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CEO ,这是个孤独的职位

2007年六月,杨致远回锅担任雅虎CEO时,曾经感叹,「这是个孤单的职位(a lonely job)。」高处不胜寒,一年半后,他黯然下台。从07年至今,九年内,雅虎总共换了六个CEO。 现任的梅尔在一二年风光上任,员工和股东都把她看成救星。但如今,雅虎成了一家面临出售命运的困境公司,去年就流失三分之一的员工。各界炮轰不断,很多人批评她自我中心、只管鸡毛蒜皮小事、重要大事却犹豫不决;更有大股东列出了十几条罪状,坚持「领导无方的梅尔,必须下台。」

如果真是这样,当初为什么要敲锣打鼓,把她当成大明星找进来?

梅尔并不是企业史上第一个曾经缔造亮丽功绩,却把CEO职位搞砸的领导人。事实上,CEO的失败,不必然因为他们的个人特质,而是这个职位的本质使然,导致许多优秀人才很难在这个职位上有所成长和突破。

美国企管顾问公司RHR做过调查,受访的上百家大型企业CEO里,有50%觉得自己很孤单。「我跟两百多个CEO谈过话,大多数的人私底下都会跟我提到他们有孤独感,」RHR总裁萨波里多指出。

「这就是我所谓的『高空病』,」欧洲工商管理学院(INSEAD)创业学教授安德森形容,「CEO的位子很孤单。在攀爬到这个巅峰的职场路上,每个阶段,你都有同僚可以倾吐和交谈,但这些互动都在你登顶后停止了。」

不是超人,却要样样都能 表面上,他们的身边常常围绕着很多员工,可能每天都很忙,不断与人互动,却没有多少人可以真心分享。这种与人隔离的孤独感,往往阻碍了他们的能力发展和绩效提升。

CEO不是超人,但他们面临的挑战,日益艰困而复杂。

第一,领导人面对着一个充满颠覆性科技、高度波动市场、全球危机的瞬息万变时代。

第二,过去,企业领导人习惯根据直觉或旧有的惯性模式来做决策,但在今天的复杂经营环境下,决策的本质已大幅改变。

第三,各界对于领导人的审视和要求,愈来愈严格。

「你就象是住在透明金鱼缸里,大家二十四小时盯着你看,」一家美国五百大企业中的通讯业前CEO透露。

今天的领导人必须随时应变、随时接受审视,还必须拥有高水平的体力、心智力和EQ来做出优质的判断。

培育CEO的必要 为了符合这么多的角色需求,CEO必须不断学习和修练。史丹佛商学研究所的调查也发现,将近100%的受访CEO都渴望接受在职发展。

然而,他们往往面临各种阻碍学习的天敌。

第一个天敌,是无法说出「我不知道」。麦肯锡顾问库姆拉和杜提瓦拉分析,他们爬到了职涯的巅峰,背负着各方高度期待,很难说出自己不晓得答案是什么。正因如此,他们需要学习。

其次,由于他们习惯不断评估情势、评估各种人和各种问题,往往对于「向他人学习」充满戒心。

第三,容易把「学习」和「获取信息」两者混淆。

许多CEO确实会努力走出去,与不同的人互动,也会广泛阅读。问题是,很少人进一步把这些知识内化并实际应用。结果,这些知识依旧只是知而不用,对领导没有任何实际帮助。

CEO的四种自我修练 最后,许多企业都低估了CEO培育的重要性,他们往往把资源花在对潜力主管的栽培上,而不是已经成为明星的CEO。「董事会总认为,当某人升到公司最高职位时,应就是最后的『成品』了,」安德森直言,这种企业心态很容易导致CEO阵亡。

领导人想要走出高压又疏离的孤立困境,专家建议以下自我修练心法:

一、接受现实 RHR总裁萨波里多提醒,想要减轻孤单感,关键在于一项能力:管理你自己的脆弱,「这正是孤单有机可乘的地方。」

居高位者本来就比较孤单,接受这个事实,不试图掩盖,可以减轻无助感,更容易寻求必要的支持。

以企业的最大利益为优先,也是打破CEO孤立泡泡的好方法。感觉自己属于「比自我更重要的群体」的一部份,有助于领导人转移孤立感,或将此感觉正当化。

二、向公司外部的同僚学习

很多CEO会利用与同僚领导人建立交流网络的方式,以便跟上外界脉动、吸收新观念、挑战自我。这种学习模式,可以是刻意挑选杰出的个人(或一群人)交往,或拜访不同产业或地区的杰出企业,或参加同侪会议与其他交流活动,学习其他资深前辈的成功之道。

CEO需要一个「可以说出内心真正想法的安全空间,」宾州大学华顿商学院教授尤辛指出,例如其他公司的董事会,在这里,他们都是身历其境的过来人。

或者,也可以往公司外部寻找支持网络。有些CEO会主动在外部建立自己的同僚交流团体,让他们可以自由谈话,吐露心情和想法。

三、寻求过来人导师的指引 许多企业家都有自己的导师(mentor),可以定期寻求想法的刺激和指引。有些人与他们的前任在位者维持健康的师生关系,定期会面;也有人选择了自己信赖的董事,保持对话。

还有些人则是聘请资深的外部顾问,例如总裁教练,来帮助他们成为更有效的领导人。

无论导师或顾问,能够有一个可靠、独立的对象征询意见,并在棘手问题上提供过来人的见解,常可帮助CEO厘清问题的本质,找出可行的答案。

四、有计划地锻炼新技能 麦肯锡的库姆拉和杜提瓦拉指出,许多CEO喜欢由「做中学」来自我提升。

这种学习有三个基本步骤: 一、察觉自己的学习落差,以及这种落差会对公司造成什么影响。 二、激励自己做出改变。 三、找出正确的学习方式,大量练习新技能,获取反馈。

例如,有个CEO一直无法拉下脸跟他的团队说狠话,特别是那些跟他最熟的人。因此,他找来私人教练,学习高难度对话的技能和技巧,并应用在实际的对话中。另一个CEO则是把「有效授权」当成需要学习的挑战。

领导人的压力和挑战只会有增无减,只有那些主动拥抱现实,为自己的学习发展负起责任的企业家,才能与时俱进,避免遭受淘汰。

本文分享自微信公众号 - 人称T客(Java_simon),作者:天下杂志

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原始发表时间:2016-09-20

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