没有资源、没有靠山的SaaS创业者该如何白手起家？｜SaaS峰会

编辑：T客汇 张宇婷 关键词：SaaS、创业

本文总结自第二届SaaS峰会圆桌对话环节。对话嘉宾：肯耐珂萨CEO沈健、销售易联合创始人郑翔、六度人和CEO张星亮、泛微软件副总裁熊学武、华邦云CEO温挺捷、玄武科技副总裁柴晓波以及T客汇创始“人称T客”赵恒。

1、SaaS企业白手起家是一个伪命题吗？

赵恒：接下来我们进入对话环节。今天我们的主题就是特别想问，昨天我也跟我们的创始人聊了一下，我说没有资源、没有靠山的SaaS创业者该如何白手起家？我想请各位看看他们到底有没有靠山，有没有资源。这是不是一个伪命题？从沈总开始。

沈健：这个命题来讲，我觉得它其实是一个有难度的回答的，它其实不是说完全没有可能，是真的有可能的。但是现在来讲是越来越困难一些，这是真的。

赵恒：就是说可能性很小。

沈健：不是说可能性很小，而是说真的是有可能的，关键是创始人以及创始人选择的时机很重要。所以我觉得这个还是有可能的，绝对不可能说没有任何可能。

郑翔：我觉得这个问题是这样的，有没有资源跟有没有靠山这块，我觉得没有资源一定要去找资源，我觉得白手起家本来就是没有资源的，这个资源可以通过你的一些方式去获得。靠山这个事我不知道怎么理解，因为没有吃过软饭，所以我觉得没有必要找靠山。

张星亮：我觉得创始人刚刚开始其实都没有靠山，它是个创业公司，不是大公司孵化出来的公司，所以出来的时候都是没有靠山的。但是再往后走会获得一些资源型公司的投资，我觉得开始可能都是没有靠山的，但是这个事情做的越来越大，可能还是可以跟一些资源搭上钩，但是主要还是靠自己。

熊学武：从泛微的角度来看的话，我们是有靠山的，但是我们也没有太依赖于现有的渠道和业务资源，基本上都是一步一步从头开始的，我们所以也是属于一个没有靠山的创业者。

柴晓波：我们刚才说16年玄武科技来经营这个公司确实是没有资源，没有靠山。但是8年前开始搞SaaS，大家可能会认为你之前应该是有云通讯养着这块，其实你们是不知道后妈养的和亲妈养的，在这个过程中是非常痛苦的。因为你毕竟是刚刚开始接触SaaS这个行业，但是你怎么来去把原有的这些直销团队天天能拿着提成做的很舒服的人去开拓一些新业务，其实在整个执行落地的环节里面我们经历了很多痛苦，还好我们走出来了，我们通过行业的垂直性，就是面向快消行业这样去孵化。其实我反过来想，其实T客汇今天的话题非常像央视的朱军，就是找我们的痛点，或者是原来的血泪史让我们讲一讲。我也希望大家一起在探讨不同的时期怎么来看这个SaaS行业的时候，一定要回归到这个本质，面对客户你能带来什么，要坚持本质。

温挺捷：这个问题昨天问过我，我的意见是说如果真的是没有靠山跟没有资源就一定不要做SaaS。因为我们昨天晚上有一个小聚会，没有一个女同胞，全部都是男的。后来我们说为什么，大家都说SaaS太苦逼了，女的都受不了。这个资源我觉得是相对的，如果你真的没有任何资源跟背景和靠山，就真的不要做。你最起码要有职业的资源，比如说你是做财务的或者是做人力资源的。像我们昨天有一个做人力资源总监的就做人力资源的这个SaaS，做财务总监的可以做财务的SaaS，这些其实是你的资源。或者说你有行业的资源，比如说我们最早是做外贸领域的，我们有外贸的领域，其实也是白手起家。或者说你有某一个行业的资源，你在这个行业做了很多年，这个也是资源。如果连这个都没有就真的不要做了。

