管理|企业如何制定KPI指标?看这一篇文章就够了!

我在之前的一篇文章管理|KPI,互联网企业管理的神器简单说明了我们企业KPI体系的使用场景,今天我来集中聊聊KPI这个事。

注:部分知识点来源于《宁向东的清华管理学课》。

一、什么是KPI?

KPI,是英文Key Performance Indicator的字头缩写,就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生,很多企业都有自己的KPI。但是,你如果深究这些KPI是怎么来的,你会发现很多企业的KPI都是借鉴而来的,往往并不是根据自己的战略、组织特征,不断地调整、演变而来的。

KPI的主要用途包括如下:

1)根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来保持统一;

2)监测与业绩目标有关的运作过程,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;

3)及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人;

4)KPI输出是绩效评价的基础和依据,定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估,不辜负每一个为公司作出贡献的人。

二、KPI指标体系制定的原则

前面说到,KPI的主要用途是为了使个人的目标和公司的整体目标保持一致,在执行的过程中可以控制风险,在完成之后可以准确评估贡献。

那么KPI指标的制定需要从公司的战略方向出发,落实到具体个人,再回归到公司战略结果。如下图1-1战略方向、组织结构和业绩体系的逻辑关系图。

图1-1 战略方向、组织结构和业绩体系的逻辑关系图

业绩体系是由战略目标决定的,而业绩体系中的指标,又必须要分解到整个组织之中,才能够起到战略牵引的作用。

三、如何拆解KPI指标?

KPI(Key Performance Indicator)前面有个Key,也就是“关键”这个词。因为一个企业的价值创造过程,其实存在着特别明显的“二八定律”。也就是,80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的,这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以,必须抓住这20%的关键行为,对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制,只有这样,才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。

当我们拿到一个总目标时,如何拆解KPI指标呢?我觉得这个工作是KPI体系中最难和最关键的,这也是最能考验管理者能力的一个点。特别是一个初创企业的CEO,如果他无法合理地拆解KPI指标,那么这个企业离倒闭不远啦。

关于拆解KPI指标,有三个境界:

第一个境界,可以找到关键结果领域。我们有时候讲,抓住主要矛盾,牵牛要牵牛鼻子之类。但是,很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平,底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场,所有的小磁针,方向全是乱的,组织没有合力。所以,能够定位在关键结果领域发力,这已经不容易了。(PS:我有血一样的教训!!)

第二个境界,就是不仅仅找到了关键结果领域,而且能够把握住核心成功要素(Key success factor),最后落实在关键业绩指标上。这样,就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标,这就可以实施业绩控制了。

第三个境界,就是可以把大指标变成小指标,把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标,然后把这些指标分解下去,落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样,就有助于指标之间形成联系。无论是上下级,还是相关部门之间的指标是有联系的,组织的合力就有可能形成。

(PS:写完上面的话,我默默地反思自己是如何给部门同事制定KPI的。知行合一,我行动上要跟得上我知道)

当然,KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

创建-运行-修正

首先,我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程,以及把KPI指标落实到整个组织之中,确定目标数值,权重分配等工作,这些就是KPI体系的创建。

其次,是KPI体系的运行,包括确定考核标准,如何获得数据,如何打分评判等等。

最后,是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织,要经常在经营分析会之后,对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。

四、划重点

1)业绩体系是由战略目标决定的,而业绩体系中的指标,又必须要分解到整个组织之中,才能够起到战略牵引的作用,这就是KPI存在的意义。

2)好的KPI体系必须完成三个功能:整个组织行动的牵引指标;任务是否实现的结果检验指标;前进的控制指标。

3)KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

五、实践

前面讲的但是理论知识,下面举例说明。

如果我们是一个创业公司,现在要做一款APP项目,涉及到的组织团队包括技术部、产品部、运营部、综合部(HR、行政、财务等)。

当我们把关键业绩指标拆解为招人、确定产品原型、研发产品、推广产品,那么我们先把每个人指标和相关的组织团队的关系梳理清楚,如下图。

组织结构和业绩体系联系起来

每一个等级的权重是不一样的,核心(很重要)的权重为60%,重点(重要)的权重为30%,支持(一般)的权重为10%,无关的权重为0%

再往细的拆解,一个部门可以再拆分到不同的小团队,再小团队拆分到每个具体的人。比如研发可以拆分到客户端APP团队、管理后台团队、以及可能有个其他团队,产品可以拆分到产品团队、设计团队,运营也要分用户运营、内容运营、活动运营、渠道运营等。

需要注意给每个人的KPI中,一定要包括主观灵活的部分,也要包括客观数据的部分。一般主观灵活的部分会把企业的价值观作为一个指标放进去,如下图:

主观灵活的KPI指标

客观数据部分就是具体的任务,如下图:

客观数据的KPI指标

最后奉上《腾讯测试工程师KPI考核表》。

《腾讯测试工程师KPI考核表》(一)

《腾讯测试工程师KPI考核表》(二)

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