七个月的“修炼”｜洞见

原来我并没有自己认为的那么聪明。

这是我在领导力培训结项那天，从一个我认为非常聪明的同学口中听到的话，这让我有些讶异。

你可能是这样的人：从小成绩优异、不用怎么努力就能成为别人家小孩眼中的“学霸”；很多东西别人可能需要2小时才能学会，但你15分钟就能上手；你考上了全国最好的大学之一、毕业之后找到了一份大家都艳羡的工作，并且在工作岗位上如鱼得水。

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这样“高歌猛进”的经历，似乎成为了你成长过程中的一种定势：

• 你似乎明白自己的聪明之处，也知道怎么使用它；
• 你发现大部分时候，你的想法都能得到大家的认同，并且为自己和他人创造价值；
• 你有想法，并且能用超强的执行力让它成为现实。

于是，不知不觉中你成为了一个别人眼中的“聪明人”，也给自己贴上了这个标签。你依赖于自己的判断，并且在很多决策上坚持相信自己。如果有和自己相左的意见，你也倾向于去说服别人接受自己的想法。

久而久之，你成为了那个总是发出最强音的人，会主导讨论、决策。团队成员习惯于跟随你的判断，很少提出不一样的声音。

你成为了那个大家心目中所谓的Leader。

然而有一天当自己和同样优秀、有想法的同伴共同完成一个项目，大家在意见上产生了分歧又难分对错。这时要怎么办？是要坚持说服对方，还是会停下来听听对方的观点里是否有可取之处？在面对不同意见冲突的时候，该如何推进项目发展？在面对可能发生的挫折时，应该如何处理和面对？在“匹夫之勇”无法奏效时，如何将团队价值最大化？

在这次培训中，我们中间的很多人，或许都找到了答案。

公司今年组织的“高潜力人才领导力培训”共分为3个小组，每个小组都会指派一名外部教练和一名课题导师。我们需要通过团队5人的共同努力，依据外部教练给我们导入的解决问题、高效决策、自我认知和团队协作的方法论，带着问题去做任务，以行动来解决公司在运营和发展中的实际问题，在解决问题的过程中发展个人领导力和团队领导力。

“即使所有人的想法一致，也可能是有风险的”

这是我所在的小组遇到的一个真实场景：在一次知识导入的模拟练习中，我们小组成员需要各自完成作业，最后在每道题的选择中达成一致。说巧也不巧，有4个成员在答案的选择上都出奇的相似。本着“充分讨论”的原则，我们刚开始对于每一道题的答案都听取了两方的不同意见并且加以讨论，但却很难达成一致。

时间过半，我们仅仅完成了三分之一的答案。在面对巨大的时间压力下，经过团队决定，我们不得不采用“多数暴力”，在之后的选择中说服了唯一一个持有不同意见的同伴，使他服从多数人的选择。

然而，真理有时候真的掌握在少数人的手里。最后答案公布的时候，我们发现，那唯一一个持有不同答案的同伴，个人得分最高。而这四个多数者，在多达八道题上都马失前蹄，使得团队效能受到严重影响。

看到这里你可能要呵呵呵了。你可能会说，在时间资源极其有限的情况下，一个团队能够做出的选择大多是采用多数暴力，这也是规避风险的一种方式。但是我从中得到的启示是：当团队中大多数人的想法都非常一致的时候，也还是存在风险的可能。

不同的人在做出决策的时候，他们内心的渴望、成长经历、知识结构、行为风格都会对决策本身产生影响。因此我认为，如果把每个人都看作是在不同系统相互作用中形成的复杂个体，那么决策就不是一个单一行为，而是一个系统行为，这也让决策过程变得更加复杂。

但人都是有趋同性的。我们往往愿意去支持那些和我们想法一致，或是类似的答案：强逻辑型的人会更愿意去支持那些用逻辑所作出的选择，感性的人则偏向于相信以直觉得出的回答。

这也就是我们小组所遇到的困境所在：当四个强逻辑的人所作出的选择类似，且面对巨大的时间压力时，团队中的多数人选择了迅速抱团，忽略那个微小的不同声音，使得团队的表现大打折扣。

那么，当团队在朝着同一个方向飞速前进，在决策过程中很快就能达成一致的时候，我们是否应当停下来想想：所有的决策过程是否经过了充分讨论？是否听到了全部成员的声音？是否接受了不同思维模式带来的不同看法？是否考虑过更加多元的可能性？而作为持少数意见的人，是否应该坚持观点，不被“多数暴力” 所征服？

“凡事在变好之前，需要先变坏”

这是一位我很喜欢的外部教练在培训中说过的一句话。 他说完之后我接了一句，我说，"老师，你这句话恰好和我很喜欢的一句话相似，叫做'凡世间之事，有明之处必有暗。'"

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这是道家学说中我很喜欢的阴阳理论。大意是说，阳的背面一定有阴。如果你只看到阳，那么阴面可能隐藏在你没有发现的地方。

