干货 | 携程火车票N倍增长背后,有哪些创新的管理方法

作者简介

杨春勤,携程高级项目经理。目前负责携程黄埔训练营,致力于通过OK制和OKR的培训传播,释放团队创业激情、提升产品研发效率。

引言

携程集团内火车票SBU这四年来创新创业高速发展形成地上交通业务群,这里面有哪些创新的管理方法,如何高效驱动业务增长,如何在发展壮大的同时保持高效避免大公司病,如何激活团队的创业激情,如何培养和管理创业型人才,如何塑造创业文化和避免稀释……如果你的组织遇到类似问题,我们的系列实践或许能给你参考。

一、创新的组织结构:OK制

创业团队通常都是小团队很敏捷,随着业务发展团队壮大,大公司病就来了。常见的病症有如下几种:

1、基层是螺丝钉,中层是监工,高层做决策:基层的角色只是执行,中层上传下达监控基层有没有认真干活不偷懒,高层是组织驱动力的来源、创新的来源和决策的中枢。这种结构基层很无聊、中层很烦、高层是瓶颈很累,组织走的很慢。

2、产品部开发部互相博弈,沟通效率低,合作成本高。两边通常有各自的目标,遇到点事就吵。例如技术改造这点事,产品吐槽开发没事找事耽误事,开发鄙视产品什么都不懂。甚至产品和开发吵不清楚,升级到两边经理吵;两边经理吵不清楚,升级到两边总监吵……

3、随着业务的发展,人越招越多,当业务进入成熟期,没什么大需求了,这么多人没事干怎么办?产品不断提CR修修补补,开发不断重构翻代码,ROI是不考虑的,人不要闲着才是重要的——这种情况看起来大家做的事情都有价值,其实价值很小,甚至无法覆盖人力成本。

OK制是携程火车票创业过程中探索创立的组织制度,能在组织发展壮大的同时保持高效,避免以上各种大公司病。

OK制在整个组织表现为一个个OK组,OK组模式上和Scrum Team有同有异。OK组一样有三个角色:O代表产品经理,K代表开发经理,加上能做独立交付的跨职能团队。OK组没有Scrum Master这个角色,因为OK组是纯粹自我驱动自组织自管理的。

另外OK组的角色是创业团队,O是小CEO,K是小CTO,O和K共同决策,不同意见以O为主。不需要上级总监或老板来下达作战指令或审批决策。中层很少,主要角色是教练,而非管理监控者。高层除了教练主要是投资人角色,做投资组合决策——往各个OK组投多少资源。高层和中层会对OK组的决策进行challenge/教练式提问,为OK组决策提供补充信息和思路,促进OK组提升决策质量,但不会代替OK组做决策。

OK组一般能独立算账,升职加薪发奖金首先看OK组的业绩,其次才是组内不同人员对业绩的贡献,所以组内不同职能都具有高度一致的利益,更易精诚合作把蛋糕做大。同时自主决策比等高层决策能更敏捷适应市场和行业环境变化。

上图是OK组划分的一个示例。创业早期只有一个OK组,随着业务发展团队壮大,为了保持高效,业务拆分模块、目标分解指标、大团队裂变成多个OK组,OK组的人员规模保持跟ScrumTeam规模相当,几个人顶多十几个。

OK组是随着产品生命周期动态演化的,如上图所示。

  • 红色代表产品启动期(从0到1),从资源池抽取几个人成立OK组搭建和验证产品。
  • 黄色代表产品建设期(从1到N),根据产品路线图推进,从资源池卷进越来越多资源到OK组。
  • 绿色代表产品运营期(从N到N+1),释放OK资源,合并公共资源。
  • 右边白色代表产品收尾期,及时合并/关闭低产出项目,释放公用资源。

如果公共资源池变得富余,则指示我们需要开拓新业务或突破老业务瓶颈形成新的增长点,驱动大家持续创新。

上图是两个OK组随产品路线演化人员配置的示例。OK组的人员规模敏捷适应业务的发展变迁,避免常见的人员只进不出最后人浮于事。

二、高效的运营管理:OKR

OKR是互联网行业时新的目标管理方法,也是高效的沟通工具。其思路源于德鲁克的目标管理,德鲁克的粉丝Intel的总裁Andy Grove发明并推行了OKR,Intel的John Doerr将OKR带给了Google,随着Google的成功实施,OKR方法被其他知名IT企业借鉴。

常见目标管理的乱局有两类:

1、缺乏目标的混乱:

  • 尤其是研发部门,有的研发部门没有自己的目标,产品说做啥就做啥。或者团队成员没有目标,等待领导指令,结果领导很辛苦、员工很悠闲。
  • 有些产品也只有粗略的方向没有有效的目标,杂七杂八的需求做了一大堆,耗费很多资源但看不到突出成效。
  • 不知道公司战略和部门目标造成方向性浪费。例如产品决定后续停止online站点的运营,研发不知道,还在安排online技术改造或自动化测试开发。

