服务设计思维

在目前的日常工作中,我们的视野往往只着眼于屏幕上的人机交互,我们的身体也很少离开办公室以外的环境。那么,是否有一些思维方法,能够帮助我们站在更加宏观的角度上去思考问题,去探索更广泛的设计机会呢?

也许服务设计能给我们提供一些答案。

最近读到的一本书,This is Service Design Thinking,对服务设计思考模式及方法运用进行了深入系统的研究,这里结合书中的一些观点,将自己粗浅的理解和思考一并记录下来。

一、什么是服务设计

说到“服务设计”这个词,相信很多设计师都并不陌生,它存在于我们生活的方方面面中,大到城市交通系统,小到银行柜台服务,都充满着服务设计的影子。但如果要让我们给服务设计下个定义,可能一时半会儿又说不上来。那么,到底什么是服务设计呢?

至今,服务设计都还没有一个明确的定义。但我们可以通过学术界及业界的一些典型观点来帮助理解:

我们可以将服务设计理解为是 一种新的思考方式,它结合了各种专业领域的不同方法与工具,目的在于改善既有的服务或建立新的服务。

当我们的思维方式从人机界面的局限中跳出,除了思考人与系统之间的互动关系,还会去探索人与人之间、人与事物之间、不同系统之间的互动关系时,就进入了服务设计思维的范畴。

为了能更好的理解服务设计思维,我们需要先接触一些与服务设计相关的关键词:

在服务设计中,除了顾客、服务提供者、服务设计者这三类显而易见的角色之外,还有一个比较重要的角色概念,叫做 利益相关者 。什么是利益相关者呢? 利益相关者包含却不仅仅包含顾客和服务提供者,只要是与项目有利益相关的人,例如服务提供者的合作伙伴、竞争对手等,都是利益相关者。

在服务设计中另外一个非常重要的概念,就是 接触点 。在进行服务的整个流程中,不同的角色之间发生互动的地方,称为一个接触点,一项服务是由多个接触点所组成的。

服务设计的核心,就是对接触点的设计。

服务证据 是与每个服务流程相关的有形证据,举个例子,你在旅游中买下的纪念品,就是一种服务证据。

服务一般可以分成三个阶段进行分析,它们分别是 服务前、正式服务 和 服务后,这是一个轮替的过程,一般用环形图表示。服务的发生往往不是一次性的,上一次服务的体验会影响到下一次服务的选择。

二、服务设计的五大原则

1. 使用者中心

由于服务的根本目的是要满足顾客的需求,所以必须以使用者为中心去设计方案。要做到这一点,就需要我们实际去了解顾客的习惯、文化、社会背景和行为动机,运用一些方法和工具去洞察顾客的需求。

2. 共同创造

由于顾客的类型多种多样,不同的顾客的需求与期待也有不同。同时,提供服务也需要许多不同的伙伴参与,比如一线的服务人员、后勤员工、经理人员、营销人员、设计人员、工程人员等,有时候还包括机器,如自动贩卖机、网站、app等。所有相关的参与人或物,都会对服务方案有或多或少的影响,所以在设计方案时,我们需要联合各方的力量和意见,一起协作,共同创造。

3. 按顺序执行

服务由一连串彼此相关的具体行动组合而成,不同的接触点的互动有时间线和先后顺序。就像一场好的话剧一样,好的服务设计应该以好的开头引起顾客兴趣,再用环环相扣的美好的接触点体验,给顾客留下深刻的印象。

4. 实体化的物品与证据

服务的实体证据有很多种形式:如账单、信件、电子邮件、产品目录、纪念品等等。善用实体证据,可以提高顾客的忠诚度,彰显那些容易被忽视的幕后服务工作(如将洗手间的卫生纸折角代表清洁工作已完成),滥用实体证据则会造成反效果(如频繁发送用户不感兴趣的广告邮件)。

5. 整体性

由于服务是在真实环境中执行的,顾客会在潜意识中运用感官接受环境传递的信息,会用眼睛看、用耳朵听、用鼻子闻、用手接触、去品味所有的服务表现形式。所以,我们也需要将整体的环境因素纳入考量范围。

三、如何进行服务设计

说到这里,我们对服务设计应该已经有了一个大致的概念,那么,接下来我们要如何进行服务设计呢?服务设计的流程是怎样的,我们可以用的工具和方法又有哪些呢?

