微服务产品级敏捷: 重新定义软件需求分析

2016.11.3, 深圳, Ken Fang

研发团队长久以来,就一直与市场、产品管理团队,花费大量的时间、人力,辩论著某某需求,有没有价值?有没有必要性?然而,遗憾的是,即使研发团队搬出再伟大、再新潮的敏捷或软件工程的实践,似乎也抵挡不住来自市场、产品管理团队的海量需求、压力?

为何研发团队越专业的与市场、产品管理团队谈需求价值、排序,却往往换来的是更大的反效果?

唯一且根本的原因是:研发团队往往都并没有学会,如何与市场、产品管理团队产生 “综效”⋯

如何将自己当成市场、产品管理团队去深度思考:自身应该先能为市场、产品管理团队做些什么?然后,如何引导市场、产品管理团队能为我做些什么?

假如,研发团队没具备这样的 “综效” 思维;永远都只是看到自己,永远都看不到市场、产品管理团队,那市场、产品管理团队,也绝对是用同样的思维,对待我们。其结果是可想而知的:

" 你研发团队要砍我的需求,那我本来提三个需求就够了,我现在就提二十个⋯"

所以,在微服务产品级敏捷中,为了使市场、产品管理、研发团队产生 “综效”,一直都很强调⋯

@ 市场、产品管理团队,负责版本需求的广度。

@ 研发团队经由微服务产品级敏捷场景分析的工程实践;分析、设计版本需求的深度。

市场,产品管理负责 “广度”,研发团队负责 “深度”,便自然而然在产品开发的过成中,形成了最佳的 “综效”。

总之,研发团队假如情商够高的话,就应该不会在市场、产品管理团队的面前,说某某需求没价值。因为,这样的说法真的是很伤人的;而伤人一万,往往是自损三千。

总之,期望研发团队能学习且真正懂得什么是⋯以退为进。为产品、为市场团队、为产品管理团队、为自身的团队,都能同时谋取到最大的利益。

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