如何打造一只执行力强的团队

作者：vickyzhou(周璇) 天天P图项目经理

我们说项目的成功，三分靠战略打法，七分靠执行。可见执行力的重要性。事实的确如此，没有执行力的有效支撑，单纯讲战略模式只能是“纸上谈兵”，说起来好听，看起来好看，就是无法执行。战略打法的正确并不能保证项目的成功，成功的项目一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。

各个公司在模式相同或相似的情况下，执行力的作用就显得更为关键。优秀的执行能力不仅可以保证战略打法的推行实施，而且可以在执行过程中巩固、优化方向细节，形成模式和执行之间的良性双向互动。

项目成败的关键是执行力，有没有执行力，能不能取得效益，一定要坚持三项基本原则，第一，是“人员是前提”；第二，是“管理是动力”；第三，是“文化是核心”。

第一：人员是前提

有一则寓言故事，说某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦，于是老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心大志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。

大家讨论了三天，开了三天会，最后才想出一个自认为好办法：在猫的身上挂个铃铛。这个建议一提出，立即赢得一片叫好声，可是突然有一只不识时务的老鼠说，这个决策好是好，但我有一个问题，我想问一问大家，由谁去给猫挂铃铛。

谁来挂铃铛，就是由谁去“做”，也就是执行。当然对于老鼠们来说，完成这样的任务是有相当难度的，甚至是一个不可能完成的任务。

合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

团队在制定战略模式时，首先要想到的是自己的团队是否执行的了战略方案中的要求，只有战略模式和团队能力相匹配的，战略才会得到有效的执行，否则就不会有实际效果。

团队执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。愿干又能干的，被称为人财，是公司的宝贵财富，这种团队是可遇不可求的。第二类态度好能力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以通过培训，让他们变得能干；第三类态度差能力强，被称为人才，对于能干而不愿干的人员，很多老板很重视心态素养培训，甚至寄托在传统文化及宗教思想上，这样做也是需要的，但仅此还是不够的。试想团队都是成年人，自己的价值观和行为方式都是经过多年塑造而成的，改变他是很难的，所以关键还要设计能合作共赢的价值观、管理机制和协作流程，让其自动自发的变得愿干；第四类，既不愿干又不能干，态度差能力差被称为人裁，这类团队一般是被裁员的对象。

提高执行力，首先要选对人，把执行力强的团队招聘进来，然后让他变得更优秀。柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼团队队伍的执行能力。

第二，管理是动力

有效地管理把复杂的事情简单化，“执行”是目前管理领域比较流行的一个词，都快被大家说烂了。执行没有这么复杂，其实执行很简单，就一个字“做”，说到就要做到、做到就要做好。执行就是做，不言而喻，提高执行力就是提高做事的能力，团队不做你希望的事情，只会做你检查的事情。

能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。

引导团队自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”，即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。

目标管理就是能够促使团队自动执行的有效管理机制之一。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把团队目标和个人目标结合起来，能让团队为自己工作的同时实现大团队的核心目标。

有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位团队最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。

目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。

在FT团队中，我们要求每个FT成员细化自己的目标，目标方向与FT团队的大目标一致。 所有人的小目标都是朝着将FT团队大目标，比如将美容效果做到业内第一的实现的方向去制定。 分成若干小步骤，一步步的去完成实现，验证，鼓励，最终达到FT的大目标。 完成阶段性目标后的总结也非常重要，表扬和表彰执行力，制定下一阶段的大目标。

第三：文化是核心

毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是团队能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为团队共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。

要想使团队富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。团队发展壮大需要一大批执行力强的领导、团队，需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到团队文化中去。

建立执行力文化，首先要强化团队执行力的行为。人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。

可以在团队中，找一些标杆，骨干，先把一批人的执行力提高上去，从而去影响和带动同FT的其他成员一起高效起来，形成一股强有力的氛围。这些人最好是团队本身有一些影响力，且能力较强，或者人缘比较好的。 同时leader也要从中一起去推动，去配合，从上倒下的执行，才能更有说服力。

通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作,成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。

提高执行力，管理是动力、文化是核心，相辅相成、相互支持的，三大要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。