【paterzheng(郑礼雄)】每个阶段都去尝试做一些改变

paterzheng(郑礼雄),2004年加入腾讯,运营老兵一枚,先后在计费领域和数据领域从事研发及运营工作,他自我介绍说本是开发出身,被人误导转做运营,但却从此发现一片乐土,摒弃数次转回开发机会。工作中永远激情飞扬,要求自己和团队每天都要进步一点点。小编很想说,这个强大的自驱力非一般人所及啊!

01

做运营系统是应该走广泛通用型还是走定制化的研发路线?

这是两种不同的产品运营形态,做通用化的行业级方案肯定不是组织的要求,再则第一种方向会受到人力、实用性的制约,所以基于现实,多数情况都是走专业定制化路线。其实我们用的很多系统,包括我们的TDW,虽然是服务于整个公司,业界也有几个方案,但它也算是一种定制化的系统。

定制化系统往后面怎么发展呢?其实当使用的人越多,影响越大,别人对你的信任度越高,就会有组织、客户推着你往前走,这时最重要的是调整心态,接受批评,有人说,用户的批评是对我们不理解,但我觉得,做平台,有人批评你的时候,站在他的角度想一想,如何就他的批评去优化系统,怎么在这方面提升,做好这一点真的就够了。我也带过很多团队,我们TEG一直提倡乙方心态,说实话,有些客户真的对我们不太客气,有时也确实会感觉自己受委屈,但反过来想,当别人对你有高要求的时候,恰恰是你能做好自己的时候,也正是严格的要求,才能促成自己系统的成长。

比如TDW做到今天,用户批评声没停过,但我们一直往前走,不会因批评而停下,正是如此,不敢说这个平台做得多伟大、多完善,但回头看,我们可以看到每一年都有很大的进步,每一年都有很大改变,这样持续几年后,跟一开始真的是完全不一样的系统。所以做到现在,也没有人再去做这种分布式的平台。

02

运营系统的建设,从自动化走向智能化,很多时候不是单纯解决技术问题,由于业务场景复杂,其次腾讯相对而言大环境还是研发强势于运维,运维想要推动做一些事情很难。你怎么看这个问题?

在部门层面做颠覆性模式确实很难,像我们部门做广告推荐,业务压力特别大,我其实挺能理解,知道对方也面临很大的困难,并不是说对方不做,只是他确实每天都处于高压状态,你让他推翻原有架构重构,真是很难,即便业务稳定情况下,又会抽调人力去攻克下一个业务。

但我觉得也不用灰心,我影响不了全局,我总可以影响到我能影响的部分。例如我现在负责一个中心,前面提到的容灾演练自动化已经实现了,包括处理自动化其实也实现了一部分,虽然还不太完美,并没有达到期望的那种智能化,但是我们还是可以慢慢的去做一些事情,相信总有一天至少能达到期望。

另一方面即便大家都说做平台方要适当强势,但我们需要维持客户关系,毕竟还要长期合作的。用户的需求,你说他不对,他其实也不可能无理取闹,总有存在的理由,所以也要有同理心。如果你是研发人员,你可以在心里否定这个需求,但你是负责整个系统,比如对口碑、质量、发展负责,你要想的东西很多,你真的就会做一些妥协,明明我知道它是很不合理的需求,没办法,回过头来跟我团队说,我们还是做吧。

03

作为过来人,你是如何选择专业发展方向的?

我是从研发转向做运维,在运维做了将近十年,中间有很多机会可以转,一直没转,因为我觉得运维有很多吸引我的地方。第一,培养你具备全局思考的视野并提供解决方案的机会,举例来说,研发想要接触现网是很难的,一般也没有权限,而做运维的人有更多机会去接触现网;反过来,做运维是有机会去看看研发做的东西,知道方案是什么,架构是怎样的,怎么实现的,上线了什么功能,代码怎么写的,这些其实是做运维更有优势的地方,当然这些的前提条件是你有没有这个毅力、主动性去做额外的东西,每一个你负责运维的系统架构都很清楚,功能了如指掌,里面有什么坑也知道,要求自己比研发伙伴更理解他的东西,做到这样,你才真正有机会具备全局思考的视野。

以我为例,我曾经负责过一个系统,老是出问题,最后我自己赶到公司把它代码拉下来,改一下解决了问题,这过程中领导会发现你有一些跟别人不一样的地方,慢慢就会给你更多的机会。当然我说的前提一是你有没有意识到要做,再就是有没有恒心、毅力比别人多付出。但我观察还是有不少人即便有这个条件他也不会去做,因为确实也挺辛苦的。

你坚持这样做了,收获与成长可能就不限于现有岗位,你具备了全方面的运营能力,有能力制订整体解决方案,例如当要去建一个新东西的时候,怎么去建,架构应该怎样是最优的,成本怎么去控制,里面有什么坑,要注意什么,组织人员怎样安排,运营支撑体系怎么配套。这样的你还会担心在公司内、甚至市场上没有竞争力吗?

04

怎样在目前的环境下去输出运维最大的价值,感觉做运维的是纯粹打酱油的?

