管理小型技术团队的方法

相对于大公司来讲,创业型公司所拥有的人才可能没有大公司那样齐全,很多岗位也是缺胳膊少腿,但是在创业型的团队中总会有那么几个很符合需求的人,这几个人,就是所谓特种兵小队。这是在创业型公司最常见的一种现象:虽然开发人员少但技术经验及其丰富,他们在团队中不仅充当老板的角色,还可以引导其他经验不足和资历尚浅的入门开发人员。

一 强力碾压

有一种团队,叫个人;有一种程序员,叫大牛。

国内有很多研发团队,一开始的时候,开发团队往往就只有一两个人,比如某些著名网游,只由2个程序员完成开发;有些很流行的软件,也是一两个人就做完的。比如最早的中文系统UCDOS、王江民的杀毒软件、网易的163邮箱系统、腾讯的QQ、UC手机浏览器、早期的自研游戏《大话西游》、著名网页游戏《弹弹堂》以及《傲视天地》等等……都是由极少的人数完成的。

这种人少且开发经验精悍的团队不仅仅是小公司的特色,也是很多大型互联网公司,在项目初期做实验性开发,的一种团队构建方案。我曾经在一家大型的互联网公司工作过,任职期间,就执行过无数次这样的实验性开发。这是一种很正常、理智的策略。互联网应用的市场风险非常之大,为了保障项目在人数少的情况下有一定的成功几率,公司一般都会挑选比较精干的开发人员来担此重任。但是这种配置也有明显的缺点,就是很多专业岗位被可能并不够专业的人来兼任。

这种项目在需求上最大的特点,就是程序员自己决定了软件需求。通常这类项目都带有很新的创意,或者是较高的技术难度。在新技术或新的应用领域出现的时候,这类情况是常见的:比如PC刚刚流行、互联网刚兴起、智能手机潮流出现的时候。前面说到的UCDOS,江门杀毒软件就是在PC流行初期出现。网易163邮箱,QQ也正是在互联网兴起阶段,UC浏览器则是在智能手机开始流行的时候出现的。

然而就算是在这种项目中,需求变化还是一如既往的存在,甚至变化更快。不过开发人员数量少,相对来说能力也比较强,所以解决问题的方式和多人团队有很大的区别­­——产品会瞄准有限的一两个突破点来设计;由于人数少,所以可以减去大量的需求沟通工作;程序员自己身兼数职去解决问题。

二 “特种兵小队”的角色

一般“特种兵小队”的角色有以下几种:

  • 项目经理, 这个角色往往会由一些公司的老板来兼任。
  • 主程序员。
  • 主美术或其他支援角色。

1. 项目经理的职责

项目经理是很关键的一个角色,好的项目经理在开发过程中,还会不停的组织团队建设,增进互相之间的感情,并充当生活文娱项目的主要组织者。总结来说:承担这个角色,必须同时具备领导能力和产品设计能力。所以,项目经理是一个很具有挑战的岗位。项目经理的能力要强,因为他要承担很多的职责:

  • 搜集用户需求意见,提供产品推广、发布资源。
  • 协调各种外部资源,也负责开发进度的汇报。
  • 项目的主心骨、总需求代表、主测试人员、核心推广和销售员。
  • 给团队中其他人加油鼓气,也经常出面延揽人才;
  • 提出产品需求;
  • 日夜不停的试用产品,给出修改意见;
  • 时常去联络用户,听取用户意见;
  • 到处联系推广资源,亲自参与推广材料的撰写和制作;
  • 总结回顾推广效果,研究产品和用户反馈的关系。

2. 项目经理的期望和诉求

所处这个角色的人,通常具有强烈的进取心,对于产品的成功抱有很大的期望,他们的成功取决于这个产品的成功,因此他们会用尽所有力量去协调资源,投入一切到他们认为有价值的活动中去。

3. 项目经理的优势

小团队的项目经理,需要是拥有大量项目运营的实战经验——

他们可能是从市场工作出身,深谙用户的需求,所以对于推广非常有心得,这个优势能让他较容易的说服整个团队跟随他的想法;

也有可能他们是从技术、产品或者美术出身,因此他对于产品开发流程非常熟悉,能熟练处理各种开发过程中的问题,规避很多开发风险,甚至很多时候能身先士卒的投入到实际开发中,对于团结团队有很强的作用;

另外一种项目经理就是老板,老板具有最高的权威性,对于可能出现的争论,有一票否决的能力,对于那些需要冒较高风险,团队信心不足的项目,老板亲自来担任这个角色是最好不过的。老板是所有项目的财务最终负责者,对于各种资源的协调也有巨大的便利。

