谷歌如何工作-曾经的经验和教训

素材来自于《重新定义团队:谷歌如何工作》

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透明的代价

埃里克说,我们认为每个人都能了解其他人在做什么的公司能够更好地运转,因此我们才在对外公开之前在内部分享那么多的信息。他宣称信任我们所有人能够保守信息秘密。显然,如果你辜负了他的信任,第二天就只能拎包走人。

每年我们都要遭受一次重大的信息泄露。每一次都要进行一次调查,而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故,不管是出于善意还是恶意,当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露信息的人是谁,但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么,以及后果怎样。很多人了解到很多信息,总不可避免地有几个人会搞砸。但这样是值得的,因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。

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摒弃应得权利

应得权利——因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念——是我们经营公司的方式所面临的另外一种风险。从某种意义上讲这是不可避免的。我们从生理上和心理上都想要适应新的体验。人们能迅速习惯提供给自己的东西,而后这些就成为期待的基准而不再会被视作美好和令人愉悦的事情。这样会使期望螺旋式提高,幸福感螺旋式下降。这也是我愿意带一些新客人,特别是孩子来谷歌的原因之一。人们很容易就会忘记每天享受免费的餐食佳肴是多么非比寻常,但是看到一个孩子发现到自己可以尝遍每一种甜点时眼中闪着喜悦的光芒时,你又会有怎样的感觉呢?

像我们这样的一个体系,依靠着员工的善意,秉承无罪推定,经常会受到坏人的影响。现在你要一下打包四个餐盒就会得到温柔的“你一定饿坏了”的招呼,而周五往背包里塞零食的人则会被投以蔑视的目光(谷歌会为员工提供免费餐,但是有的人不仅在公司里吃东西,还打包食物带回家)

另外一种应对这种习惯化挑战的方法是,一旦最初提供福利的原因消失,不要害怕取消福利。比如,2005年我们为购买混合动力汽车的员工提供了5000美元的返现。丰田普锐斯刚刚以试验车的形式上市,但是我们希望鼓励员工要承担起环保责任,同时——因为混合动力汽车在高速路上可以使用交通高峰期专用通道——想要降低我们持续增长的员工数量对当地社区带来的交通影响。同期一辆普锐斯比同档次的车要贵5000美元左右。

3年之后,我们在10月宣布年底将取消这个项目。混合动力车已经成为主流产品,价格也与普通车相当——此时继续这个项目无异于给丰田补贴。而且我们找不出任何证据证明这项福利能够帮助吸引或保留员工。谷歌人对这项变化非常失望,因为经过短短几年的时间,他们已经认为这个项目是他们的应得权利。关闭这个项目提醒了员工,我们是因为某些特定的原因才提供福利和额外津贴的,当这些特定的原因不再存在的时候,我们就会对项目做出调整。与此同时,为了缓和冲击,我解释称公司将提高在401(k)项目中的投入。

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一次失败的绩效管理变革

每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候,都会遭遇两个不证自明的真理:

1.没人喜欢当下的体系。

2.没人喜欢改变当下体系的提议。

我们过去在12月开始年度绩效考评流程。这是一项浩大的工作:公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见,不同的经理群体会给出绩效考评成绩并进行校准,最后依照绩效考评结果决定奖金分配,一切以此为终。

我们的销售团队不喜欢这个时间。12月是一年最后一个季度的最后一个月,他们正在竭尽全力完成销售任务。另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择。他们理直气壮地不想用假期的时间写考评材料。

我们问自己,为什么要在年底进行绩效考评?这个时间似乎对所有人都不合适,而这种带有“习俗”意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。于是我们决定将年度考评改为3月进行,避开年底的纷乱繁杂期。我先将想法与管理层做了沟通,经过几次讨论,他们对这个建议表示了支持。人力运营团队与他们服务的客户做了沟通,也得到了支持。

2007年6月21日,周四下午5:04,我向公司的经理邮箱列表(其中包含数千名经理的邮箱)发送了一条消息,预先宣布了这项改变。我写道,周五我将向全公司发送一封电子邮件,正式宣布这项改变。

现在我们有数千人看到了这项改变,而他们完全不同意。

到下午6:00,我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的40人名单,这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人产生多大影响决定的。我给他们每个人打了电话,听取了他们的意见,进行了讨论,关注了他们的核心关注点,尝试了其他方案。经理们不喜欢这个方案的原因五花八门。有些人喜欢提前把大部分工作都做完,这样假期就能放松。有些人在一年的其他时间里更忙,而12月的时间不是问题。有些人习惯在分配奖金之前进行一次全面考评的传统,即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。

我继续打着电话,回复这些电子邮件的时候,有一位非常不高兴的谷歌人在晚上11:55给我发来一封电子邮件。他写到,我们提出的方案恰恰与工程师想要的背道而驰。

当时已经快到凌晨了,我问他是否方便接电话。

他说可以,于是我们聊了30分钟。

经过那天的整个晚上,我了解到我们的方案是错误的。的确,管理层同意了这个方案,我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案。但是它却是错误的。