首先我们需要知道的是,服务设计的流程并不是线性的。服务设计思考的重要特色之一,就是不去规避错误,反而希望尽可能地在过程中发现错误。

服务设计的专家们把这样的一个流程分为四个阶段:探索、创造、反思 和 执行。在服务设计的每一个阶段,都可能必须回到前一个步骤重新来过,甚至从头开始,你需要做的,就是从上一次过程中发现的错误中学习。

探索阶段,我们需要做的就是发掘新想法,站在不同利益关系人的角度思考,发现问题,尝试针对特定服务提出新的观点。

创造 是设计流程中有所产出的阶段,和下一阶段 “反思” 有紧密的关系,它们是设计流程中会发生最多次反复重来的两个阶段,需要针对设计想法与概念进行不断地测试推导再重来。我们的任务是依据探索阶段所理清的问题,建立实际的解决方案。为了确保方案是全面可持续运行的,我们需要纳入全部的主要关系人,与跨领域的团队成员合作,建立原型并进行测试。

执行阶段 是将想法转化为行动的过程。我们把设计出来的服务方案实际应用在组织的各个单位中,让不同的受众参与进来,确保方案能让不同角色信服。

服务设计专家们列出了各种可帮助我们达成阶段性目标的方法与工具,可供选择参考:

虽然在图中不同的工具被归类在了不同的阶段下,实际在我们使用的时候,大都是可以任意组合运用的。其中相当一部分工具大家应该也比较熟悉,在此就不一一介绍了。下面给大家介绍其中六个在服务设计中较为重要和常用的工具(图中浅红色底的内容):

1. 利益相关者地图

图上这个就是一个典型的利益相关者地图。它由两个同心圆组成的,小圆中展示了内部的利益相关者,大圆中展示了外部的利益相关者。不同的利益相关者之间,透过箭头和图示的方式,表明了他们之间的互动状况。

除了图上的案例,利益相关者地图还可以有其他不同的表现形式,只要你能清晰地展示出内部与外部所有关系人的角色,他们在项目中的相对重要性及彼此之间的互动关系即可。

利益相关者地图能帮助我们站在更加宏观的角度思考问题,思考所有利益关系者所带来的影响,而不仅仅着眼于顾客和服务提供者本身。

2. 顾客旅程地图

顾客旅程地图是服务设计中应用非常广泛的重要工具。它能够描述顾客在使用产品或服务时的主观反应和感受。尝试回答图中三个阶段中的不同的问题,能够帮助我们了解顾客从最初访问到目标达成之后的全过程,以及过程中每个阶段的痛点。

通过顾客旅程地图,我们能够更加深入的了解用户,理清服务中所存在的接触点,发现已有的服务流程中的问题,或者探索新的服务流程的框架;除此之外,还可以使用它比较自身和竞争对手所提供的服务。

3. 服务原型

和交互同学最熟悉的界面原型不同,服务原型的形式比较多样,它可能会包含界面原型,但远远不仅于此。我们可以根据原型的实现成本和精细程度,将服务原型大致分为四个层次:讨论原型、参与原型、模拟原型、试点原型。

讨论原型 的成本最低,他与我们常做的用户访谈类似,一般是招募5-10个用户,在1个小时左右的访谈中带入一系列的接触点模型的方案,并根据你计划的用户旅程与他们展开讨论,以规避服务定位中可能出现的重大错误和显著难题。

参与原型 是讨论原型的升级版,它的不同之处在于是在服务预计发生的环境中完成的,可以观察到在实际环境中人们是如何操作的。

如果说参与原型是在真实环境中的低保真原型,那么 模拟原型 就是在真实环境下的高保真原型。它的完成度和可视效果更高,花费的时间也更长。模拟的目的是为了发现设计时难以获知的未知因素,继而改进真实的体验。

试点原型 是一个测试版的服务,它已经具备了可供使用的基础设施、人力资源等条件,为了确保服务能够在长时间内可持续地适用于大批量用户,在服务正式全面对外开放前,需要先发起试点。这就好比游戏公测前会招募玩家进行内测一样。

