从SAP最佳业务实践看企业管理(22)-CRM-案例

一扫销售跟踪的沉闷

雄伟的帝国蓝十字大楼位于曼哈顿中心。在它的第31层楼上弥漫着一种典型的企业氛围。销售人员脚不沾地地穿行在迷宫般的格子间中，在富丽堂皇的办公室、一个通讯室、一个储藏室和作战室里进进出出。

在那里虽然看不到Steven G. Denes（邓尼斯）一副麦克阿瑟将军的打扮，但你会看到这位负责地区团体销售的助理副总裁正在研究6块张贴板，上面标有他旗下6个销售团队的攻坚计划。

这些销售团队的使命是什么？就是通过战略性地瞄准网格图上公司的潜在销售客户，在公司销售周期的每个阶段不断达成生意。

6位销售经理每周都要将各自的团体健康保险销售团队召集到上述放有张贴板的房间里，围绕那些网格图谈一次话。张贴板每周更新一次，上面布满了五颜六色的磁条，把42名销售代表一一标出来。每块磁条上都写有潜在客户的姓名、团体的规模、计划的执行日期以及销售代表首次与客户联系的时间。

张贴板上设有四栏，分别代表销售流程中预先确定的几个销售阶段。要推动客户从一个阶段走向另一阶段，销售代表必须达到他们经理的要求。

透过数字背后

网格图与标准公告栏一样大小，为什么要大肆宣扬这6个小小的网格图呢？因为经理只要看一眼这些网格图就知道哪些销售代表的业绩蒸蒸日上，哪些掉队了。"在这里你可瞒不过，"斯蒂文说道，"销售额是瞒不了的。"

用图表来跟踪销售人员的业务进展以及他们为此针对潜在客户采取的作业活动，是经理不容忽视的重大责任。

BellSouthCellular Corporation（编者译：贝尔萨公司）的销售分析和市场营销总监Stacey Cost（丝泰茜）说，公司的内部销售培训机构训练经理如何监控每位销售代表花在具体销售作业活动上的时间。

另外，经理季度奖的25%取决于他们如何严格监督属下销售代表的工作。于是，公司一些经理运用Symantec Coporation（编者译：斯曼泰公司）开发的作业管理软件ACT!来写销售作业报告。

那么，为什么要强调跟踪作业的重要性？"我认为销售人员并不清楚他们把时间花在哪里，也没有意识到他们是在一而再、再而三地重蹈覆辙，"丝泰茜说道。例如，某销售代表可能花了太多的时间做突然拜访，结果没有足够的时间进行单个销售拜访。

如果没有一套监督销售作业的系统，销售代表就会只关心销售额，而不管为实现这些销售额所进行的各种作业活动，Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）的总裁Gil Cargill（卡吉尔）说，"这样对销售人员的评估就会出现偏差。"

经理应确定销售作业流程，帮助属下销售代表开展作业，推动客户从一个销售阶段走向另一个阶段。卡吉尔采用了一种10-3-1法则，即销售人员运用企业对企业的销售方式招揽客户，每10家合格的客户公司应有3家让他们做销售建议，最终会有1家在该产品或服务的正常销售周期内成交。

但问题的解决不在于用枯燥的报告和作业记录监督销售周期中的每一步，Sales Process Consulting（编者译：销售流程咨询公司）总裁George Smith（史密斯）说道，"那样会造成信息泛滥。数据过多，让你不知所措。"

保持势头

通过监控销售线索库、销售建议库和订单库这三个应该早已建立好的主要数据库，经理人可以就销售线索在销售周期内的进展情况做一次"建设性的对话"，史密斯说道。

"任何销售人员一旦拿到订单，就事不关己了。但事情并非这样，"供水管理公司Diversey Water Technologies（编者译：迪沃公司）的销售副总裁KenYankowski（杨肯）说道。

销售部的25位经理并不依赖销售代表的每周报告，而是用基本的沟通技巧来指导销售代表在销售周期中进行销售。该公司的地区经理Joe Carney（卡尼）说，销售代表每个月底准备一份两页纸的报告，他们就从这份报告谈起。由于经理同代表一起外出，即使没有这些报告，经理对销售代表的工作进展也了如指掌，他补充道。

卡尼与他的9名代表每周碰一次头，讨论如何管理主要客户、如何引导客户走过整个销售流程。卡尼通过对一个月和下一个月的报告比较之后，就能发现哪些客户快签单了，哪些具有战略意义。他说："只要你眼观六路耳听八方，你就可以从那一点点信息中了解他们的进展情况。"

虽然每一位经理对于跟踪作业可能各有套路，但有的公司框出了供经理仿效的具体模式。帝国蓝十字公司的系统就是由一位名叫Stephan Schiffman（斯蒂芬）的顾问创建的。这位顾问认为，经理们太专注于销售周期的结果，结果忽视了开头时的情况。

