如何打造一只执行力强的团队

作者:vickyzhou(周璇) 天天P图项目经理

我们说项目的成功,三分靠战略打法,七分靠执行。可见执行力的重要性。事实的确如此,没有执行力的有效支撑,单纯讲战略模式只能是“纸上谈兵”,说起来好听,看起来好看,就是无法执行。战略打法的正确并不能保证项目的成功,成功的项目一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。

各个公司在模式相同或相似的情况下,执行力的作用就显得更为关键。优秀的执行能力不仅可以保证战略打法的推行实施,而且可以在执行过程中巩固、优化方向细节,形成模式和执行之间的良性双向互动。

项目成败的关键是执行力,有没有执行力,能不能取得效益,一定要坚持三项基本原则,第一,是“人员是前提”;第二,是“管理是动力”;第三,是“文化是核心”。

第一:人员是前提

有一则寓言故事,说某地的一群老鼠,深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦,于是老鼠们聚集一堂,讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明,并没有猎杀猫儿的雄心大志,只不过想探知猫的行踪,早作防范。

大家讨论了三天,开了三天会,最后才想出一个自认为好办法:在猫的身上挂个铃铛。这个建议一提出,立即赢得一片叫好声,可是突然有一只不识时务的老鼠说,这个决策好是好,但我有一个问题,我想问一问大家,由谁去给猫挂铃铛。

谁来挂铃铛,就是由谁去“做”,也就是执行。当然对于老鼠们来说,完成这样的任务是有相当难度的,甚至是一个不可能完成的任务。

合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际,就根本谈不上执行。

团队在制定战略模式时,首先要想到的是自己的团队是否执行的了战略方案中的要求,只有战略模式和团队能力相匹配的,战略才会得到有效的执行,否则就不会有实际效果。

团队执行能力取决于两个方面,一个是“愿干”,二是“能干”。愿干又能干的,被称为人财,是公司的宝贵财富,这种团队是可遇不可求的。第二类态度好能力差些,被称为人材,愿干而不能干,可以通过培训,让他们变得能干;第三类态度差能力强,被称为人才,对于能干而不愿干的人员,很多老板很重视心态素养培训,甚至寄托在传统文化及宗教思想上,这样做也是需要的,但仅此还是不够的。试想团队都是成年人,自己的价值观和行为方式都是经过多年塑造而成的,改变他是很难的,所以关键还要设计能合作共赢的价值观、管理机制和协作流程,让其自动自发的变得愿干;第四类,既不愿干又不能干,态度差能力差被称为人裁,这类团队一般是被裁员的对象。

提高执行力,首先要选对人,把执行力强的团队招聘进来,然后让他变得更优秀。柳传志先生对执行的看法是这么一句话,他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼团队队伍的执行能力。

第二,管理是动力

有效地管理把复杂的事情简单化,“执行”是目前管理领域比较流行的一个词,都快被大家说烂了。执行没有这么复杂,其实执行很简单,就一个字“做”,说到就要做到、做到就要做好。执行就是做,不言而喻,提高执行力就是提高做事的能力,团队不做你希望的事情,只会做你检查的事情。

能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素:标准、制约、责任。

引导团队自觉的去“做”事,重要的就是制定“有效的游戏规则”,即制定科学的管理机制,“两人分饼”如何做到皆大欢喜,规则就是“你先切,我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈,将其执行的方向导向预定要求,借风使船、顺水推舟,自动自发地去执行。

目标管理就是能够促使团队自动执行的有效管理机制之一。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,把团队目标和个人目标结合起来,能让团队为自己工作的同时实现大团队的核心目标。

有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理,老企业家拿了一根绳子放在桌上,让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子,但怎么推都不行,一推绳子就弯了。

这时候,老企业家说,你试试从前面去拉这个绳子,看会怎么样?儿子一拉,自然就把绳子拉动了。老企业家说,管理其实非常简单,你需要用目标把大家拉动起来

目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务,取得预期的绩效和结果。对一位团队最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标,即成果与目标是否相一致。

目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作,可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作,通过自己的努力实现目标,而不希望在他人的监督和控制下开展工作,完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。

在FT团队中,我们要求每个FT成员细化自己的目标,目标方向与FT团队的大目标一致。 所有人的小目标都是朝着将FT团队大目标,比如将美容效果做到业内第一的实现的方向去制定。 分成若干小步骤,一步步的去完成实现,验证,鼓励,最终达到FT的大目标。 完成阶段性目标后的总结也非常重要,表扬和表彰执行力,制定下一阶段的大目标。

第三:文化是核心

毫无疑问,一个具有高效执行力的团队,必须是团队能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为团队共同遵守的价值观,也就是说团队形成了高执行力的文化,才能称之为高执行力的团队。

要想使团队富有执行力,就必须将执行力形成一种文化,使其成为文化的一个组成部分,才能使每一个人都理解并深入实践执行力,只有这样,执行力才能充分发挥作用。团队发展壮大需要一大批执行力强的领导、团队,需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到团队文化中去。

建立执行力文化,首先要强化团队执行力的行为。人的行为影响人的思想和态度,改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑,而是由于微笑才快乐”。

可以在团队中,找一些标杆,骨干,先把一批人的执行力提高上去,从而去影响和带动同FT的其他成员一起高效起来,形成一股强有力的氛围。这些人最好是团队本身有一些影响力,且能力较强,或者人缘比较好的。 同时leader也要从中一起去推动,去配合,从上倒下的执行,才能更有说服力。

通过有效管理养成高执行力行为,行为成为习惯,,团队形成了高效执行的风气和氛围,人人以高效执行为荣,以偷懒拖拉为耻,团队自然会产生强大的战斗力,无论何时何地,即刻就能投入工作,成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。

提高执行力,管理是动力、文化是核心,相辅相成、相互支持的,三大要素有机结合起来,正是执行力的精髓所在。

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