从SAP最佳业务实践看企业管理(70)-SOP-制造与生产

制造与生产

制造与生产貌似是一样的，很多企业制造与生产隶属于同一个部门，但是制造与生产的关注点还是有区别的。

所谓制造，就是在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。需要注意的是，准时完成生产计划绝不是超额生产。生产计划取决于客户需求，物料的采购都是经过精确计算的，超产意味着产品积压和原料缺货。

所谓生产，是要保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。因此，生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认，同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。

制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率，即在保证质量的前提下，在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量，制造以成本为目标。

与制造管理不同的是，生产管理追求的是在保证质量的前提下，用最低的库存准时交货。因此，生产管理更多的是考虑库存量和交货时间，生产以交货期为目标，其次兼顾成本。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨生产部门，生产部门指责制造部门，而制造部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给生产部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。生产部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由制造部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给生产部门，生产部门给予相应协助。

如果将生产计划的权力交给制造部门，制造部门为了节省模具更换等时间，通常会选择一鼓作气将3个单位的A产品集中做完后再做B产品，这样容易导致B产品交货时间的延误。而生产管理则会根据客户提出的交货日期先后次序，先生产一个单位的A产品，再生产一个单位的B产品，最后生产两个单位的A产品。

生产部门做计划，制造部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到制造部门，从生产人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是制造部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，生产部门作计划、搞协调，制造部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

生产部门作为公司生产系统的指挥中心，一定要够强势，否则难以协调工程、采购、质量和生产部门。很多公司业务流程不顺，文件一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各部门推诿扯皮，踢皮球。

如何平衡制造与生产？

计划与执行分开不同的部门，生产部门管计划，制造部门负责执行计划，可以在各车间分别安排一个计划员，隶属生产部门管理，他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。

按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全**生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有*性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。

以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期*性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此生产部门的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。

以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全**生产、多事业部制生产、交期*性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此生产部门的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。

本节关键词：貌似

一个富二代在北京偶遇一农民工，愕然发现农民工与自己长得酷似。

官二代轻蔑地说：“你妈年轻时是不是在我家当过服务员？”

农民工诚惶诚恐：“木有，俺妈一辈子木离开过农村……倒是俺爹身体好，年轻时给富豪当过司机。”