不容忽视的IT文化债务：6种影响5个问题和4种举措

作者：John Rauser

译者：半部春秋

原题： Don’t Let Cultural Debt Bring Down Your Business

当今的企业面临着创新和优化方面形形色色的挑战。这种情况下，我们经常需要作出决定，透支未来。这可能会以有形的形式出现，例如，利用投资者的资金筹谋发展，还有一些形式则不那么显山露水，比如在技术决策中进行权衡。一旦做出这样的权衡，我们不止需要在未来付出额外的技术工作为代价；同时，这些决定也可以预支经常被忽视的外部事物：文化。

1.技术债务

如果采取“捷径”解决问题而非使用最好的整体解决方案，软件开发过程中就会产生技术债务。这就意味着，现在节省的时间将需要以返工的形式延后偿还（连本带利）。

理论上，技术债务是有意为之，即“为了提高速度刻意走捷径，意味着在问题复杂化之前需要解决”，对此我们心中有数。在评估技术债务时，考虑到其净现值和未来机会成本，我们可以更好地分析我们的决策。通过有意识的文档记录，我们得以更深入地了解代码库的响应度和灵活度。围绕管理技术债务制定战略由此成为软件产品管理的基本原则。

技术决策作为技术管理的一方面，也会同时对公司的文化产生影响，这一点往往被忽视。“文化债务”可以在不知不觉中产生，由其带来的管理的不确定性也往往难以探查。

2.文化债务

文化债务诞生于我们透支组织文化所作出的技术决策。这样的决策可能在团队之间引入分歧、恶化沟通，甚至削弱领导效能。由于需要在整个软件开发生命周期中定期进行此类决策，因此，着手识别，引起重视，并实施相应的管理举措是十分必要的。这就像是利息，如果没有及时兑现，我们最终会陷入到一种恶劣的环境中，困难重重、步履维艰；我们将陷入了一个悖论：尝试创新反而可能扼杀进步。

• 认真审视（6种影响）

与技术债务一样，理论上一个企业应有一个良好策略对文化债务进行管理，而非任由它不断积累，拖企业后腿。通常，涉及文化债务的决策将对以下方面产生影响：

• 使命：确保与公司使命紧密结合，并确保不同团队和部门对使命的理解尽可能保持一致。
• 价值观：高效可靠地传递公司价值观，能够始终如一地应用价值观并确保其清晰明了。
• 沟通：促进开放性和探讨能力，提供沟通渠道并有效利用渠道，目的明确、精诚团结。
• 可见性：给每个人提供洞察组织上上下下、里里外外的能力。
• 态度：员工的幸福感，以及这种幸福感的有效性和持续性。
• 领导力：领导者进行有效管理的能力，以及跨部门的影响力。

