从SAP最佳业务实践看企业管理(80)-SOP-产销协调会议

生产及物料控制的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。

2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

生产混乱的原因有哪些？

许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：

1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。

2、销售部门没有进行完善的产能分析。

3、生产部门的生产计划完善的产能分析。

4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。

6、物料进度经常延迟或品质经常不良。

7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。

8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。

9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。

10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。

11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。

分销、生产、采购、库存计划（主生产计划）

确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量

最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品

计划时间单位：周(旬、日、月)

产销协调会议

参加部门：销售部门、生产计划部门、制造部门、物料部门

第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。

这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠生产部去管生产，只想靠制造部来自己管生产。但是，制造部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是制造部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门—生产计划部。

制造部出现的异常往往都不是制造部自己能单独能解决的，比如生产中发现来料问题，制造部能跑到供应商那儿去吗？不可能，制造部只能去找采购，但这样也不是个办法。所以出现异常制造部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是生产部。

第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。

月计划形成后一定要做月排查。如果做月排查时，若事先发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。

月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫拉动。如果异常存在很久都没有被发现，一下暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。

第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么，接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，当然还包括技术资料、物料、设备等的排查：设备有没有问题？工艺是不是完善？检验标准有没有问题？品质会不会有问题？

通过周排查又发现了一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前把很多问题预防到，提前把很多问题先解决掉，这就是管理。

第四步：日计划、日排查。也叫它冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。

要注意！月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用做计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不下去的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。

日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以定死的呢？因为通过前面这么多排查，问题异常都排除掉了。如果5点下班时你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。

为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为冷冻、滚动日计划。

滚动是什么意思？比如今天19号，19号定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。当然是60%还是70%企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。如下图：

到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这个计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。

日计划的形式并不重要，最重要的是确定100%、80%、60%，怎么确定？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。

从表中可以看到， 22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。

一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次一次提前排查发现问题，一次一次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、可以有效实施的生产任务。

管理的秘决就在“频繁”，“滚动排查，前推后拉”的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”。它强调以天为单位的管理，频繁应对，快速响应，生产计划就可以得到有效实施。

本节关键词：排查

你知道今天是什么日子吗

老婆：“老公，你知道今天是什么日子吗？”

我去咋会突然问这问题，完了看来要出事，要排查什么，紧张的汗都出来了，说了一句：“不知道。”

于是老婆微微一笑说道：“还好你不知道，今天是你小姨子的生日。”我擦这世界满满的都是坑啊！