2、如何看待纷享销客裁员

赵恒：就是说你是一穷二白的小白的话看到这个行业很火，但是如果你没有在这个行业生根过的话尽量谨慎进入。第二个问题是说大家对分享消客的这个裁员的事件事情怎么来看待？

温挺捷：我觉得不管SaaS这个行业有多苦，或者说它是不是一个风口，我觉得它最核心的就是我们怎么为客户创造真正的价值。如果说我们的企业关注点是怎么样去获取融资或者是获取风投，可能慢慢偏离了这个本质，就是为客户创造价值的这个本质，可能会有一些风险。

赵恒：你融资了吗？

温挺捷：我们到目前为止没有对外融资。

赵恒：你就是不赞成融了几轮最后又疯狂裁员的是吗？

温挺捷：我的意思不是说不能融资，而是说融了资你还是要坚持为客户创造价值。

柴晓波：我们今天的分享是在回归这两个字上，觉得分享只是让我们看到了更要坚持我们做SaaS的这样一个本质，我们更多的精力去看客户。这是我们需要很好的探讨和坚持的事情。

赵恒：就是说要把更多的精力放在客户上。

熊学武：我们做的时候其实一开始也有关注，这个融资明天那个融资，其实心里也痒痒的，但是回过头来看我们是融资也好，我们去发展也好，最终还是你自己的回报和营收。我们自己在做的时候也会有这样的考虑，也还是在稳扎稳打的把产品做好，把我们的服务做好，把给用户带来的一些服务做的更扎实一点的时候，我觉得这个是比较靠谱的。

张星亮：我是技术出身，这个问题又这么尖锐，我就实话实说了。其实我对这个裁员是特别关注的，我特别去思考过。其实SaaS刚刚来的时候我们看到前面一拨的风口是O2O，很多的项目，像58赶集获得企业客户的方式是靠大量的地推。SaaS刚刚起来的时候分享采取的模式跟O2O的很像，也是通过大量的地推来希望客户持续的增值。SaaS跟O2O的销售模式不一样，我更愿意相信分享的公告是战略调整，它更多的是希望做挖掘价值的销售，而不是仿照原来O2O地推的销售模式。

郑翔：我们有一次市场部的同事说要不要我给你找个报告分析一下市场规模有多大什么的，我们后来开了会说还是省省吧，你现在这个阶段做这些事情完全是浪费时间。你真正的是要关心的刚才沈总讲的那些东西，你的客户到底满意不满意，你的客户是多少今天进来的明天出去的，你时间和精力花在这方面我觉得更重要。

赵恒：对于你们来说，他们这种裁员对于你们来说是不是有影响？或者说对SaaS这个产业，会不会让大家比较看淡这个市场？

赵恒：我觉得其实根本就没有哪一个厂商能对市场产生什么影响，还有就是刚才的那个问题，无非是对企业的创业者还有投资人怎么来看这个市场，我还是那句话，就是说你多看看自己的产品和服务才是最重要的。对于投资人来说你通过这个就对这个市场有什么看法什么的，我觉得那你肯定是没法做了，其实SaaS这个市场其实谁倒了都无所谓。

沈健：这个事件从我的理解来讲不是一个人员的更替淘汰的情况，更多的可能是类似于裁员。但是这种情况的产生通常从我们专业的角度来看，是由于它的组织的战略发生调整。通常组织战略发生调整之后会有匹配的那个人和匹配的岗位，组织架构也会调整，这必然是会产生一批人的离职。我觉得这都挺不容易的，因为咱们从整个SaaS的产业来看，现在不管是拿到了风投还是没拿到风投的市场的工作者来讲都是非常不容易的。如果做这个事情那就意味着这个企业在不断的试错的调整，在这个阶段我觉得市场可以有这种宽容度，就是说大家都有可能犯错，也许是错也许是对的。不管怎么样，这种大的调整如果少一点是最好的，如果太多的话对这个组织的伤害会比较大。另外一点是对于投资方的这一块，我觉得对于这一块来讲我还是蛮想分享的，我觉得作为创业者来讲你一定非常坚定的去想好你最核心的战略，这些核心的战略部署一旦形成了之后不要因为投资方给你的意见对你产生巨大的改变，这个我觉得从我自己来看我们觉得不是这么来做的。可能我们要关心的东西不是这个东西，所以这是我的想法。

