叫醒你的观众
台上的主持人慷慨激昂，台下的观众却昏昏欲睡；“麦霸”们互相争夺着话筒不肯撒手，听众却一脸惬意的玩弄着自己的手机；每当主持人提问时，原本人声嘈杂的会议室，仿佛是被掐住了七寸，瞬间寂静......
以上这些正是每一位会议引导者在主持工作坊时都会遇到的问题，这些问题背后折射出的是一类“沉睡的观众”群体。
（图片来自：freewechat.com）
沉睡的观众
沉睡的观众是指那些在工作坊里没有贡献的各类参与者，他们或是因为自身原因或是由于外部条件导致了自己无法全神贯注的参与到工作坊中。
自身原因：
基因，人类本身就无法长时间的专注在一件事情上，我们本能的就会分心。这是因为在原始人类所处的极其复杂的生活环境中，人们在狩猎采集的同时，还需时刻留意潜在的危险，适当的分心却有助于随时观察到风吹草动，在原始的环境中提高生存的几率。因此，分心的基因作为优势基因被保留下来。所以人类本能的就会对于当前正在进行的事情分心。
性格，本就有害羞保守的人不愿主动表现自己。人们在陌生的环境中会缺乏安全感，习惯于先观察判断再才会采取相应的行动，害羞保守的人自我保护意识更强。而在现实中很多工作坊的引导者与参与者并不熟悉，假若不能营造出舒适安全的环境，害羞保守的参与者就会“沉睡”。
能力，对于特定的领域不了解。很少有参与者对于工作坊上讨论的每一个话题都有自己的见解，当讨论到某个他并不熟悉的领域时，参与者自然会选择沉默。比如说，最近我所引导的一个针对中国本土基金会的工作坊。参与者都是一些没有任何技术或产品背景的基金管理人员，当我们在讨论产品策略和技术方案时，他们便会“沉睡”。
外部原因：
无法拿到话筒。参与工作坊的人形形色色，总会有一些很积极表现自己的人，这些人会长时间霸占话筒，大量占用会议时间。某些想要发表自己意见的参与人，鉴于无法拿到话筒，也会选择“沉睡”。
不知道在讨论什么。尽管参与者通常都会从头到尾的参与工作坊， 但很多时候由于讨论的信息量太大太杂，有些人会因为跟不上讨论的节奏而迷失，不知道现在在讨论什么。
不知道应该如何参与。因为在工作坊里，为了更好的获取参与者的信息，很多引导者都会采用一些工具引导参与者讨论。比如说，我们公司最常用的用户画像和商业看板。这些工具可以很好地帮助我们系统化的收集信息和梳理信息，但这些工具同时也是比较的复杂，第一次使用的参与者并不知道如何使用。
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叫醒你的观众
准备阶段，排练一次设想现场可能会发生的状况并制定应对措施。比如说在哪一个环节，我们的参与者会有怎样的问题。我们在准备阶段可以通过预演来识别并制定相应的解决方案。
1、让团队活跃起来 - 增强参与者的安全感。
问两个不需要语言回应的问题，如是或否的问题并用肢体语言回应。比如说，大家今天参与者有多少人曾经接触过inception，接触的人举手。
当期望参与者采用肢体语言回答时，引导者自己需要在提出问题时用肢体回答，这样参与者才会明白你想要他们做什么动作。当引导者需要大家举手回答时，在问问题的时候自己就可以给大家演示举手回答。
2、当任务比较复杂时，引导者需要给出清晰指示（PeDeQs），进行中。
描述行动的总体目的（purpose），比如说用户画像的目的是为了选取出我们特定的需要针对的用户群体，引用主题外的例子（example），提示参与者的同时也不影响参与者的观点。假设我们要使用商业画板工具，在讲解的同时，我们可以引用与讨论主题无关但参与者都了解的例子，比如Airbnb的例子。
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使用语言和动作给出常规指示（Direction），比如具体操作的流程；解释特定的例外和特殊情况（exception）及处理他们的方式，应该在常规指示讲解后讨论exception；问问题（Question），确认参与者理解了你的指示。开场 （starting）。
3、设置检查点，用于确保所有参会人意识到议题将要发生转变，同时通过解释下一步骤的目的告诉大家下一步骤的重要性。
提醒参会人会议的总体目标，因为讨论的信息量大且通常工作坊的时间持续长，所以我们需要不定时的和参与者重申我们的目标。在我们引导的工作坊中，这个目标通常就是我们制定的电梯演讲。
回顾，快速回顾已经完成的事情。针对每一个环节，在结束时最好有一个回顾的过程。
- 总结大家刚才谈论的要点
- 和参与者确认是否都认同
- 标记已完成项目，显示进展
4、前瞻，简单描述团队即将要做的事情。
- 可视化下一步的议程，定位在总体agenda的位置
- 描述议程的将要采取的形式，可以采用上面提到的PeDeQs的指示。
5、鸟瞰，为什么我们需要有这个环节，这个环节是如何服务于我们工作坊的整体目标的。
- 可视化会议的总体目标，电梯演讲。
- 解释前瞻议程是如何服务于这个目标的，比如说用户体验地图的环节就是帮助我们识别用户现有的痛点，而这些痛点反映在电梯演讲里就是我们客户期望的需求。
6、保持在正轨上
可视化，将大家讨论的东西都可视化的呈现出来。比如我们在头脑风暴的时候，都会将大家的想法写在贴纸上并贴在相应的区域。
重新定向问题， 当出现发散时，重新定向问题是确定发散内容的价值，并请求将它放在“停车场”里。
- Rabbit hole，识别发散的风险。在讨论开始前，每位参与者拿着一个兔子洞的卡片，当话题偏离讨论的主题时，大家举起手中的卡片，提示风险。
- 当重新定向问题被否决时，你可以转向团队，让团队决定。
- 假设团队都认同此时应该讨论某个发散的问题，引导者可以在讨论之前，和参与者制定好讨论的时间限制，将发散限制在一定范围内。
7、高效团队分组 - 通过小组的形式，将不同背景的参与者划定在一个小组内，涵盖不同的领域
告知参与者，他们会被分组；尽量平衡小组内的人员构成，比如搭配技术人员和商业分析师在一个小组中。无论是讨论技术话题，还是产品设计时，小组都能有产出。
小组汇报，（结束时）
- 每个小组汇报完后，其他每一个小组有一到两次反馈的机会
- 轮转使用话筒并限制时间， 要求其他的每一个小组成员都提出自己的反馈意见
分心是人的天性，不可避免。为了让会议更加高效的进行，作为组织者，我们可以通过充分的会前准备、持续的观察与会人的状态、采用不同的激励方式和清晰的指导，叫醒那些“沉睡的观众”。无论鼓掌也好，吐槽也罢，能够积极参与岂不比对着一群沉睡者自言自语要好得多？