从斯坦福创业课程学到的 16 点｜周末长文

作者：董飞

关键词：斯坦福、创业

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从 2015 年 9 月到 12 月，斯坦福创业课程 CS183C－「技术驱动的闪电式扩张」开课。由 Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue 主讲。现在结课了，这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面，成功的创业者都有扩张的秘诀，下面就总结了 16 个重点供大家复习。

1. 闪电式扩张是什么？

Reid Hoffman, Greylock 合伙人, LinkedIn 创始人

Reid Hoffman: 闪电扩张来自 BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线－那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。

创业公司也是，当你决定去扩张－你是铆足力量和财力去消耗－招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。

2. 创业的建议不会适用所有阶段

在 3-4 人的创业公司，15 人的团队，往往不同于 100 个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。

Marissa Mayer, CEO Yahoo, formerly of Google

Marissa Mayer : Eric 说过，在规模化的不同阶段 1，10，100，1000 人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。

3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行

Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。

John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla

John Lilly: 在 OS1 和 OS 阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到 OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。

Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb

Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让 Airbnb 去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了 1 年。

4. 在找到产品市场合适点前要慢速

Sam Altman, President at YCombinator

Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，「我有十个员工，我是不是很厉害！」如果你有员工，就会有 burn rate 资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化－你没准备好也不需要它们。

比如：Aribnb 用了九个月才招到第一个人，Dropbox 花了足够长时间去招人，Stripe 花了 6 个月才招第一个。

Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet

Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。

Patrick Collison, founder and CEO at Stripe

Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始 6 个月我们才招了 2 个人。下面的 6 个月我们招了 3-4 人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。

5. 关键的事情其实很少

Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。

6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情

Brian Chesky：PG 给我们路线很多指导。最重要建议就是有 100 人爱我们 > 100w 人喜欢我们。

硅谷有个风气，当你做 app 你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让 100 万人在 airbnb 上，但我们可以做到 100 人热爱我们。这就是保罗 格莱厄姆曾经说过的「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让 100 人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。在 YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候 iphone 没出来，很难将照片传到电脑中。

如果你能让 1 一个人爱你，那么你可以一个个来做－挑战是如何规模化。

Nirav Tolia,Nextdoor CEO 和创始人

你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？

Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。

早期的时候，我的联合创始人 Sarah 会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有 5 个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。

我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6 个工程师，1 个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor 在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在 Nextdoor 启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。

我们吸引用户程度一直很高：41% 的会员每隔一个星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试 (Toothbrush test) - 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？

7. 为何扩张是在第一位的

Allen Blue, LinkedIn 联合创始人和产品战略 VP

Allen Blue:150 人是可保持稳定的社会关系的数量。

一旦你的公司超越 150 人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。

OS3 公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。

在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。

8. 扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）

John Lilly: OS1 与 OS2 最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：

团队一－集中在工程，产品，设计，增长

团队二－集中在防御和支持－办公室, 法务, PR, 顾客服务, 销售, 运营, HR, 招聘,团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。

9. 招聘是规模化扩张的第一优先级

Eric Schmidt: 我写了书《Google 是如何工作的》，1/3 的内容是关于招聘

有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－学到的是你不要一般的人－你需要找有一些成绩，适应压力的。Google Larry 和 Sergey，Airbnb 的 Brian 评估每个候选人直到 100 人左右。

Diane Greene: 在开始招聘很难。一开始 VMware 的 idea 没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当 VMware 扩张时候，一个月招了 100 人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。

Jeff Weiner, CEO of LinkedIn

Jeff Weiner: 在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。

当你有 15 人，你团队一个人就可以负责做招聘。

当你试图招 150 人，则需要专门的招聘人员。

当你试图招 1500 的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。

招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。

不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要 150 至 300 人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。

10. 判定人才的框架

Shishir Mehrotra, former VP at YouTube

Shishir Mehrotra: 需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级 vs 初级－级别 3 的产品经理和级别 6 的产品经理）

X 轴是这个人能力能做的，功能，产品方面，全产品，多条产品线

Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度

PSHE（初级）－经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。

PSH－给你一个产品和初级方案－你去解决

PS － 给你问题你去想怎么解决

P －给你一个指标，你自己去发现问题

有人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为「培训之轮」(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何「培训之轮」的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？

还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。

在 YouTube 的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：

第一组，「牛逼组」(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励)。

第二组，「打工组」(hire bar)。

第三组，「别干了组」(don't hire bar)，这些人可能你不会再请了。

在面试时候，他们采用 4－5 人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。

11. 记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队

Eric Schmidt: 我看到很多相同的模式－伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。在 google 的 10 年我工作过的成功项目都是从 1－2 个人的 idea 开始。比如 Windows 从一个人开始，UNIX 从 2 个人，Java 一开始一个人，Gmail 2 个人，Android 是小团队，Linux 是 1 个人。

12. 从外部招人 vs。内部提拔

Reid Hoffman: 应该是内部和外部相结合。

如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。

如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作 100 小时。

两者之间的平衡。创始人承认他们的强项和弱点。外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。

Mariam Naficy, founder and CEO of Minted

Mariam Naficy: 如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年。这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方－比如财务和 HR。