3、如何看待SaaS公司的快速战略调整

赵恒：其实我们不仅仅看到分享的裁员，我们还看到了一个现象就是战略的调整。我记得没错的话应该是5年4变，我不知道SaaS公司这种战略的调整是否是正确的。而且这种战略变来变去的话，对于客户和对于你们自己整体会产生哪些影响？战略频繁的调整或者产品频繁的调整对于创业公司或者对于你们自身会带来哪些伤害跟影响？

沈健：刚才讲到战略调整，这个不易经常性的去做这个事情。我们在过程当中基本上最大的那个核心战略从来没有改变过，只是在这个当中会有少部分微调，即使是微调的话在这个当中都有很重要的一些东西，就是说你怎么样把这个信息从CEO，从领导层贯彻到每一个一线员工，让他们真正的理解你的想法，其实这是非常花时间和精力的。这需要反复的进行传递，还要从下到上收集那个信息，整个动静是蛮大的。所以我说这个结论就是以少动为妙，战术可以调整，但是这个战略的调整尽量是少动。

郑翔：这是一个很严肃的话题，我讲一个小故事来表述一下我的感受。有一次我们说是出去吃饭，就是下午的时候。其实我们约了一个外滩的餐厅说好了去，然后我们有一个同事说这会儿太堵了，我们就不要去了，好多人一算可能要40多分钟，然后就随便找一个地方去了。大家肯定知道结果，那就是爆满。那等不等呢？说不要等了，这块的好餐厅多的是，不要等了，结果去了之后又饱满，我们是1个小时之后才吃上饭的。就是说你有目标在那儿，你多走两步是没有问题的。

赵恒：我总感觉你在影射，最后没有再回外滩。

张星亮：我觉得这个创业的过程，SaaS做的是价值挖掘的事情，比如说电子商务挖出的价值，比如说可以用秒杀清库存，还挖出了打包销售可以提高毛利率，还挖出了更多的价值，就是说很多中小企业原来做零售业不能做营销的，但是在淘宝上就可以做营销的。整个行业其实就是价值的挖掘，SaaS也是一样的。现在看到SaaS最表层的可能是移动化、云化，再往后面挖的话它会有什么价值呢？也许有更多的价值，比如说它会有企业的外部流程，也许有大数据推动人的效率，等等价值是需要长时间的挖掘的。你如果挖的过程当中不停的调整的话，我觉得价值挖掘是不充分的，如果价值挖掘不充分的情况下这个公司还会不会起来，我是有质疑的，战略调整是蛮慎重的。

熊学武：大家的意思都差不多，这个还要看做什么。如果说你还没进去就马上掉头的话，有些事情可能你是这样考虑的，但是真正下去到各个部门的时候没有直接到位的话也可能导致这个战略是错的，有些事情在持续做下去的时候你才能发现是不是真的是那回事。

柴晓波：一谈到战略是就感觉是很大的命题，战略是长远的，并且坚持很重要。你一个决策团队是不是在坚持，每一年我们在战术上都有调整，但是整个决策是一直在坚持的走的。我们现在来看坚持，就是说你坚持8年持续的看准这个SaaS，一定能够为我们企业带来利润，为客户带来价值，我们基本上是一年两调整，当然不是大的战略的调整，而是战术上。其实刚开始我们的销售模式占比就是80%还是私用，企业还是不太认这个东西，但是我们一直在坚持，每年在变这个结构，慢慢我们现在发现其实真正我们坚持的SaaS现在80%的客户越来越接受我们的这种服务，这是我们所坚持的东西，而这个过程是漫长和痛苦的。

赵恒：坚持也是一个需要时间的。

温挺捷：我觉得可能战略的调整变化很多也是被迫的，也无奈的。我觉得没有人会觉得总是变化战略的调整，每一次应该都是被迫的。但是我们一定要想好，因为战略是方向，如果说方向都不能统一，或者说不能走到正确的方向上去，可能走的弯路会比较多。我们虽然说有经历过很多小的调整，但是这些调整更多的是像沈总说的一样的，我们可能在战术方面更多的做一些调整。因为我觉得做SaaS这个领域特别特别需要沉淀，如果说你没有沉淀下来真正客户所需要的东西，你很难挖掘输送给客户他现在和将来需要的价值。沉淀不下来的话你就很难创造现在跟客户未来需要的价值，我觉得这个一定要坚持和沉淀做好未来的方向。

