向左？向右？银行治理的反思｜商业洞见

富国银行的滑铁卢

在特朗普竞选美国总统成功的同时，西方社会还有一个大新闻——美国四大银行之一的富国银行（Wells Fargo）爆出虚假账户丑闻。

在2008年经济危机、银行业不景气的时候，花旗银行、美国银行、高盛等巨头都蒙受了巨大损失，需要美国政府“输血”救助才能进行资金周转，但富国银行却安然无恙。这在很大程度上受益于时任CEO约翰·斯图普的领导，在那个时期，他是当之无愧的模范CEO。

富国银行善于维持顾客忠诚度和进行交叉销售，他们对此感到非常自豪。斯图普在富国银行2014年的年度报告里写道，“我们一直相信，文化是公司成功的关键。文化在所有组织中都处于中心地位，能够有效推动业绩的增长、维持企业的稳定发展”，强调他们坚定地为客户服务的文化以及这个文化的重要性。

富国银行声名远扬，连美国新闻都曾在2015年暗示它是最值得购买的银行股票。毕竟，富国银行一直发展良好，前景也不错。但好景不长，最近爆出的丑闻对它的正面形象造成了一定的冲击。有调查显示，超过5000名员工为了完成银行强制分配的销售任务，在未经顾客允许的情况下为其开设账户、开通信用卡。监管机构提供的资料显示，未经顾客允许开设的储蓄账户多达150万个，开通的信用卡账户达56.5万个。

这是激进的销售目标带来的后果：员工进退两难，不是弄虚作假，就是被炒鱿鱼。在压力下，职员们的反应是开假账户，这似乎很有创意，但却是不道德的做法。1995年，尼克·李森一手造成了巨大交易损失并导致巴林银行倒闭，这是个人的单独行为。而富国银行的丑闻，应该不是一个人或几个人共谋或者受人教唆，做出这样的事情。相反，一定是很多员工都面临相同的两难局面。当有人想出了所谓的“办法”，它就像流行病一样扩散，至少感染了5000名员工，使之变成一种常见的的渎职行为，也变成了一种文化。我们要吸取的教训是：激进的销售目标可以实现，但不一定以你预想的方式实现。压力会使人变形，使之做出意想不到的行为。

作为补救措施，富国银行在2017年1月之前取消了所有银行零售产品的销售目标，并向监管机构支付了1.85亿美元的罚金。尽管如此，富国银行的声誉仍受到了严重损害，斯图普也不得不离职。但是富国银行仍然是美国最大的银行之一。

在现代管理中，使用不合理的逻辑，设立不现实的目标，然后用奖金等激励因素促使员工直接去实现它。这样做能行吗？显然不行。就像牛顿的万有引力定律，这种做法将催生出造假之类的等力度且相反的作用力。这是一场悲剧，而我们应该反思我们管理员工的办法。

瑞典商业银行的另类做法

在太平洋的另一边，有一家做法完全不同的银行——瑞典商业银行。与富国银行一样，它也没有在2008年金融危机中受损，但是它与富国银行的经营模式大不相同。这个例子中的“模范CEO”是刚刚于2016年过世的詹·沃兰德。他从1970年开始执掌瑞典商业银行，他采用分权模式进行管理，推行一种保守的贷款避险政策。这个模型促使瑞典商业银行成为近40年来最赚钱的银行之一。

瑞典商业银行的模型，必然有其独特之处。对于瑞典商业银行和其客户而言，“支行就是瑞典商业银行。”支行具有高度的自治权，这并不是“客户至上”之类俗气的市场推广标语，而是其真正的行为准则。这是因为支行的职员跟客户最接近，因此也最了解客户的需求。所以，对于怎样为客户提供优质的服务，支行应该自己做主。在贷款风险的问题上，支行经理对客户也最了解，所以相关利率应该由支行来定。不论储蓄还是贷款，支行都可以设定不同的利率。为了与客户保持长期的友好关系，支行职员甚至可以适当降低价格，使银行做一笔不赚钱的买卖。与此同时，市场推广和客户细分也是在支行层面进行。

这种对于支行的重视，或许塑造了瑞典商业银行“过于传统”的形象，毕竟我们生活在一个信息时代，客户有其他的选择，并不是上门才能办事。瑞典商业银行对此的解释是：尽管网上银行很便利，但是客户仍然需要一个有决策力的人为他提供建议。瑞典商业银行也有相应的软件，让客户能够在线转账等等，但是当客户丢失银行卡、需要抵押，或者遇到紧急事件时，有一个专业值得信赖的人提供帮助，这就非去支行不可。所以，支行更像是一个帮助客户做决定的地方。