而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升。我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。我们财务副总，人力副总都是外部请来的。

我们现在有很强的资本让大家去成长。我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们。这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。

Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos

Elizabeth Holmes: 当你快速扩张时候公司大多数人都是新人［你有 100 人需要在 12 月内增长到 200 人，50% 的人是完全新的］，通过内部提拔，你会让文化继续保持。

Marissa Mayer: 可以分成 3 组：人才收购，功能收购，战略收购。

人才收购－带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo 主要放在移动端，之前只有一个 30 人的移动团队，而 Yahoo 总共 14000 人，应该是 500，就收购很多团队去帮助 Yahoo 重新设计 APP 和实施移动战略。

13. 强大文化

Marissa Mayer: 从 Brett（之前最早 APM 后来是 Facebook CTO）了解到在 Google 和 Facebook 区别。他说两个公司都有很强的文化。当你在 Google，即使你不穿任何标志衣服，你还是知道你来自 Google。同样是 Facebook。这就是 DNA，基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的 DNA。

Brian Chesky:［在 Airbnb 的各个家里住了一年］这给团队传达信息是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业。这不仅仅是一个网站，一款 App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。

没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。

Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？

Brian :我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工 one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术 email 而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。

Jeff Weiner: 我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。

文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练 - 人们会认为这一切都是纸上谈兵。

很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩 - 那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化 - 你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。

Reed Hastings, CEO of Netflix

Reed Hastings: 8 年前，我对新员工加入流程很烦，就准备了 100 页 PPT，引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下，又想既然面试的可以看，索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在 5 年前，公司每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。从 1997 年成立到 2002 年上市，Netflix 目标就是希望不破产。在 2000 年，融资易如反掌，到 2001 年，Netflix 裁员 1/3（从 120 到 80 人），只有盈利部门才能生存。Netflix 看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后，生产力更高，我决定要不每年裁人 1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。当 Netflix 上市有 150 人，人们担心 Netflix 上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。Netflix 哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。

这里的上下文描述相关问题，也定义了行为规范，这些都构成了文化。

14. 与 100 人以上沟通很困难

Patrick Collison: 150 人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说「这是我们第四季度的三个重点」。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加 50% 到 100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入 Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。

John Lilly: 我意识到 CEO 需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化－所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。

CEO 说这些话（保持一致和交流）是他们想去让组织去做同样的决定，不管他们是不是在一个屋子里。这很难，特别是公司快速成长，每个新员工都没有足够时间和你一起工作。当组织带来越来越多人，CEO 说的话在有些人听起来很棒，但有些人认为完全是说外语。CEO 每天都要学新东西会稍微改变老的。当组织变的越来越大，你没有足够时间来通知每个人。

我给 Mozilla 的规矩是：

• 只有简单的一些语句
• 重复这些语句
• 如果我需要改变它－确认这是大的改变－让大家知道这个改变
• 不断重复

Diane Greene: 当我们变大后就给大家发 Email。我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日 9 点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。

Marissa Mayer:喜欢 Eric 在 google 的操作方式：

• 周一是高层会议－上周工作，这周要做什么，跨部门团队如何工作
• 周二周三－深入具体产品发布和运营
• 周四 One-on-ones
• 周五全体大会－让公司每个人可以发问，理解我们思考过程。

Jeff Weiner: 当你公司只有 15 人，如果你想开全体会议，就直接说「让我们在这谈吧。」当你的公司有 150 人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是 1500 人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。

沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。

我开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的 30 个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。

在全体大会中，我们通过在公司发生什么 - 包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：

每隔一个星期都是重复我们首要任务。

我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。

我们发现哪些环节是不行的 - 对这些领域诚实的讨论。

15. 从解决问题到教练

教练 - 创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。

16. CEO 在闪电式扩张的角色

Eric Schmidt: 我的职责是在混乱中管理。有很多种不同的 CEO。在任何成功公司，你可以让人跑的很快，有很好产品感觉，有魅力和领导力。这像老师一样－让核心工程师放下管理。我的任务就是把环境围绕着他们组织好。

Patrick Collison: CEO 的工作有三块

战略

文化（除了 CEO／创始人没有谁能影响到这种高度）

选择高级管理角色－这些人是领域里面比你更好的专家

产品是可以选的－CEO 可以成为产品的头，或者领导产品的某个方面。

Mariam Naficy: 开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。

说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。

刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。

虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。

Brian Chesky: 在找到产品市场合适点后，我集中在招聘，战略和文化。

Marissa Mayer: 从 Eric 学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。CEO 不去编程，不做产品也不设计。CEO 职能不是说去设置方向，而去保障公司团队运行，为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。

Reed Hastings: 公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。当你有 50-100 人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix 花 10% 收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。

第一个公司当时 33 岁，有 50 人，白天做 CEO，晚上做程序员，忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有 bug，需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模，不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。

Jeff Weiner:里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。

硅谷公司通过自己的产品创造价值。从 CEO 看产品 - 更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。

杰夫·贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久，我喜欢他说的名言：「亚马逊不是一家书店 - 这是所有客户的存储」。