第一,要让自己保持每天都有激情的状态,就是你刚才所说,回到最初工作时的状态,我观察很多人做运维时间久了,慢慢就像变成流水机器人,要你做什么你就做,根本谈不上主动性。你要多思考怎么做才能做得跟别人不一样,让你的上级知道,其他人做的肯定没有你做得好,只有你来做才做得最好。

第二,你的价值体现从来不在于工作本身、项目大小,首先要做的事情是你个体,让别人知道你是有想法的,你是可以有能力去做一件事情的。我之前带过、自己也做过一些自认为比较好的项目,比如2005年,我做统一支付Portal系统,做了第一版的架构,也对公司各个支付渠道系统进行收归,当时刚毕业一年,不能说这个系统做得多牛逼,但在当时至少是比较满意的,但却没有因为这个项目而获得很好的考核结果,相反我当时做声讯充值、报表分析等相对简单的系统,做了一些系统优化和流程改变,恰恰是别人来做不行,我做就行,这也反映出个人竞争力,也得到了领导高度的认可。刚才讲的那个系统,领导对你期望和要求是很高的,而往往你做出来的只是符合预期或者稍稍超过预期,恰恰一些平凡的项目最会发光,是你能发挥能力的机会。事情落到最后其实都是个体的体现,别人只会认为你行不行,而不会认你的项目行不行。

05

如何避免自己出现职业倦怠?

要想清楚现在的工作,团队,项目,有没有什么可以改变,每个周期、每半年或者每一年尝试去改变一个东西,我说的改变并不是优化模型,是颠覆性的改变,刚才讲的,从应用性变成智能,不要做太多,哪怕做一小点,做一些颠覆性改变。真的没有吗?没有的话我就建议你可以去换岗,有没有做得比业界好,甚至有没有做得比同行好,这都是你可以突破的点。

像我刚才讲我们团队智能化的问题,说实话,还不够智能化,跟我理想的、想象的差很远,但是我每个周期都去改变,我们最近做了容灾的自动演练,全流程自动,也是最近才做出来。

06

当所负责的业务已经很固化了,怎么去继续拓展专业技术?

看你主动性,你可以去做你工作以外的很多事情,我在毕业前两年就已经是china-pub的五星级会员,当时还没有当当,我基本上每个月看一本书。不要局限在工作以内,要让自己为长远的目标持续做准备,比如说你的目标是要做一个提供全局解决方案的人,那你有没有为此去做一些准备,如果你落入到一个很好的团队,比如说你在微信刚刚发展的阶段进去,你刚好进入一个很成功的优秀项目,那你真的是很幸运,但是我们大部分人都是很普通一员,与其等别人砸一个东西砸到你头上,还不如自身做起,还来得及提前储备能力,我现在一直还在买技术书看,可能一年就一两本,但也没有断过,还是必须做一些工作以外的事情。

07

随着个人成长,工作重心会由写代码逐渐转成带项目,关于成长的侧重点是否会有所不同,是否还需要保持自己写代码能力?

如果写代码是你的爱好,能够继续坚持下去也挺好的。我到去年为止还在写代码,但是今年太忙就停下来了,其实写代码一直是我的个人爱好,但不是这个问题的答案。也许你会发现往后发展,无论专业晋升,走管理路线,确实写代码不是别人最care的问题,你真的可以不写代码,更需要的是你的全局视野,解决问题,业务推动能力等等软性能力,我见过很多优秀的管理者,他们也没写代码,可能也不会,但是不阻止他闪闪发光。但在这个阶段,它是让你闪光的必要条件,或者说是让你被伯乐发现的点。

08

作为通道评委,对晋级这件事情有什么建议?

我分享一些在评审过程中看到的问题。我们先假定把晋级答辩当成一件功利性事情,但是很多人基本上还是没有认真对待这个事,感觉是来碰碰运气的,比如说问到很多涉及的数据,他不清楚,明显就可以看出他没有做足准备,去讲他的东西也没有很好的去提炼,就是去讲我做了个东西,解决了什么问题,完全没有考虑一下,你毕竟是做答辩,有没有抽象总结经验,没有。然后还不服气,以为评委对他诸多挑战,其实还真不是,我做过这么多年评委,我们最后的讨论的时候都是力争让大家多通过一些,肯定不是你们看到的说什么评委对我们工作不熟悉、指手画脚,但它是有标准的,没有达到要求那就是没法通过。

晋升一方面是衡量我们自己实实在在的提高,另一方面落在平时,就是你平时是否习惯很被动的工作,有没有去多一些思考,这点很多同事做得不够。就像我前面一直提到的,你有没有是想真正改变一个事情?这点我挺看重,我这边卡过一个人卡了两年,讲了四次,每次都在讲同一个东西,明显看出他自己平时就不在乎这件事,平常也没有为此做过努力,只是做好KPI,做好上级交给的任务就行了,这种状态下,你说他能不踩坑吗?例如你明年就要T3了,在此阶段要去做一些什么样的改变,在我的项目上怎么做得更好,可以提前准备。不从功利性的角度说,也必须要思考自己的成长,对这个项目的贡献,对系统的规划,你自己在工作上要先想清楚,心态和行为的反差会带来结果的不同。

现场剪影

原文发布于微信公众号 - TEG云端专业号(TEGYunduan)

原文发表时间:2017-02-15

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