如果总行能招聘到一个对本地十分了解，并且认同瑞典商业银行文化的支行经理，那么一家新的支行就可以开张。在一个新的地区，瑞典商业银行通常会开一到两个支行，任其运营一段时间，评估它有无潜力。如果前景不错，就会继续开其他支行。

新上任的支行经理可以批准的贷款额度相当低，而且每个人都由一位风险管理师协助。支行经理知道，不良贷款的操作记录对于他们的职业生涯是有害的，因此他们很快学会了如何评估贷款的质量。瑞典商业银行没有处理不良贷款的部门，这些是支行的职责。因此，风险管理也被下放到支行。大额贷款要经过区级银行甚至总行审查。审查的目的不是让更能干的人作出决策，而是让上一级银行有机会了解支行是否遵守了银行的借贷规则，以及运用了良好的判断力。其中57%的贷款（按贷款数计）由支行审批，35%由区级银行审查，只有8%会经过总行审查。支行对每一笔贷款负责，因而不仅要考虑各项财务数字，也要兼顾只有支行能了解到的软性指标。区域银行需要管理25至90间支行，主要功能是监管、指导支行。

总行并不制定业绩指标，业绩也不与奖金或酬金挂钩。瑞典商业银行支行经理的待遇高于同行, 因为他们承担更大的责任。不仅他们没有奖金, 甚至连CEO都没有。但是有一种利润分享计划，将每年利润中的一部分均匀分配给每个员工，这笔资金被叫做“八角基金”。当员工年满六十岁后，便可从基金中取钱出来。

瑞典商业银行的职员喜爱他们的工作，即使没有奖金激励也愿意努力。瑞典商业银行令其支行之间、区域之间互相竞争，以提高效率。收入成本比率（盈利率）之类的绩效指标对每个支行都公开，还会在可对比支行的小组内（例如规模、经营范围相似、经营时间相近的支行）进行相互比较，并排出名次。如果有人或有支行轻率地发放贷款，从内部的排名就很容易看得出。所以，高质量贷款和盈利率是瑞典商业银行的驱动因素。

不难看出，瑞典商业银行与富国银行相比，经营方式完全不同。富国银行通过设立强制性目标驱动员工，而瑞典商业银行鼓励员工做正确的事情，并因此发展壮大。

更加审慎

我们刚刚对比了两家完全不同的银行。一家是结果导向的，导致了消极的态度和不良的行为。另一家是从正面的态度和做法出发，自然收获了不错的结果。在富国银行，完成销售指标是员工背后的驱动力。而对于瑞典商业银行的每一间支行而言，审慎贷款、维护与客户的良好关系才是其真正目标。

其他银行花费大量精力进行战略规划和编制预算，瑞典商业银行却聚焦于改善管理制度和优化报告工具，让总行和各级支行都能及时接收到信息。扩大市场份额不是目标，而是公司良性发展过程中产生的副产品。发展也不是指标，而是水到渠成的。如果需求充足，瑞典商业银行就会另开支行。市场份额既不是一个目标，也不是一项指标。瑞典商业银行情愿失去市场份额，也要保证贷款质量和盈利率。因此，对比其他银行，瑞典商业银行坚实的金融基础造就了更高水平的增长，还避免了在金融危机中受损。

现在日益流行的P2P金融机构看上去对零售银行造成了巨大打击，特别是对瑞典商业银行这样支行至上的零售银行。然而，P2P机构也绝对不会借钱给那些不可能还的人，它们只借给那些能还钱的人。这就是银行业的谨慎性。不同之处在于网上的P2P用的是数据分析，实体支行用的是客户联系。不论如何，两者都知道审慎借贷的重要性，明白在未建立健全的信用评估体系前，不可盲目扩大借贷额。这就是说，对于任何一种形式的银行，审慎都是关键。即便两家银行报表上有相同的贷款金额，也不能说明它们在财务上同样健康。是否健康要看贷款的质量。我们依据什么来确定给某人的一笔贷款是“好的贷款”，一定会有借有还？还是要看他的薪水？财产？信用记录？其实，最重要的是人格。瑞典商业银行有对借贷人进行品格评估的远见，不仅更加审慎，还能提供更为优质的服务。

银行储蓄着人们辛辛苦苦挣得的积蓄，便要对此负起责任。20世纪30年代的大萧条导致了近5000间银行破产，从事高风险投机和过度股票投资的美国银行纷纷大规模裁员。格拉斯-斯蒂格法案于1933年通过，将商业银行与投资银行分离，并为存款人提供一定形式的保护。不过，1999年该法案即被废除，目的是让银行与其他证券公司进行竞争。这样一来，商业银行与投资银行合并，其规模极具扩大，最终变得“大而不倒”。银行变得贪婪，又开始过度投资。这样冒进的行为使他们在2008年不得不接受紧急救助，以免出现又一次经济危机。再加上银行CEO在动荡时期依然拿着过高的奖金，平民百姓不再信任华尔街。