4. 项目经理的缺点

乐观主义,因为对未来充满希望,所以对风险往往预计不足。另外一个表现就是,只求项目在市场上成功,对于开发过程中团队成员的感受和诉求会容易忽略,总觉得项目成了啥都好办,然而这样可能让别的成员因为项目迟迟不“成”而失去耐心导致最后离开,或者他们觉得只要加班就能解决进度问题,致使整个开发团队疲劳不堪。运营推广出身的项目经理常常容易背上需求多变,爱折腾的黑锅;开发出身的项目经理却容易因为争取开发的资源,而和老板、市场部闹不愉快,导致能得到的外部资源较少;老板自己当项目经理最大的风险就是,让团队的人觉得他刚愎自用,不愿意听取意见。

5. 主程序员的职责

主程序员是开发团队的核心,项目进度和产品需求的确定都有他参与决定。这个职位需要有极高的责任心,带领整个项目成员工作。可以是一人或多人,如果是多人,他们的工作内容应该尽量分开。作为项目进度主发动机,他们负责确定需求,设计架构,编写文档,生产代码,然后调试、测试、构建、部署,并且时常参与产品设计会议,除了可行性方面的意见外,他们也经常主导产品本身的功能,同时也会参与很多客服和客户沟通的工作,从而得到大量的用户反馈——这经常是BUG的报告来源。有些主程序员还负责了对项目进度的把控和资源的管理工作,因为在老板充当项目经理的话,有大量的工作会需要他们来做,甚至连销售文案也会要求他们去写。因此说,在小型团队中,主程序员几乎是最有“权力”的角色,整个项目的具体工作,大部分都是和他们相关。总结来说:主程序员几乎就是团队的全部实施力量,必须是有能力,至少是有愿望成为多面手的人。

6. 主程序员的期望和诉求

小型项目的主程序员,通常希望通过项目快速证明自己的能力,以及快速去验证项目的想法是否有市场。他们希望项目能尽快完成,尽快有结果,并以速度和领先地位让自己的身价翻倍。

7. 主程序员的优势

承担小型项目的程序员往往都是工作能力比较出色的人,经常被称为“大牛”。而他们对项目的产品和市场理念,都有一定自己的看法。他们由认同项目,从而参加项目的开发,并且会利用自己对技术的了解,不断为项目出谋划策。而且他们的超强学习能力,还往往身兼多职,对非技术类的工作都能快速上手。一个合格的主程序员往往工作效率是一般程序员的10倍。他们热爱学习新技术和新知识,也会让项目本身能应用最新的技术和知识,从而令项目在市场上建立一定的门槛。这些程序员,既通晓如何解决各种技术上的需求和问题,比如性能问题、扩展性问题、安全问题,也知道产品设计中有哪些问题需要注意。

8. 主程序员的缺点

“大牛”们的缺点主要一条就是急躁。因为急切的想用成功项目证明自己的能力,所以一般不太关注项目管理方面的问题,只希望自己尽快完成项目。对于新手程序员的培养,以及建立长效的技术系统,往往都兴趣不大。另外一类则往往过于热衷新技术和高难度技术实现,只希望用产品来证明自己的技术能力,从而让产品的市场目标和自己的工作目标相背离,导致很多不必要的过度设计,或者过度使用不合适的新技术所导致的成本过高。

9. 主美术或其他支援角色的职责

负责及时提供所需专业资源给主程序员,需要有足够好的专业能力,降低主程序员和他之间的沟通成本。一般小型项目都极其缺乏支援角色,因此这些支援角色很多时候都是兼职的。但是通常公司不会安排太差的人来充当,因为这只是平白增加项目风险。不管是美术、编辑还是策划、测试人员,他们大多数都只能一个人参与这种小型项目。

10. 主美术或其他支援角色的期望和诉求

对于小型项目的支援角色来说,很多时候是因为上级安排了支援任务。他们一方面希望能通过支援工作,证明自己的能力和工作积极性,并给上级一个交代。另外一方面也希望能和开发团队成员建立人际关系,多认识一些人。

11. 主美术或其他支援角色的优势:

支援角色的优势就是他们几乎是“免费”的,所以如果项目经理或者团队能让他们多生产一些东西,项目本身就多赚了一点东西。

12. 主美术或其他支援角色的缺点

因为是兼职的,所以往往不能准时交货。在项目沟通方面也颇成问题,因为可能在地理位置上就不在一起办公,而且项目本身的信息公布,很多时候都是兼职人员参与不了的。就算每次都能注意沟通,人本身的注意力也是难以分割的。同事要做几件事情,这个结果必定会导致工作质量的下降。

12. 这种团队的合理管理方法:

在这种团队下,最重要的是要控制项目的目标,一定要精准而有挑战性,给开发人员最大的自由度,只要是向着既定目标前进,就不应有过多的繁文缛节。而给予的支持资源,也一定是要有很强的能力。

在管理上,要让开发人员感觉产品是自己的作品,并且及时得到用户反馈,能让开发进度以最快速度推进。很多时候程序员可以自己修改线上产品,直接更新服务等。虽然这些做法非常有风险,但是实践下来,真正的有能力的开发人员,往往会自己想办法降低这类运营风险——这虽然听起来并不是很靠谱,但是却真正的在无数次开发中出现过。