4、谁是中国的Salesforce？

赵恒：大家总结的一点就是战略上一定要保持根本不变，战术上可以保持随时的调整。下一个问题其实比较大，因为今天Salesforce也坐在下面。有很多公司提出的概念就是打造中国的Salesforce，一下子我感觉中国的Salesforce特别多。今天在座的各位你们认为你们谁最具备成为Salesforce的可能？如果做成中国的Salesforce应该具备哪些因素？

温挺捷：这个问题不知道怎么回答。

赵恒：你有这个梦想吗？说一定要做成像Salesforce这样伟大的公司。

温挺捷：我们从来没有说过要做中国的Salesforce，这是前提。我觉得美国的商业模式可能搬过来中国是好的，但是不一定全部都是美国的对标在中国才能做起来。一定要做本土的，要做本土适合的特性。我们前面做了一个论坛，包括新浪对我们的采访也是这样的，我们做中国本土最适合的销售管理，这是我们的观点。

赵恒：不想做Salesforce，想做中国本土的王牌。

柴晓波：我们8年前为什么做SaaS呢？其实就是创始人看到了Salesforce，这个实话实说。

赵恒：8年后你们做到Salesforce的规模了吗？

柴晓波：那肯定没有。Salesforce确实对移动CRM这样一个标杆的趋势，这个让我们坚持了SaaS，这个对玄武科技确实有很大的帮助。但是从另外一个角度来讲，我们也在思考，就是为什么我们还没做到这个体量或者什么原因。其实我们也慢慢在看，第一个是成熟的阶段不同。就像原来我们说财务软件的成熟让崛起的几个领军的2B的企业。 Salesforce在美国或者在欧洲整个的销售过程跟我们国内很多财务软件的成熟度还是有一定的相似性，成长的速度也很大。我们经营的这8年来我们发现很多隐形冠军很多，对我们做这种PaaS平台，又要做SaaS又要满足企业的销售管理，支撑这个价值很痛苦。所以又回归回来，真正符合，第一个我们是垂直行业的切入方法，我们只做一个细分行业里面来去提供这个行业里面的销售管理的价值，这是我们的打法。从另外一个角度来讲我们是希望更专业的提供这个行业里面移动管理的解决方案。是不是中国能够出现Salesforce的体量，我相信通过几轮的市场的变化，我相信中国一定会出现这样的企业。

熊学武：首先从这个领域来看，他们几位都是CRM。我大概了解过他们产品的结构，这些产品结构还真的是有很多类似的地方。是否能做成中国的Salesforce，这么大的体量，还需要积累。

张星亮：这个话题确实有点大，Salesforce从最早做SaaS起家，做到现在这么大确实是涵盖了非常多的事情。从业务层面来说它也发展的很快，在这么大的体量下其实我们很多的厂家都只是做了他们其中的一部分。Salesforce今天这么大的估值我觉得它取决于几点，第一个是它有庞大的用户群，它可以持续的去提升。它可以打造自己的生态链和产业链。我觉得如果未来有哪家公司，不管是在座的还是不在座的，做到我们Salesforce的话这几个指标是要紧扣的。

赵恒：销售易最近一直在打我要做中国的Salesforce，来郑总谈一下。

郑翔：Salesforce有很多值得我们学习的地方，当然我们跟Salesforce的差距还是很大的。做不做中国Salesforce这个事，我们有时候借这个比喻，比如说有人问你是不是做这个，我们就说差不多。

赵恒：你认为你们的产品跟Salesforce差不多是吗？

郑翔：做的事情差不多，产品可能是有的地方好一点，有的地方差一些。我觉得更多的还是刚才提的关注在这个市场的需求上面。如果说有时候借一点比喻是不是要做Salesforce，如果说投资人或者是媒体觉得这样好理解你也可以这样说。你可以去搜索我们官方的文章，我们从来不讲要做中国的Salesforce，我觉得可以有这样一个比喻让大家好理解，这都没有问题。我觉得更多的还是要关注中国本土市场的需求，更多的是Salesforce有哪些地方值得我们学习的。