与需要政府监管的银行不同，瑞典商业银行能很好地进行自我管理。银行竞争的不仅是价格和服务质量，还有风险偏向。生意场上风云变幻，瑞典商业银行却没有改变过它的风险偏向，它始终审慎。这意味着它将失去部分市场份额，但这并不是一个问题。瑞典商业银行的CEO没有奖金，也就没有“奖金与收入挂钩”这回事。在低谷期，其他银行降低借贷额，瑞典商业银行稳定一致的风险偏向使其能够在此时获得较高利润并重新夺回市场份额。瑞典商业银行不是在赌博，而是在尽一间银行的本分。它是一种稳定的力量，即使在金融危机时期也是如此。

“审慎”是瑞典商业银行始终如一的态度，也是他们为客户和职员做出的坚持。从这点我们应该了解到：正确的事情将导向好的结果。正义决定结果，而不是结果决定正义。这是一种对我们所珍视的人性的回归。

更加人性化

在瑞典商业银行模式取得巨大的成功后，许多企业开始或多或少的对该模式进行模仿和学习。不过，学习不能只是简单地照搬部分模型。要应用瑞典商业银行模式，首先要理解其背后的理念、价值观，以及原则。就像沃兰德所说，“这都是常识。”不过对于不谨慎、不耐烦的人来说，这一点往往会被忽视。

沃兰德在1970年入职瑞典商业银行，那时这家银行并没有什么独特之处。在历经一百多年的发展后，它已危机重重。沃兰德取消了百年庆典，迅速实施分权制。这些说起来容易，做起来却非常难，因为很容易就会被推回到“中央集权、命令与控制”的模式。领导们总想从中干预，以取得一些短期成果。不过，沃兰德恰恰相反，他选择了将权力下放。

他的价值观和理念建立于生存，以及信任之上。如果一个企业想要万古长青，相对于竞争对手，它就要有更高的盈利水平。所以，无论是支行、区域中心还是总行，都没有必要设置绝对指标，而应当将目标定在“超越同行业竞争者”上。沃兰德还引进了一种类似于达尔文适者生存的机制，让支行以盈利率为基础上互相竞争。盈利率的数据是完全透明的，人人皆知，这提供了一个信任环境。每一间支行都必须在当地的环境中探索发展，才能存活。一间支行必须要了解客户，了解经营的环境。在目的和方法上，支行享有自由，只有在审慎和盈利率上，支行才会受限制。这样，不同的地区、市场和客户，使得各个支行建立了风格各异的管理机制。大家齐心协力才取得了成果，也理应一起分享。既然目标是长期的，通过“八角基金”平分利润也是理所当然的。

如果只是为了生存，瑞典商业银行可以采取其他策略，不必彻底分权并渗透到组织内部。但是除了生存，瑞典商业银行更珍视信任，重视互相尊重。这里的“信任”和“尊重”可不是广告里庸俗的口号。实际上，瑞典商业银行并不重视市场营销，至少不相信集中营销。信任和尊重体现在它对待客户、对待员工的方式上。他们的普通客户得到与其他银行VIP客户同等的待遇，所以很自然获得很好的口碑。他们在内部管理上能做到让责任自然而然地分配到支行。我们相信你，我们帮助你，我们培养你。自然而然的，支行就是瑞典商业银行。

基于这样的自我管理机制，根本不需要集中制定的预算。取消预算是自然而然的结果。或者说，分散化是信任和尊重的结果。不过，银行内部仍然有一个审计机制，保证文件齐全，以营造良好的运营环境。总体而言，信任和尊重是必要的，但仍有限度。在招聘中，瑞典商业银行接纳拥有同样理念的职员，也吸引有同样理念的客户。

一个组织有怎样的理念和文化，在日常经营中就能看得出：谁在说话？说了什么话？他们是汇报、提问，还是解决问题，互相合作？他们是急于推销产品，还是更注重解决客户的疑难？在瑞典商业银行，答案很明显是后者。他们分享价值，在支行与区域中心之间，在支行与客户之间。在这个个人主义、贪婪盛行的时代，也许是时候回归本心，去探查我们所追求的到底是什么。

人是关乎于社会的，社会关乎于互相合作。没有人是一座孤岛，没有人是一个工具，没有人只是财产。他们不只是职员，不只是下属，当然也不只是客户。“行善之事，必有善报”，这就是人性。

