从SAP最佳业务实践看企业管理(136)-SAP采购实施支持案例

一、工作回顾

从今年3月开始对车体采购员进行SAP推进工作，我们针对车体物料对6个采购员进行了一对一的业务培训和指导，目前已经有5个采购员的物料基本已经在SAP内开始了采购业务，我们可以在系统内直接察看业务的进展情况，124采购员近300项物料3月26日刚刚把物料从车间自制件转换为采购的委外加工件，所以对124采购员的推进我们从3月27日开始。在采购推进这段时间里我们发现如下问题：

1、采购员对SAP技术理念掌握不够；

2、物料采购相关主数据质量差:（物料分工不正确，采购批量有问题，安全库存定义有问题，计划交货时间不符合实际，BOM数据不准确比较严重，长期代用BOM迟迟不改等）；

3、生产计划需求不准确，有的时差达4个月左右，导致采购需求计划不准确，采购员疑义很大；

4、车间以前遗留下来的订单早就已经完工入库，很多订单中的物料已经通过非正规途径获得，目前已经缺料却仍然挂在系统中，给采购员按需求采购产生误导；

5、委外加工件进厂后需要清洗，提前创建的TC08类型的缺陷处理订单对采购需求影响很大，采购员疑义很大；

经过一个多月的强力推进，采购员目前开始入门，我们每天将有问题的采购需求、采购申请、采购订单以清单的形式发送给采购员，我们在一旁进行释疑和指导，采购员已经意识到自己前期的遗漏，目前正在系统内进行加紧采购，所以现在车体部分物料在SAP系统中的采购信息基本处于运转状态。

采购监控我们主要有以下几个关键点：

1、对采购需求计划采取30天预警提醒；通过这个可以直接看出采购员哪些物料在几天内要开始下订单，哪些物料已经迟了很多。

2、对采购申请采取50天预警提醒；我们可以直接对所有没有审批或审批了却没有转换成采购订单下达给供应商的申请进行监控，根据系统算出的计划交货时间可以很容易判断出采购员哪些申请将在今后几天开始干活，那哪些申请已经很迟了。

3、对采购订单采取30天预警。我们可以直接对所有30天内将要到货的采购订单进行监控提醒，采购员可以按照采购订单的计划交货时间选择合适的催货时间。以保证物料的正常到货。

接下来我们准备按照车体推进的思路将组装的采购员进行推进指导。

二、主要问题和分析

1、欧洲或国内供应商过于强势，TC采购员对欧洲或国内供应商基本处于失控状态。

对于这种采购类型我将其归为关键性采购和瓶颈性采购。关键性采购指的是价值高风险高的采购，体现就是采购价值高而且比较不容易购买。瓶颈性采购指的是价值低但风险高的采购。也就是价值虽然低但供应仍然得不到满足。围绕着降低风险、解决问题、保证供应我分析了关键和瓶颈采购的供应关系和采购状况。总结了4个产品采购的方法：

A、给供应商及时快速、更短周期地付款（改善“缠脚布式”的付款流程）；

B、可以适当的给供应商更好的利润；

C、在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本；

D、提高与稀缺资源掌握者的合作能力，学会利用资源。

上述问题SAP系统是给不了什么支持的，只能从采购管理和设计角度来进行解决，从另外一个角度来说，这样的供应商由于不能从SAP内走正常的业务流程反而阻碍了SAP的正常运行。

2、采购员已经养成了EXCEL系统外飘的工作习惯，一时间接受不了在SAP系统内进行工作。

这个问题是最严重也是最可怕的问题，有句话说得好：“最可怕的敌人就是我们自己”。现在不是外界阻挠我们使用SAP，而是自己的员工不能完全从思想上接受SAP。他们如果不用心学习SAP不使用SAP，那么我们就很难在公司上下营造出一种信息化管理的氛围。

在整个车体采购推进过程中我们就发现了这一问题，我们把“食物”喂到了采购员的嘴边，告诉他们哪些物料现在应该采购了，但他们仍然不愿意执行而且还在系统外看着大表格一个一个的对，而且并不在系统内按照流程进行对应的维护。

3、物料BOM不准确的问题。

系统采购的物料采购策略和生产工艺组件分配不同时存在不可调和的矛盾，有一部分物料只能采购系统件，供应商不可能按照子件供货。但是生产工艺却要把子件分到各个不同的工序中在不同的时间段进行使用。这样采购来的东西和需求的东西就不能达到统一。

像这种问题我打算从采购入手，如果发现一个类似的问题就组织采购、工艺、车间进行协商，总得有一方妥协才可以使得流程能够顺畅。

4、生产计划不准确的问题

由于生产计划调整频率太快，导致实际生产计划和系统内生产计划相差很远，现在最大差距已经有4个月左右。这个问题对生产部门影响可能不是很大，因为他们在现场工作能够在系统外掌握生产进度，但是从其他环节尤其采购环节来看问题就很严重了，因为大部分物料采购周期都很长，可以想象如果采购按照物料需求正常采购就会无形中晚了4个月的时间。采购员经常问我的一个问题就是：系统中生产需求还在好几个月以后呢，但是生产现在就在催料，我们是买还是不买。按道理来说采购只需要按照需求计划来组织采购，而不是在系统外再组织一套EXCEL进行采购，这样又会不知不觉中将采购前期的成果投进茫茫的大海中化为乌有。长此以往采购员又会对系统失去信心，倒是再次推进难度会更大。

这个问题已经成为影响采购的另一个主要矛盾，到了必须解决的地步。针对这个问题，我建议生产制造部尽快通过P3E或者其他方案尽快将生产计划调整到其他部门可以接受的范围内。

5、采购相关流程细节人性化还不是很好

现在我深深的感觉到原来的采购流程是没有什么问题的，但是对于具体流程的细节执行我们还没有形成一个良性循环，很多人不知道如何走或者在细节执行过程中各显神通，出了很多版本不科学不合理的处理方式。这些问题在整体角度不会影响大的方向，但是却会减缓流程的速度，是采购业务执行周期加长，不利于采购业务在SAP积极顺利的展开。

针对这个问题，我真筹备建立专项小组，对采购各个关键环节的关键细节进行二次开发和优化，是采购业务整个工作流顺畅起来。

6、采购相关数据质量还有待完善

采购相关数据如采购组分工、采购周期、采购批量等采购数据虽然已经在系统中进行了推进维护，但是仍然没达到我预期的效果，很多采购员对各个字段的理解还不到位，系统中发现需求计划错误时也不知道提出修正。当然这也是一个长期的过程，操之过急反而得不到理想的效果。针对这个问题，我们可以通过采购推进逐步将这些数据进行完善。

7、采购不合格品处理环节失控

这个问题目前已经成为了采购环节一个众人关注的死结，采购入库的不合格品总是迟迟得不到处理，现在公司仓库中冻结的库存越来越多，不但给公司带来了严重的采购资金和库存资金的占用，而且造成了生产物料的缺失延误了生产。建议公司针对这个问题从各个部门调用专人进行解决。

三、下一步工作计划

车体采购成果已经基本形成，我们要继续巩固车体目前的成果，让车体采购员为其他采购员做一个榜样，在采购组内部逐渐形成一个各业务组采购员相互影响相互促进的大环境。组装的采购数据我们将于4月下旬开始培训和推进，通过组装的推进将采购员的SAP素质进一步提高，在发现问题的同时将主数据、BOM数据、生产数据等不正确的数据进行拓展推进，逐步建立起以采购为业务支撑点向其他业务模块进行拓展的监控推进体系。