赵恒：刚才你说你们跟Salesforce相比有的地方好一点，有的地方坏一点。我想问一下你们好一点的那个点是什么？

郑翔：我们个人感觉在移动方面的一些体验，这也我们客户的一些评价，他们其实也是看重我们移动端的体验。我们在后台的功能方面包括深度方面跟Salesforce还是有差距的。我认为这是比较客观的一个看法。

赵恒：你认为你们距离Salesforce还有多远？

郑翔：我不知道差多少，因为没有办法用这个公式算。

赵恒：沈总你就不做Salesforce了，而且刚才你讲完的时候其实很多人说你跟国内北森的观点是相左的。你怎么看待北森把你们评比出局的？

沈健：首先我觉得你开始说的那个Salesforce，我觉得首先从我的观点来看Salesforce就是一家非常伟大的公司，的确是非常成功。对于我们这个行业的确基本上我会听到做CRM的说完了就说做中国的Salesforce。从我这个角度来看，在2012年的时候当时我跟肯耐珂萨全球的高级副总裁兼亚太区的总裁，我们那时候在全球的销售额大概是3.5亿美金。这个当中有一个很有意思的现象，当时2012年大家都知道发生了一个事就是美国IBM宣布收购肯耐珂萨公司，这个对我们来讲是非常巨大的一个挑战。所以在这个当中从这个结果大家可以看到背后我们肯耐珂萨中国这一块选择独立出来，不在IBM这个大肚子里面。这个战略的抉择其实也表明了我们的态度，就是我们要去完成当年我们在美国定下来的一些战略的部署和战略思路，以及对整个对于我们的发展，我们都会有继续的部署，所以我们一直沿着这条路走到现在。 各家都有各自的优势在，有一些好的地方的确是可以借鉴。另外说到一个很有意思的问题，这个话题比较敏感。我们不被竞争对手列入他的竞争范围里面，我觉得无非有两种解释，一种就是我们做的太好，对他们是一个威胁，一种是我们做的太差，根本就忽视我们。我们从来不认为做的太好或者太差，我们觉得自己做的还可以。关键是这样，就是说各家有各家的擅长，各家有各家的观点。其实整个的市场还是特别的大，我们从来不说把谁列入到我们特别的一个竞争对手的行业里面。所以我们觉得因为市场实在是太大了，所以要做的事情也很多，我们不是特别关注在这些事情上面的。

赵恒：我们开始下一个话题，其实Salesforce曾经也提过未来没有传统的这种传统软件。SaaS取代传统管理软件这个事情可行吗？

沈健：这是未来3到5年非常巨大的趋势，这个趋势不可阻挡。但是传统软件有它自己非常强大的生命力在里面，这个增长是不可阻止的。但是增长到一定幅度的时候会有一个顶点，所以它不会完全取代传统软件的。

赵恒：在大中小客户方面SaaS是如何部署的？

沈健：刚才我讲到的主要是大型的企业客户当然是我们的一个目标，问题在于大型客户的部署的确是非常复杂，可能不只是说一个公有云，可能也不是一个私有云，可能现在越来越多的变成混合云在里面了。对于中小企业来说这个是我们的一个战略，特别是对于快速发展的中小型企业来说其实是我们的重要客户，我们绝对不能无视这群客户的发展，这群客户最大的需求也是在公有云这块。

郑翔：我的观点是百分之百同上，节省点时间。

张星亮：我的观点不同上，我们其实留意过2004年、2005年中国刮起过一阵SaaS风，但是这股风在中国是没有刮起来的，当时就没有流行起来。我觉得原因就是说你如果用云端去取代传统的架构，这个价值我觉得是不足以打动中国的企业主的。这股风为什么现在可以刮起来？我觉得因为有移动化和社交化，跟以前的传统软件不一样。今天的SaaS的软件应该有从企业到客户客户回来企业的流程，这是第一个新的价值。 第二个新的价值在于大数据，就是我们看到Salesforce在整个优势开始偏向Salesforce的时候它已经掌握了大量的数据。还有第三个关键的价值，我觉得原来的软件其实是牺牲工作效率提高人的管理效率的。但是90后出来以后可能人才的理念更加深厚，未来SaaS在提高人的管理方面我认为会更加明显。

