企業為何需要產品級敏捷?

2017.3.8, 深圳, Ken Fang

企业获利只剩个位数;但企业内每个员工, 都已加班、加点、拚死拚活到了最大的极限。 问题到底出在那里?

很简单;大家都把每天在企业的 16, 18个小时的时间、精力, 都用在错误的地方: @ 用在去满足流程的指标。 @ 用在制作向领导汇报的材料。 @ 用在只为维护自身 KPI 的扯皮。

许多企业会走向危机, 都有其自身的因素,但也都有共通的点: @ 由一群毫无经验、毫无基本概念的员工, 制定企业内部, 开发产品的流程、指标。 @ 领导永远离团队成员好遥远;领导的办公室到员工的坐位, 永远是企业内那一条最远的路、最长的距离。 @ 企业内没有人做错事;同时企业内也没一件事是做靠谱的。

将产品做的有竞争力、有高利润, 其实也很简单;道理大家都懂的;Amazon, Google 会成功,也都只是基于这些的道理: @ 永远的只面对客户;而不是流程, 更不是领导。 @ 企业的核心是:团队中的开发人员与测试人员。

产品级敏捷, 便是要借由五个核心的工程实践, 要将团队引入到正确的做产品的轨道上: @ 永远的面向客户;永远只做对客户有正面影响力的事。 @ 永远的以开发人员、测试人员为核心。 @ 永远的协作;协作即时发现问题、协作即时解决问题。

产品级敏捷;我们真的已经找到个方法, 能去好好的做产品⋯ 让企业只专注在最核心的事物上:客户、产品、员工;少折腾、少浪费。

企业要的不是整天搞变化、搞亮点,但却完全无视客户、产品、员工的存在。道理人人都懂的:没有以客户、产品、员工为基础的,搞的企业的变化也好,变革也好,都是宛如建在沙滩上的房子⋯没用的。 所以,产品级敏捷不是要在企业内搞亮点,更不是要高举什么企业改革的大旗。

产品级敏捷,只是期望企业能很务实的以客户、产品、员工为核心,把产品给真正的做好,使企业自身,不仅能高获利, 更能使企业能对客户产生真正正面的影响力;使企业长青。

真正将产品级敏捷能落地;而不是表面的形式;团队就ㄧ定能打造具竞争力的产品与幸福的团队。但,天下没ㄧ下就成就的事;过程中,要回顾,要思考,要持续改善⋯

天下任何伟大的成就,都是来自于 “持续改善”⋯

不思考持续改善,遇到问题,就只是批评是这个不对,那个不对;这样的思维, 只是给自己寻找ㄧ分安全感罢了⋯

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