另外就是要舍得让开发团队更多的分享项目成果。当然这类团队很多时候本身就是创业团队。这也是为何很多公司都强调要“以创业的心态”来做公司,实质上,创业的心态只能存在于有创业的风险激励,以及有创业的自由度上,才能让开发团队有“创业心态”,光是喊口号是难以奏效的。而要满足团队的需求,打造具备“创业心态”的团队,就必须让承担项目经理的角色,具备分享项目成功的激励,比如收入分成或者股份奖励。

对于那些主程序员,必须给予一定的开发自由度,允许他发挥自己的创意和能力,但是也要时常提醒他们注意:达成项目的商业目标和市场目标才是真正的成功;高超的技术是体现在能否低成本实现成功的产品。

对于那些支援角色,我们在时间和质量上来要求他们,同时也应该分一些项目奖励来激励他们,尽量把他们转换成本项目的热心成员。

三 一鼓作气,再而衰

小型团队的优势就是人员精干,成本低,人员开发热情高。而劣势则是资源总体来说比较少,不适合做大内容量的开发,人员心态也相对比较急躁,不容易踏实下来长期去磨一款产品。

针对人员精干的优势,就需要项目的需求精准,如果瞄准的目标太多,人力上根本负担不了。有一些公司的项目在初期发展非常好,用少数几个人,就快速拓展了市场,于是就希望扩大战线,但是如果还是只用现有的团队,反而会让自己的优势丧失。因为精干的特种兵变成了要去打阵地战,他们渐渐丧失了“速度”这个最大的优势。久而久之,开发团队人员会觉得很“疲劳”,对于自己做的事情失去兴趣。

有时候项目初期并不太成功,碰到了很多难题,于是老板便想做一定的妥协,让当初的目标降下来,变成一个比较容易的项目。这样的做法本身无可厚非,但是也伴随着目标从数量少而高难度,变成数量多而低难度。因为目标变低,在开发团队心目中的“成功”的可能性也会降低,让很多人渐渐失去进攻的激情,开发效率也会变得不如从前。但如果要通过物质激励等方法来增进开发信心,又会让公司内其他项目组觉得不公平。

所以对于特种兵小队的高效作战,一定要选取足够有挑战性而且足够集中的目标。如果项目不是这一类,就不能仅仅采用简单的“目标管理”加上“成果分享”的方法来管理项目,而是要发挥更多的项目管理技巧:

频繁快速的需求确认手段:如果产品快速迭代,新功能和新内容能很快的推送到用户或者客户面前,很多互联网应用还要快速的获得用户使用的统计数据,以及直接的用户反馈意见。这些手段能让需求被理解错的风险就会大大降低,商业目标也更容易被实现。

团队成员间的良好沟通:团队内人员普遍比较精干,彼此间有良好的沟通,相互说下自己的经验和教训,减少犯错。另外一方面良好的沟通,也是对成员的尊重,这样有利于激发他们的工作热情。

充分授权发挥主动性:小型项目一般对于新技术和新方法的失误承受能力较强,因为本身不是特别复杂。而新技术新方法,或者新的产品方向,在小型项目上能获得的机会回报又特别的高。所以应该鼓励团队成员在小型项目上创新,就算出现了问题,也是一种非常有意义的知识积累。允许创新也是对团队成员的一种支持,让他们能在完成公司任务的同时,也在自己的专业追求上更进一步。这样就能更好的激发他们对工作的激情和责任心。而对于团队成员,为了项目所申请一些额外资源或者权限的请求,公司管理者也应该尽量以尝试的心态去支持,因为小型项目如果想要发展成功,是需要很多超常规的手段和方法的。

灵活的应对资源不足:小型项目不管是人力资源,还是财务资源或者别的一些专业资源,都很容出现捉襟见肘的状态。这个时候一般只有2个方法,要么想办法解决这些资源,提供给项目,要么只能接受现状,砍掉或者弱化资源不足的需求。

但是其实这两个方案都不是最好的,最好的方案是从产品方向上,尽量绕过那些自己不能承担的资源问题。因为这些资源问题就算能解决,也消耗了大量的成本,和当初立项的初衷相违背,要么让项目变得食之无味弃之可惜。灵活应对资源不足的问题,很多时候是需要创意和非常规手段,很多时候小型项目是否能绕开(或者也叫解决)这个资源问题,就是成功的关键。

比如很多游戏创业项目,本身能把游戏做出来已经几乎用尽了所有的资金,不可能投入更多的钱去做推广,这个时候把游戏的“收益股份”卖给一些有推广资源的公司,就不失为一种好的应对手段。尽管很多时候需要把超过75%的收益都要送给推广方,但是如果游戏能在市场上获得成功,下一款产品就会拥有较高的议价权。

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原文发布于微信公众号 - 韩大(handa1740168)

原文发表时间:2016-01-28

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