更加敏捷

当代社会瞬息万变，企业希望在软件开发以及数字化转型等方面更加敏捷。虽然本篇文章中的两个案例均来自银行业，但是万法归宗，这其中的管理与领导理念是适用于各行各业的。瑞典商业银行的案例从根本上体现了“人性化”和“敏捷”。

我们看到了电脑、软件、网络、手机、物联网的迅速发展，似乎世界每一个角落都被数字化了。尽管科技在迅速发展，我们在认知“人性”，演进管理与领导方法方面却仍然止步不前。在数字化和科技应用方面，瑞典商业银行或许还有很大的进步空间。但是在管理和领导力方面，它却可以被树立为典型榜样，可见其成就不仅体现在数字化方面。

迄今为止，很多银行破产的原因是管理不善，而非新科技应用得不够。英国脱欧公投，特朗普意外当选总统，富国银行的虚假账户事件，这些事件都体现出了管理层和普通职员之间存在的巨大鸿沟。领导者并没有倾听、感受、并正确地应对，他们发现自己不够接地气，因此导致了失败。否认这一点也好，感叹运气不佳也罢，他们无疑都暴露出了现代管理方法和领导方法的不足。

2001年发布的敏捷宣言称：“我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观：

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。”

到现在为止，我们讨论的瑞典商业银行的管理模式，并不只与软件开发的敏捷性有关，甚至不是有关数字化的。其根本在于组织和企业的敏捷性。毫无疑问，瑞典商业银行仍然在发现和学习更好的经营方式。它开设支行的方法是独一无二的：不由中央总行下达复杂的命令和指示，而是选择授权和指导支行，注重尝试和进步；不去造成不必要的风险，而是选择更好的贷款质量和盈利方式；不用严格的制定产品和定价计划，而是与客户合作，为他们提供需要的产品。不遵循年度预算和中央计划，它允许支行和部分组织自己感受环境变化并作出反应。瑞典商业银行仍然是一个有层级的组织，但层级的路线和方向都与一般银行完全不同。它命令和控制驱动职员，而是为他们提供支持和指导，而且他们的共同目标都是为客户服务。这里的职员不是在被动工作，他们有很强的主人翁精神和服务于客户的精神。这让很多银行，也让很多其他企业十分羡慕。

在下一次危机之前

1970年沃兰德给瑞典商业银行带来了巨大变化，几乎引起了一场危机。但是从那以后，这种经营理念让它安然度过了多场金融风暴和经济危机。富国银行的滑铁卢让管理层不由得开始反思他们管理销售额和销售指标的方法。瑞典商业银行现在面临来自电子银行的竞争，这一挑战也会让瑞典商业银行的管理层不断思考。

40年来，瑞典商业银行一直坚持不懈的采用这一管理模式，但也在不断改进。每一届CEO都是瑞典商业银行模式的忠诚拥护者，也都身体力行的诠释着自己对于该模式的理解。除此之外，它已经发展成为存在于每一位职员身上的基因，就像每一个物种都有自己的DNA一样，它建立起了免疫力。2016年8月，时任CEO弗兰克·万詹森离职，任期18个月。万詹森想要通过总部控制支行，违反了经营原则。2016年4月，他宣布两年内关闭60多间支行。这显然激怒了一些人，所以他被辞退了。新CEO安德斯·波万强调，瑞典商业银行决心将权力下放到支行，而不是采用万詹森的方法。他强调，瑞典商业银行的分权经营模型是一个主要卖点。对比其他开始主导的在线以及电子服务，他指出瑞典商业银行更具有客户友好性。显然，瑞典商业银行还需要进行尝试和学习，很多问题有待解决，未来仍是未知的。没人能保证瑞典商业银行模式在未来仍然会屹立不倒，但是这种分权和赋权的模式至少给我们带来了新的思考。

那么，银行或者其他行业的企业，是不是也需要经历危机才能改变（尽管金融业总是危机不断）？更重要的是，公司的寿命在缩短，处处都是危机。伴随危机而来的是机会，让我们有机会对黑暗、恐怖的假设进行探索，发掘那些在所谓的“美好时光”期间没人敢提起的问题。

我们给管理层的建议是：现在是重新审视和思考企业经营理念最好的时机。瑞典商业银行有清晰严格的理念：审慎、授权、尝试。你的理念是什么？你的理念是如何渗透到组织中的？它是怎样驱动你的企业的？它如何推动企业走向未来？为什么采用目前的方法做事？如果你未曾思考这些问题，也许现在应该想一想。