实施双模式IT时需避免的7个常见错误

由于许多IT团队都在努力应对来自业务的日益增长的需求,双模式IT正在流行开来,这是一种平衡的方式,以保持在成功的数字转换过程中提供创新的新应用程序。

根据最近的调查显示,近40%的首席信息官接受双模式IT,其余大部分计划在未来三年内实施。而且,尚未采取实施双模式IT的措施在数字化战略绩效方面表现最差。

显然,时间是关键,在其报告“启动模式2启动双模式IT”中,Gartner建议IT组织“即使不认为自己已经准备好,也要开始模式2项目。但这并不意味着你应该盲目地进入双模式IT,忘记那些已经冒险走过这条路的人的错误。

基于我们与客户和潜在客户的合作,我们确定了在实施双峰IT时避免以下七个错误和误解:

1.认为双模式IT只会影响IT行业 - 当我们的客户表示“双峰IT是真正的双峰业务”时,我们的一位客户说得最好。在改变IT运营方式的同时,双峰IT也会改变业务运营方式。模式2是将IT和业务结合起来,共同为市场带来新思路。这就要求企业更积极地参与其中,并采取不同的计划,预算和决策方法。

2.缺乏强大的(商业)领导力 - 强大的IT和业务领导力对于实施双峰IT至关重要。负责建立模式2的个人需要成为一个强有力的领导者,最好是一个商业领袖。这是因为模式2的目标和关键绩效指标与模式1完全不同。当模式2由模式1思维模式的人设置时,他们倾向于把注意力放在错误的事情上(例如,前期规划与学习去技术评估与商业价值等),限制了团队的成功机会。

3.混淆模式2与“敏捷” - 关于双峰IT最大的误解之一是模式2是敏捷的代名词。不要误会我的意思;迭代开发是其中的关键部分。由于对数字应用程序的要求往往是模糊的,因此团队需要短时间,反复循环,创建功能,释放它,并根据用户反馈持续迭代。但是Process元素超越了敏捷,包含DevOps实践(为了实现持续迭代所需的部署敏捷性)和新的治理模型。

4.没有为模式1 / 2创建专门的团队-只有一个团队同时充当模式1和模式2的组织将不可避免地失败。对于初学者来说,模式1总是优先于模式2。当您的SAP生产实例下降时,您的团队将放弃一切以摆脱困境,将创新项目搁置在架子上。第二,在我们的文章中,关于如何实现双峰模式,模式2团队需要一组独特的来自模式1的人员,流程和平台。强制一个团队完成两样任务是很难成功的。

5.不要过河拆桥—在构建您的模式2团队时,重要的是要确定个人,通过与工作的切实联系来帮助培养和优先考虑新的项目理念。这些配对者对业务有着深刻的理解和关系,他们可以利用这些关系来发现新的机会,这些机会可以被模式2所利用。如果没有它们,就很难确定哪些项目能够带来真正的业务影响。

6.保持模式1和2完全分离——当我们相信模式1和模式2团队应该有独立的报告结构时,这两个团队永远不应该相互隔离。事实上,这两者应该密切合作,密切合作,无论是将模式2的数字应用与记录系统集成,还是将数字应用程序的维护转移到模式1中,一旦面临关键任务,稳定性和安全性就比速度和敏捷性重要。

7.忽视技术债务-模式2是快速将新应用推向市场的一个好方法。然而,你不能以积累技术债务为代价快速行动。LV =保险公司的快速创新团队已经养成了定期重构Mendix应用程序以确保可维护性的习惯。正如罗德•威尔莫特(Rod Willmott)最近在《福布斯》(Forbes)杂志上所说的,“经过近3年的经验,LV =现在正愉快地修改和扩展复杂的模型,证明这个平台不仅仅是‘简单或前端应用’。”

尽管75%的IT组织将具有双模能力,到2017年,Gartner预测,一半将产生混乱。不要认为!避免上述错误给你实现双峰正确和持续的业务结果:右驱动数字创新举措。

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