作出技术决策时，我们需要打破思维定势，并考量我们的决策如何影响企业的这些文化层面。

• （迫在眉睫的5个问题）

为了强化这个概念，我们不妨来梳理一下现代企业迫在眉睫的一些问题：

• 专业领域工具化（Domain-Specific Tooling）——随着分工日益专业化，由最佳方法诞生了很多执行复杂任务所需的工具。不幸的是，工具也带来了隔离的竖井，工具越多意味着碎片也越多。此外，由于工具表征了业务流程，专业领域工具化将使团队与流程割离，从而减少可见性并妨碍沟通。也就是说，企业需要为会议、电子邮件和其他琐琐碎碎的杂务而浪费一些生产周期，而这一切只是为了偿还透支带来的利息，并获得跨职能有效领导所需的可见性和协调性。偿还债务需要工具整合，在没有基础设施来降低整合成本的情况下，专业领域工具可能成为一种沉重的债务。
• 定制化——通常，我们只是看到新工具的引入，却没有必要的投资对其进行定制以适应业务。若只是应用于其本身的成熟领域，ServiceNow或Salesforce这样的工具是非常有价值的，除此以外的场合，仍然需要定制才会产生作用。例如，如果客户数据存储在otes字段，而非使用工具中采集的结构化数据，可见性和可报告性就会逐渐减少，员工将感受到一种挫折感。引入工具的决策应理解为按需定制，并且必须随着时间的推移与组织文化同步，随之变化而变化。
• 双模IT——启用前瞻技术的一个策略是使用“双模”结构，这一结构本质上是在不同约束参数条件下运行的两个IT组织。虽然双模IT在促进采用新技术方面可能颇有价值，但它也会加重责任混乱、跨团队竞争、知识孤岛以及事倍功半。这一结构维持越久，文化鸿沟越深，最终转型就越困难。采用双模式结构引入新技术或新做法的决策应慎之又慎，并且明确目标。
• 技术选择——我们常常会接触到有望带来巨大收益的新技术。即使新技术通过了技术评估，并被证实确实管用：例如， Clojure或Kotlin等编程语言的确会简化开发和提高速度，某种新的交付工具确实会消除关键瓶颈，采用这样的技术仍旧难免会形成一些文化债务——不熟悉新编程语言的开发人员可能会感到孤立疏离，根据各自的知识和专长会形成新的孤岛，组织文化形成割裂。忽视文化债务的技术决策，将要浪费更多生产周期并承担更大风险，而认识到这一点的技术决策者在采用新技术时，需要对上述的问题心中有数，提供跨团队的培训和协作机制以确保新技术的成功引入。
• DevOps——DevOps的秘诀有些不可告人：它引入了背负大量文化债务的技术和技术实践。若不严格管理这一债务，完全有可能把一个组织压垮、四分五裂，——尽管与自动化、基础设施即代码和CI/CD等技术实践密切相关，但DevOps还是被认为主要是文化的变革。在企业中，DevOps技术关乎到角色、责任和生计。实际上，DevOps产生的文化债务相比带来的收益来说得不偿失，在尝试实施相关技术之前首先应关注文化方面的问题。我们在观察90年代产生的精益生产的变革时，也得出相同的结论，其时，当技术实践成为文化功能时，也会带来类似变化。

文化债务像技术债务一样不易察觉。如果您的企业还没有偿还债务的策略，或至少有一个用于偿还利息的策略，那么,导致的结果将是累及决策和流程的一大堆沉重文化问题。

• 管理文化债务的（4个）关键举措

了解利益相关者：在一个敏捷团队中，很容易忽视利益相关者。尽管我们可以从业务分析和项目管理的准则中学到一些东西，但利益相关者分析仍旧是工作管理中的核心部分和关键实践。对每项技术决策的利益相关者进行彻底细分是不可能的，但是，有意识的维护一个利益相关者矩阵,可以提升您的专注度，并在需要时随时检查，当前的决策是否符合既定的策略和理念。

理解组织文化：组织中实际上充满文化的产物——如果不了解这些并花时间对其进行管理，就无法评估文化的影响。这些文化产物可以包括使命和价值表述、组织和群组结构、会议节奏和流程、控制系统、惯例、仪式、符号甚至组织历史。应仔细考量这些文化产物，确保其符合组织意图，并同时被决策层所理解。

获得认可（buy-in）：获得认可意味着让人们感觉利益相关。将技术决策强加给人们不仅会导致需求不匹配，而且会助长不满和不信任。您可以尽早将受影响的各方纳入决策过程，从而大大削减您的文化债务。即使在有负面后果的情况下，这一点也可以帮助您有效地作出各项决策。

拥抱“三种路径”（Three Ways）：我们可以从DevOps运动中借鉴三种方式，这些方式可为任何技术工作奠定坚实的基础：系统化思维可以促使人们思考决策如何影响整个系统，而不仅仅是局部区域；反馈闭环可对影响进行持续反馈和沟通；持续的探索和学习可确保组织具有适应性和韧性。体现“三种方式”的领导方式将使得债务的产生与组织变革相安无事。

5.结论

用彼得·德鲁克的话来说就是，“对于文化来说，策略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐”，本文所指出的例子很好地印证了这句至理名言。即便是世界上最好的技术也无法弥补破碎的文化，而这种破碎的文化可能是一连串不成熟的技术决策导致的恶果。了解文化债务是能够利用康威定律而不被它所桎梏的关键因素。因此，管理技术向前发展的一个关键方面将是在创造这种文化债务的同时进行识别和控制，并确保该组织能够全力行使其职能。

注：为便于读者梳理结构，在文化债务部分，编者在原来的小标题上添加了括号中的标注

原文链接：https://devops.com/dont-let-cultural-debt-bring-business/

关于作者：

John Rauser，是全球性企业软件公司Tasktop Technologies的IT经理。他的一部分职责是负责指定、经营和管理软件生命周期工具，亲眼目睹了这一工具在更广泛的范围内对用户和业务的影响。此外，他还担任Canadian West Coast Chapter项目管理学院董事会副总裁，提供技术问题方面的领导力和专业知识。他对讨论技术的商业影响和分析IT管理策略充满热忱。