2、KPI管理的弊端:

  • 一切为了KPI和绩效奖金,造成低承诺高实现,甚至不择手段。例如为了代码行的KPI制造冗余垃圾代码。
  • 不同职能KPI对立导致争执冲突内耗。例如开发以bug数为代码质量KPI,测试以找出bug数为效率KPI,开发和测试为了一个问题是不是bug吵个不停。
  • 只见树木不见森林,为了KPI忘了初心。有个笑话很应景:一个人沿路不断挖坑,后面跟着一个人不断填坑,这个奇怪的事情背后是中间种树那个人请假了,这种情况完成挖坑填坑的KPI而不顾种树的初心目标只是浪费资源。

导入OKR能有效管理目标,高效驱动业务增长。下面是两个OKR的示例。

参考示例,我们来看看OKR的最佳实践原则:

1、个体级原则

  • O和KR要聚焦,个人own的O一般一两个,部门负责人可能own三四个O,只有聚焦才易突破。每个O的KR一般也不超过四个,抓住实现O的关键点。
  • O和KR要可衡量。这点跟SMART原则是一致的。“提升支付成功率”这样只算方向不算目标,是不可接受的。
  • O要有挑战,KR要有逻辑和创新。OKR鼓励和驱动大家突破自己的能力、突破业务的瓶颈,跳起来才可能实现的O才是合格的O。通过KR的逻辑和创新,支撑挑战性O的实现。
  • OKR可以演化。这个世界变化越来越快,年初制定的KPI年末很可能因为环境变化完全不适用,甚至从季初到季末都存在刻舟求剑的问题,所以OKR可以随着环境的变化或信息的变化而演化,可能提高目标也可能降低,但原则都是保持目标的适度挑战性。
  • OKR要自主评分。通过评分来促进进展盘点和沟通,评分标准有多严谨结果高一点低一点不重要。

2、组织级原则

  • OKR要从MTP(Massive Transformative Purpose/宏大变革目标)/大目标出发,主动设定,上下共识。OKR不像KPI那样由上级分解指派,OKR主要靠自己设定,以上级的OKR作为方向性指引,上下沟通达成共识。这样在聚焦的同时激活集体创新。
  • OKR要透明。每个人的OKR在组织内是公开的,这样容易达成互相了解和齐心合力避免冲突。
  • OKR不挂钩绩效考核。OKR基于自我驱动自我实现,鼓励挑战,挂钩绩效考核会扼杀这些内在动力,所以不能以OKR的评分作为绩效考核的评分。绩效评估应另做设计。但是OKR可以作为沟通工具高效阐述业绩成果和逻辑创新(经常看到有绩效自评列冗长难读的流水账或“认真负责团结合作”的水话)。

以OKR为核心的运营管理机制参考下图,每个圆圈都是迭代循环。

  • 外层MTP迭代。一般是老板塑造的愿景,例如携程火车票,为全国人民买火车票。
  • 往下是年度战略会。一般是总监级阐述年度战略OKR。
  • 产品会是每两个月一次(根据业务节奏也可能调整到一个月或三个月),OK经理的短期OKR设定和阶段性运营盘点。
  • 内层迭代是两周一次的OKR Review会议(根据业务节奏也可能一周一次),Review OKR的中途进展。

中高层的教练工作主要在OKR Review会议和产品会,高层的投资组合决策主要在产品会。

三、创业型激励机制:投名状

如何让员工像老板一样全心全力创新奋斗?这个问题经常遇到的反问是员工如何像老板一样拿到高额回报。OK制把OK组作为小创业团队来看待,在OK组引入创业型激励也是相得益彰。

上图的投名状示例,OK组成员跟管理层谈定一个周期内的业绩基线N,同时OK组成员投资M元,如果周期末:

  • 业绩没到N,OK组员亏掉M元
  • 业绩到N,OK组员拿回自己投资的M元(不赚不亏)
  • 业绩做到N的1.1倍,OK组员拿回2M元(投3万就是回6万)
  • 业绩每超基线10%,投资回报加一倍。
  • 业绩做到N的2倍,拿回10M元(投3万就是回30万)

实施投名状的项目大家都非常激情投入和锐意创新,结果也都获得了很大的成功和回报。但不是所有项目都适合投名状,高收益高挑战的项目才适合。另外这个挑战还是基于一定的逻辑分析的,没有依据的浮夸风目标是浪费沟通和管理成本。

OK组不同的人贡献是不一样的,所以会设计一定的区分。OK经理作为小团队的CEO和CTO是必须投资的,不愿投资代表对项目没信心和不愿承担风险,那就需要换领军人。作为OK组员则可投可不投。同时OK经理可以投资更多的额度,OK经理承担更多的风险和可能获取更丰厚的汇报。组外一般支持人员不投,视作乙方合作管理,我们的实践经验是太多合作方投资进来容易扰乱职能本分并引起其他项目合作纠纷。