早在15年前，担任DEI Management Group（编者译：DEI管理集团公司）总裁的斯蒂芬就将一些索引卡片贴到一块张贴板上。他叫DEI公司的代表给每位潜在客户填张卡，然后把这些卡挂在与客户进展状况相应的位置上，藉此找出他们的销售模式。张贴板就象销售代表的销售漏斗，在销售周期开始时要有一定数目的潜在客户才能最终达成X笔生意。

斯蒂芬因之颇受赞誉。15年来，他一直宣传使用这种张贴板，不断完善这一创意，使之成为今天的样子。包括DEI在内，共有200家公司采用这一模式。

"我们消除了这些公司销售过程中的大起大落现象，"斯蒂芬说。他指的是销售中的过山车现象，即销售周期中的起起伏伏。

例如，在某一个月，一名销售代表有10位潜在客户处于后半个销售周期，5位处于销售的最后阶段。听起来不错，对吗？不对。他现在可能一下子揽到很多生意，然而一旦这些客户落了单或者退出，他会落入底谷。为什么？因为他未能往他的销售漏斗中补充新的潜在客户。因此，关键是在整个销售周期里保持稳健的势头。

要保持该势头往往需要重新安排各项活动的优先顺序。Susan Civello（苏珊）手下一名销售代表即是一例。这位Teleport Communication Group（编者译：电堡通讯集团）的销售经理发现，她的一位"顾客至上"的销售人员花了太多时间帮助现有顾客，而没有足够时间培养新的潜在客户。

帝国蓝十字公司的波斯特也发现了一种不利的销售模式。那些每周更新一次的图表显示，他的一位销售代表正落后于整个团队。借助张贴板，波斯特向他指出，文件工作使他忽视了首要任务：保持销售漏斗里潜在客户的数量。

帝国蓝十字公司的邓尼斯说，这些张贴板还有个重要的好处：在销售代表中培育出一种伙伴制体系。经理可以利用张贴板向业绩较差的销售代表展示那些成功者们的经历。

精确预测

潜在客户管理系统的最大好处在于，它能让销售代表总处于一个稳定的销售周期中。不过，它是通过给经理人配备-种更强有力的管理工具，即大量的现实，来实现这一点的。

在这方面，Cardi Prinzi（普卡迪）在他15年的销售生涯中深有体会。这位MFS Intelenet（编者译：MFS英特乐公司）的总裁遇到过不少这样的销售代表：他们盯着某位客户不放，对客户大谈其赢利性，而且花了不少时间为这位"潜在客户"准备销售建议，结果却发现他对此根本没兴趣。

普卡迪认为，很多销售代表过早地把销售线索当作潜在客户。DEI公司的方法避免了这种问题。他们严格确定潜在客户的各种参数，使经理能准确地估量这些参数对销售预测的影响。

MFS公司的太平洋分公司一年前全面推行DEI公司的系统。自那以后，公司的成交率提高了5%，对重点客户的作业量增加了15%到20%。普卡迪说："这种方法能迅速发现问题并加以处理。"

例如，若某个潜在客户的磁条在某栏内停留时间过长，要么就把它撤掉，要么就把他放到拖后腿的栏内。

有效的潜在客户管理也会提高预测的水平，因为经理一眼就能看出销售代表在其销售漏斗中是否有足够的资源来助其达到目标。销售经理苏珊就使用一种比率，可随时掌握销售代表当年的任务完成情况。例如，如果一个销售代表的季度指标为30,000美元，成功比率是该指标的3倍，那么为了达到指标，他前3个月应在销售漏斗中保持90,000美元的销售额。

普卡迪的策略同样是从成功比率着手。成功比率依照销售代表的财政年度目标以及为达到这些目标每周要进行的作业活动每周确定一次。每周的作业活动报告可以跟踪这些比率，然后再通过DEI公司的张贴板体现出来。在销售的最后阶段，销售代表可运用这些张贴板来管理他们的潜在客户和预测结果。

比如，如果某销售代表的成交率是25%，预测成交10笔，整个销售周期中他必须在销售漏斗中保持40名潜在客户。每成交一笔，他就要集中精力在销售漏斗的顶部添加4名新的潜在客户。如果约了10次才得以同客户首次见面，他就必须立即做40次突然拜访。"这样先给销售代表一个基础，他们才能渐渐了解如何去管理自己的业务，"普卡迪说。

回到帝国蓝十字公司的作战室，销售代表考虑的不仅仅是自己的业务。在这间屋子里已经营造出了一种"友好"竞争的气氛，团队和团队中的每位代表都在竞相力拔头筹。每成交一笔，该代表相应的磁条就从网格图中取下来，放到销售光荣榜上。公司每周都会把销售业绩制成表格并标明每个销售代表和团队的分数。

地区销售经理波斯特说道："你未必想要别的人输，但你自己肯定想赢。"