ERP顾问自述：解决问题靠专业与沟通能力、而不是靠技术

大约在13年以前，ERP顾问是炙手可热的行业，特别是要成为SAP或Oracle ERP顾问，如果没有一些实战经验几乎不可能面试上。 基于自我发展的理由，笔者离开了原先的工作环境，进入一家刚成立不久的Oracle ERP顾问公司。按理说，根据笔者的工作背景应是分配到配销模块，但由于早期有BOM与Costing的经验，最终被分配到制造模块。 第一个案子就直接上线 在入职不到半年的时间，公司接到一张超大的ERP订单，不过由于是一家新公司，资深顾问人数与实力仍不敷所需，于是决定与另外两家Oracle ERP顾问公司合作，辅导某间台商公司。这种3家顾问公司辅导1个客户的运作模式，除了有3家公司后续如何均分利益的问题外，尚有项目进度控制、资源运用等问题需要进行协商。至于在顾问的搭配，则采用以下方式进行： 1. 指派负责人：制造模块、配销模块、财务模块各有一正一副的负责人，位居正位的是资深顾问，副位就是笔者这种刚进公司，尚未接过案子的新人。 2. 工作分配：资深顾问负责讲主流程、重要问题；新进顾问则是负责一些次要议题与一些跟进性的事务。 这种老鸟带新兵的方式，让笔者很快地就能学到许多宝贵的经验。资深ERP顾问如何与花费近千万元的企业主互动、发生争议时如何找到共通点、对于刻意反对ERP导入的人又该如何摆平。 在中国导入Oracle ERP，其所听、所见、所闻对日后决定发展方向都产生很大的影响： 1. 在中国台湾，1,000名员工的工厂不算小；在大陆，1万名员工的工厂不算大。 2. 在当时的制造业台商，基本上是施以军事化管理，执行力非常好。 3. 信息科技的运用视野，不再限于中国台湾，而是要放眼两岸三地，此种多点的更广阔规划。顾问帮忙业务接案的理由 顾问不导案子时要做什么？ 陪业务接案子！在台十几年前，稍大的ERP案子总导入金额，基本上都不会低于2,000万元台币，因此每个业务都需要专精行业知识以及熟悉ERP操作的顾问为其进行售前服务。 问题来了，在顾问公司中同一模块的顾问就有好几个人选，业务有非某位顾问不可的理由吗？身为一名顾问，如果平时能适当展现自己的专长、喜欢沟通，又与其他模块的人熟悉（或是跨模块的东西已非常清楚），与客户又能有良性的互动过程，那么业务就会喜欢找你帮忙，以提高他们业务达成的可能性。 顾问不是神！ 业务接的案子通常来自四面八方，可说是横跨各行各业，但顾问怎么可能什么都懂？常常是前两天通知有某某行业的大案子，需要顾问的支持，但眼下只有2天的时间可以整理Presale的数据与解决方案。 一般而言，谨慎的顾问会这么处理： 1. 上网查询这家公司的数据，若是上市公司数据就会很多。 2. 研究这个行业别的运作流程。 3. 透过关系了解这类行业的流程运作模式。 4. 整理一份标准的ERP简报数据。 5. 针对前述所研究的资料，举出其运作流程如何套入ERP中运作。 这种方案可以应付那些没有中大型系统导入经验的客户，不过这并不受用于那些非常有经验的客户，他们会认为花大笔钱买进系统，若是系统的各方面功能与公司的实务运作不搭，不如不买。在Presale时面临这种状况只能随机应变、见招拆招。顾问必需能就客户提出的具体问题，对应到系统流程并且具有可执行性，其次如果问题无法解决，就Oracle ERP而言，还有Flex Field以及定制化新程序两条路来解决这个问题。 专业深度与广度的整合 在任职Oracle ERP制造模块顾问期间，笔者的专业有了长足的进步，其包括： 1. 典型ERP中基本的料件管理、工程模块、生产管理、生产排程、成本管控的作用与关连。 2. 在后续导入案子的过程，需要与财务及配销模块的人合作，间接也厘清了整个ERP各个模块架构。 3. Oracle ERP本身就有一套导入的方法论，要求顾问在不同阶段、要做什么事情、如何应对、有何产出等明确的规范。 4. 更细致的知识工作者管理模式。 这些都是非常宝贵并在日后能派上用场的好经验。一名ERP顾问与在用户单位最大的差别是，不管用户提出的问题有多刁难，顾问只能靠自己的专业而不是技术去化解与说服用户，因为ERP不是自己的、也几乎动不了Source code的任何部分。 这是一个转变：靠专业与沟通能力、而不再是靠技术。这也是笔者日后在中国发展的一个重要能力指标。看到最后这句话T哥明白了，在中国都要靠沟通能力解决问题，而不是靠技术呀，怪不得失败案例那么多。

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