我们小组在培训中的经历，让我更加相信这个说法：凡事在变好之前，需要先变坏。

从立项以来，我们从一开始的焦头烂额，想办法切分、具象化课题，到之后的建立调研方案、收集调研数据、实施调研、找干系人访谈、确定行动计划，再到推翻重建、建立新的方法论、找其他的干系人再谈、再到最后的输出理论框架、结项，可以说是经历了无数次的纠结、争论、质疑、和解、重建。

往往是在好不容易达成一致，看到前方“仿佛若有光”的时候，又被课题导师的一个问题重新打回起跑线。沮丧是有的，焦灼是有的，进退不得也是有的。 团队在这个过程中经历了很大的考验。大家都很有想法，也都愿意坚持自己的想法，由于存在不同的思维模式，我们花了非常多的时间在争执、解释、说服上。

教练告诉我们，团队发展有一个“暴风雨”时期，越过了这个时期的团队就会成为一支真正具有凝聚力的队伍，反之则可能分崩离析。

也就是说，团队在磨合过程中需要经历“相敬如宾、相互试探、产生冲突、冲突激烈爆发、理解并达到和谐”这几个阶段。我们这个团队虽说没有产生“手撕队友”这么惨烈的场景，但是大家在着急去推进项目发展的时候，在面对冲突的时候，往往也会因为缺乏有效的解决手段而束手无策，或者选择视而不见。这反而加深了彼此之间的误解，使得项目发展进展缓慢。

比如，我们曾经卡在一个环节：在原因分析的时候，我们得出的表因、过度因和根本原因都指向了一些并不"可实施"的解决方案。换句话说，我们分析了老半天的原因，最后竟然是无法从目前的资源和行动上得到解决的。经过了好几次的讨论之后，我们各执己见，因此并未得到一个压倒性的、有价值的解决方案。

当陷入这样的困境时，我们几个都沮丧到了极点，开始怀疑：是不是一开始的想法就是错的？到底是哪个环节出了问题？时间所剩不多，我们还能不能完成课题？

最后，实在走投无路之时，我们选择了开外挂：找外部教练和课题导师寻求帮助。他们从不同角度给我们提供了很多有价值的信息，我们重新整理思路，终于让项目重回正轨。

那么，在遇到“坏”的情况发生时，我们到底应该怎么办？是逃避它，还是直面它？ 首先是否应该想想，我们所陷入的困境，会不会是因为闭门造车？有没有好好利用外部的可用资源？

其次，从我的经历看来，我认为要建立一种“接受事情可能会失败”的心态。记得我的精神导师有次在和我聊天的时候说：“你要接受，这个世界上可能有80%以上的事情都是做不成的。”

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最后，是面对“坏”的情况，需要认识到到越过“坏”而看到“好”的可能性。

这不是成功学的鸡汤理论，也不是说遇见了“坏”就一定能通向“好”，而是要接受，“坏”的出现可能并不是最后的终点，它也可能是在通向“好”的路途上遇到的一次考验。

信任感和同理心

在第一次参加培训的时候，我记得外部教练带我们做了一个很有意思的活动：让每个人在一张大白纸上画出自己的人生历程（重要的里程碑事件）并分享，队友之间相互提问。

在大家的经历中，我听到了独自去异国打拼的艰辛、听到了由家庭带来的困扰，听到了高考失利带来的彷徨……很多经历和心情甚至引起了同伴的共鸣，感觉“于我心有戚戚焉”。

后面回想起来，发现教练的这个安排真是用心良苦：它是一次破冰，能让我们这些平时并不熟悉的人能够很快彼此熟悉。但更重要的是，通过这样的一个过程，让我们的团队磨合变得更顺畅了：当我们充分了解之后，就会理解他/她的一些决定也许和以往的人生经历直接相关，从而变得更加宽容。

初级同理心的建立，套用一句很老套的话吧：“因为懂得，所以慈悲。”

之后的故事也并不是那么完美，不是大家拉着手快快乐乐的就把项目做完了。

但是基于大家一致的目标、以及相互在试探边界过程中所建立的信任感，我们在磕磕碰碰中建立了很妙的友谊：在一些队友的时间相对紧张时，会放心把项目交给其他的队友去推进；争论的时候大家都会自然地进入到“对事不对人”模式，以致于即使有时候说话直接，也能被理解；我们识别出了每个人身上最闪光的地方并加以充分利用，将团队价值最大化。以致于队友在结项的时候还在和我感叹“我们俩居然没有打起来！”，而我对他的结项赠言也成了“继续愉快的相爱相杀吧”。

“自废武功”的体验

这段长达7个月的旅程虽然已经结束，但是我相信对于我们15个人来说，它一定会是一个全新的开始。

在后来自我总结和反思的时候，我形容这次培训为”自废武功“的过程：不妨把它形容为一个高手如林的江湖，各人身怀绝技，都想称霸武林，但却又不得不放下自己最擅长的部分，真正去体会作为领导者成就他人的快乐。

这种快乐是，我终于明白在这场“修炼”的道路上我不再禹禹独行，即使不再拥有独门秘籍和武功，也不用担心被江湖淘汰，因为我的身边，站着一群彼此信任的强者，我并不孤独。