参与和模拟原型是最常运用的服务原型。制作这样的一个服务原型,一般需要 五个步骤:

首先,将顾客旅程地图制作出来,规划顾客从最初访问到目标达成之后的全过程

招募参与原型测试的用户,定义他们在服务中所需要扮演的角色和需要完成的目标

将设计好的服务旅程中每个接触点的体验所需要的原型制作出来(这里的原型可能是手绘的草图、电子界面、3D实物等)

布置额外的工具和基础设施

最后,邀请参与者在真实的情境中扮演之前所定义的角色并完成目标,从而发现服务体验中可能存在的问题

4. 服务蓝图

服务蓝图是在服务设计中运用最广泛的工具之一,我们经常会在一些设计师的服务设计总结中看到它的身影:

从图上的案例可以直观的看出,服务蓝图不仅包括横向的顾客体验服务的过程,还包括纵向的内部协作,以及服务中可见的实体表现。

图中4个主要的行为部分由3条分界线分开:

第1条是 互动接触线,表示顾客与服务的直接互动。一旦有一条垂直线穿过互动接触线,就表明产生了一个接触点。

第2条分界线是非常关键的 可见度线,这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的分开。这条线还区分了服务提供者的前台与后台工作。

第3条线是内部活动线,用以区分服务人员的工作和实施服务之前的内部工作。

蓝图的最上方展示了服务的实体表现。一般在每一个接触点上方都能列出相关的服务实体表现。

服务蓝图能促使我们全面深入地了解所提供的服务,有针对性地设计服务过程,以更好地满足顾客的需要;有助于企业建立完善的服务体系,明确服务职责,有针对性地开展员工的培训工作;有助于理解各部门的角色和作用,更好地合作;能够帮助识别服务提供过程中的失败点和薄弱环节,改进服务质量。

5. 顾客生命周期图表

顾客生命周期图表展示了顾客从第一次接触服务,一直到最终停止选择使用这项服务的全部过程,常用于探索或反思企业的长线营销策略。顾客生命周期一般可以分为五个阶段:客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退、客户流失。我们可以通过思考不同阶段的关键问题来帮助决策:

阶段一:如何吸引潜在客户转化,我们与竞争对手相比有怎样的优势?

阶段二:如何提高现有客户价值?用什么吸引客户增强粘性?

阶段三:如何保持客户忠诚?是否应该制定一些回报客户的机制?

阶段四:客户为什么会衰退?如何延长用户生命周期?

阶段五:客户因为什么流失?如何挽回流失的客户?

6. 商业模式画布

最后想说的一个工具是商业模式画布。商业模式画布是做可行性测试或头脑风暴时的一大利器。它通常由如图这样的九个方格组成,使用者需要按照一定的顺序来使用这个工具:

首先,我们要了解目标用户(客户细分),再确定他们的需求(价值主张),想好通过什么渠道接触到他们,怎么盈利(收入来源),凭借什么筹码实现盈利(核心资源),哪些人可以提供帮助(重要合作伙伴),将在哪些地方付出成本(成本结构)……

如果条件允许,尽量选择一个较大的平面来画图(比如墙面或大白板),以便留下足够的空间思考和实验。用便签贴记录想法,逐渐把每一格贴满,在填写的过程中,尽量列出多种不同的可能性,然后再根据当前的实力和既定的目标,选择合理的方案。

我们不仅可以通过商业模式画布规划经营策略,也可以用来研究竞争对手,借鉴别人的成功经验。

如果你有耐心坚持读到这里,并对其他工具和方法感兴趣,推荐延伸阅读 This is Service Design Thinking 这本书。

Anyway,无论实际工作条件是否允许我们将设计延伸至屏幕以外,尝试使用服务设计的方法,能引导设计师更深入地去思考问题,发现设计机会,创造更优的解决方案。

李嘉娜 腾讯交互设计师

腾讯社交用户体验设计部-商业产品中心交互设计师。爱生活爱记录,喜欢一切鲜活有趣的事物。

原文发布于微信公众号 - 腾讯大讲堂(TX_DJT)

原文发表时间:2017-10-06

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