇气,你愿意改变现状。我经常用这个方法跟传统企业打交道,他们不见数据不会动心,他们看到说原来这么有价值?我们没办法彻底让这些企业变成像互联网企业一样,但是可以利用我们的方法论去解决他的思维,这样企业也愿意做。

范冰你们认为未来首席增长官会成为标配吗?如果会的话,那么这个职位和传统的市场营销职位有什么区别?

张溪梦:当然会,一定会,绝对会!我觉得他们的核心区别,前者要管理全生命周期,营销是管理一个阶段,所以我建议大家跨界,如果做营销你得了解产品、了解工程、了解研发,如果今天做产品需要了解业务,核心还是围绕业务,对内是业务,对外是客户。

商来瑞:基于我职业考虑,我认为一定会的。这是商业社会基于分工不断细化的必然结果。

以前钱是老板自己管,后来有财务;以前人是老板自己管,后来有了HR;以前业务是老板自己管,现在有了增长负责人。业务是三块工作,战略、战术、落地。老板缺战术,战术的部分一定会被用户增长负责人重建,这是必然趋势,不可逆的。

宋星:从现实角度来说,对这个人要求太高,确实很重要,这个人一定是CEO。未来我相信一定有一个人负责数据,首席数据官非常实在。你分析数据最终形成策略的还是老板。我认为分工可以细化,我们未来可以用AI解决很多问题,但是无论是投资角度还是从运营、市场角度,CEO是最终负责人。谁最大责任,谁就一定看增长,否则他要下课。(完)

本文来自企鹅号 - 三节课媒体

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