因为有些团队实现投名状,有些不适合,容易造成大团队的利益不平衡,为了避免贫富差距过大出现问题,尤其是同等技术能力的工程师在业务团队和支持团队收入差距太大,为此我们设计了一些平衡规则。包括投资额设上限,回报率设上限;实施投名状的团队不占用A等绩效奖金名额,传统项目奖金也留给非投名状团队;同时支持能力强有创业精神愿意承担风险争取更多回报的人流向创业型项目。

当前互联网公司多实行股票期权激励,几年生效的股票方便将优秀员工跟公司长期绑定,有时也会发生个人努力和大盘增长相关度难以看见的问题,像携程这样几万人的公司,除了高层外的单个人All in奋斗也难以看到对大盘业绩和股票的影响,所以总会有人停留舒适区仅仅本分工作等股票生效。投名状机制是股票期权机制的黄金搭档,有效补充短期高强度激励,让大家像创业合伙人一样投入心力、脑力和体力。

四、人才培养和管理:黄埔训练营

OK制和OKR作为携程地上交通业务群运营管理和核心和特色,和投名状一起驱动着各业务单元高速增长。随着业务增长和地盘扩大团队也不断壮大及换血,而保持高速增长需要将优秀的管理理念和实践经验批量复制给团队新血,黄埔训练营应运而生。

黄埔训练营的招生主要面向产品经理和开发经理(OK组的O和K)。当前课程以OKR训练为主,同时涵盖了创业和创新、MTP和OK制的讲授,期望学员通过课程掌握目标驱动和业务推进的知识和技能、拥有共同的沟通语言和管理方法,以便高效的协同推动各业务线开拓创新高速增长。

黄埔训练营根据学习发展心理学和培训管理规律独创“多元进阶”训练法。与现在流行的在线交互英语教学、塑身训练营等一样,黄埔“多元进阶”训练法,通过有效利用线上视频/微信/PPT课件/测评、线下受教/观摩/模拟/实战等将学员轻松带入真实训练场景,让学员在入营前后的创新知识、能力和意愿都有显著提升。

黄埔学员不像传统培训那样上完课就了事,需要完成实战项目后进行毕业答辩,答辩通过才能拿到黄埔总教练签名颁发的毕业证书。上图是两位总教练——携程集团高级副总裁陈刚先生和副总裁王玉琛先生在黄埔训练营毕业典礼上讲话。

黄埔毕业证书不仅仅是个荣誉,还是关键岗位的资格证(OK组的领军人)和升级加薪的资格证(项目做得好但是OKR逻辑阐述差被视为通过运气成功难以复制,可以多发奖金但不能晋升)。

创业型人才不单单是培养出来,大前提是招募自我驱动强的人,而不是仅盯着知识经验能力。即使能力有限作为OK组普通一兵,自我驱动的人不需要设置个经理岗位去监督跟进每天具体工作,这会省下很多管理成本,而且自我驱动的人的成长性也大。

所以创业型人才的培养和管理,是以招募自驱者为前提,文化和方法论培训为重点,形成选育用留整个环。

五、文化塑造和改造:管理层理念革新

敏捷转型最容易的是流程导入,其次是工程实践,最难的是文化改造。携程地上交通业务群的文化是基于创新、效率、自驱和信任的价值观的。这也是OK制和OKR的存活土壤。

组织文化塑造和改造取决于管理层,尤其是老板。火车票团队是地上交通业务群中最早的创业团队,文化塑造相对容易。后期不断发展不断招人、不断孵化新业务裂变新团队、不断整合新业务团队,文化的传承和改造需要新团队管理层的锐意创新和变革决心。

创新、效率和自驱的价值很容易得到认可,而管理层能否信任前线团队放手前线自主决策敏捷应变却不容易,需要放下理性的自负,相信前线更敏锐集思广益胜过诸葛亮,不再事事决策审批。

而从传统复杂层级职能组织结构转型扁平化的OK制组织结构,需要中层的意识角色转变——从管理者变成教练,更需要高层的魄力:这个过程会有优秀的人离开,也会有优秀的人留下来,还有更多优秀的人被吸引进来。

导入OKR为核心的运营迭代流程是改变最容易的环节。而人才管理革新则是周期最长最需要耐心的——尤其是资源紧缺时坚持招募标准。而激励机制的革新则需要管理层乐于分享利益的胸怀和格局。

文化是虚的,不容易看见,但是仍然有办法传播。上图是我们汇编的内刊,不断总结管理思路和实践,形成文字,人手一本,方便传承组织文化。

OK制、OKR、投名状、黄埔训练营、管理层理念革新,携程集团内火车票SBU这四年来创新创业高速发展形成地上交通业务群,以上是我们核心的管理方法。

原文发布于微信公众号 - 携程技术中心(ctriptech)

原文发表时间:2017-06-13

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