赵恒：熊总的公司有点特别，他们既有SaaS软件也有软件软件，他们既要发展SaaS还要在传统市场开拓传统软件。

熊学武：这几年我是一直从事SaaS，我们看好SaaS这个方向是毫无疑问的。从我们这边来看，如果说SaaS完全取代传统，我觉得10年之内是看不到这个希望的。这个不管是在我们做SaaS软件这个，还是包括电商，比如说电商来说那些超市倒闭了吗？也没有。包括去年大家提倡的互联网+，那些传统企业消灭了吗？也没有。就是说SaaS和传统的软件应该怎样更加互补，一起来打造。

柴晓波：我觉得传统和SaaS这两个不是一刀切的问题。

赵恒：你们不是坚持了8年了吗？

柴晓波：我们还是要坚持的，我们现在这个阶段是技术创新驱动了很多企业转型，刚才说的大数据、移动化、社交化，这个是非常重要的。尤其是在2B这个里面，就是我们所有的企业来使用软件的行为和最终用户使用软件的消费，就是这个行为发生了根本性的变化，我觉得这个是不可阻挡的。我们沿着这个思路来去提供我们企业的服务，就是说他的使用习惯完全发生了变化，我们要提供解决方案，这是我们一定要遵循的客观规律和发展。

温挺捷：我觉得这个不可被替代，它们应该是并存的。我们现在做的全部是SaaS的。

赵恒：你说的是双方并行的，比如说有一些公司说不能用云，得单独开辟一个空间，这种你们给做吗？

温挺捷：这个我们不给做。

5、SaaS最难的是什么？

赵恒：还有最后的一个问题，SaaS走过了这么多年，我想请问在座的创业者，你们认为最难的是什么？是开拓客户还是融资，还是打市场这块，还是在人员的招聘这一块？

温挺捷：最难的我觉得是普及推动客户的认识，其实中国的这个SaaS为什么是近几年才发展起来的呢？我觉得这个跟中国企业的差距和美国的差距有一定的关系。我觉得最难的就是普及，上次我们在深圳搞了一个论坛，我们也是想号召所有SaaS的企业包括非SaaS的企业都能推动这个意识的转变，因为意识的转变才能让大家更普及和接受整个SaaS的服务。

柴晓波：我觉得最难的还是坚持这两个字，就是创业者对SaaS的坚持。我们慢慢的发现客户在变化，你如果不坚持的话其实这部分的市场就已经慢慢的发生了变化了。我觉得一个企业在做SaaS的时候一定要有一群人坚持这个路，找到客户的价值往前冲。

熊学武：我觉得最难的地方是有些东西是我们不能左右的，比如说我们做协同这块的话它是个全员系统，每个员工、每个部门的观念可能都有一些不一样，这个时候让他们达成一致就比较难。

张星亮：其实我觉得都不是很难，一定要挑一个的话我觉得最需要花时间的可能是去打造一个SaaS运作的团队，匹配上不同的人才、不同的组织以及形成能够适合SaaS运行的这个公司的机制。

郑翔：我个人觉得最难的是保持一个良好的心态，每天这么长的路，每天都会受到各种影响。今天这个投资人可能觉得你没达到预期就说你两句，过两天竞争对手做出一个产品又感觉不错，或者是系统这两天不太稳定。其实这种心态是最重要的，所有我刚才说的这些问题我估计一个都跑不了，全部都会有，但是你一个一个处理了就好了，所以我觉得心态最重要，也是最难的一件事。

沈健：我觉得最难的一点还是你一直能够坚持以自己的理念，就是以客户价值为你的归一来往这个方向上面一直坚持着走下去，直到把你SaaS的服务完全的融进你客户的骨髓当中，这一点是非常不容易的。因为我们一直是试着往这个方面去走，我们会一直花非常多的精力在这个方面，这是我们的核心中的核心，这是我们终极的想法。

赵恒：我认为没有资源、没有靠山再不坚持的话就不要做SaaS。因为选择了，我们就选择坚持。谢谢各位。