第二天,我给经理们发邮件称不会将考评推到3月,而会在10月进行。这样一方面避开了年底的工作压力,另一方面也确保了细节考评在奖金分配计划之前进行。因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期,因此我们允许经理在谷歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考评结果进行调整。

这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性,还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。最后我们组织了一个名为金丝雀(Canaries)的工程师群体,他们的资历各有不同,选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点,另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力,可以解释清楚决策的过程和原因。

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珍视怪人

总有几位工程师会参加每期的TGIF。他们坐在最前排,问一些冗长、漫无边际的问题。每周如此。有些新来的员工看到同样的几个人每周五都起身问问题会忍不住翻白眼。

好问问题的几个人中有一位是身材瘦削、棕色头发的男子。他举止温和,总是以一种叙事的口吻问问题。“拉里,”他娓娓道来,“最近我听到一则有趣的故事(五分钟的题外话)……于是我想如果谷歌能(五分钟的问题)……?”有些时候问题很古怪,有些时候很有预见性。他早在双重身份验证机制真正实施前就提出了相关问题。(双重身份验证是指,在密码外,你还需要第二条信息来验证你的身份。)

10年后的一天,他退休了。第二周又换作另外一个人在TGIF会议上坐在他的前排座位上。

我向埃里克·施密特提及他的离开,埃里克心有戚戚,因为少了这样一些从公司成立之初便跟随谷歌的怪人,我们似乎比以前处境更难一些。

确实如此!

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有的放矢

2011年7月,我们的搜索和体系基础架构高级副总裁比尔·卡夫兰贴出一条博客,标题为“有的放矢”(More Wood Behind Fewer Arrows)。他解释称我们准备关闭谷歌实验室(Google Labs)——用户可以在该网站上注册试用一些我们的产品。

幕后还发生了更多的事情。拉里将公司前200位左右的领导者召集到一起,解释说我们在同一时间尝试了太多东西,因此没有一件做到我们希望的水平。我们开始实行每年春季清理,关闭一些不再有吸引力的产品(比如Google Health,用于存储你的健康信息的网站),或是已经不再有存在意义的产品(GoogleDesktop,你可以下载这种产品,更好地搜索电脑内部的资料;随着大多数操作系统都融入了自己的桌面搜索技术,这个产品已经不再有存在的必要了)。

关闭这些产品中的任何一个都并非易事,因为每一种产品都有粉丝,有拥护者,还有人负责产品相关的工作。有人想知道,这种重新启动的“自上而下”的行动,决定了产品的生死,是否意味着我们的价值观发生了改变。

事实上,我们是对早年已经认识到正确的一种原则进行了再发现:创新因创造力和实验而蓬勃发展,但同时也需要细心地修剪。拥有数万员工和数十亿用户,创造的机会无穷无尽。而且我们能够吸引想如此而为的人。但是自由并非绝对的,作为一个团队、一个组织的成员,意味着你已经在一定程度上同意放弃小部分的个人自由,换取一份承诺,成就一番个人无法完成的事业。

平衡个人自由与公司整体方向的关键在于透明。员工需要理解每一项可能被视作历史倒退、偏离公司价值观的行动背后的理性原因。公司的运营越是强调以价值观为中心,你就需要做越多的解释。

与解释每一项决定同样重要的是解释更广的背景。2013年10月,一名谷歌人问我,年度产品关闭的政策是否传递出我们不再那么关心个人想法的信号。我告诉他说,任由千朵花恣意开放,培育每一个想法这种摇摆的态度已经陷得太深,我们所取得的进步已经无法满足用户的需求。我们的产品集合就好似一座花园,需要定期精心修剪。这样做能使我们的公司更健康。

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最富有政治意味的甜点

我们在谷歌有一些电子邮件列表,人们可以订阅,关于同一主题的对话称作“会话”(thread)。有时某个特别敏感的主题会引发“百应话题”。我们的第一个千禧话题(或千应话题……至于哪一个前缀更合适至今仍有争论)有超过1000条回复。这个话题由一个派引发。

2008年的一天,我们的餐厅提供的午餐甜点菜单如下:

免费(此处用了“free”一词,在英语中既有“免费”的意思,又有“自由”的意思。——译者注)西藏枸杞巧克力奶油派配巧克力夏威夷果椰子蜜枣外皮:夏威夷果奶油、可可粉、香草豆、龙舌兰、椰子片、枸杞、椰子果酱、龙舌兰糖浆灌浆草莓、椰枣、海盐

菜单贴出来之后不久,一名谷歌人给埃里克写了一封邮件,主要内容如下:“这是从今天的菜单中摘录的。如果公司不给出合理的解释或行动,我就辞职抗议。”

现在,讲点儿背景知识。

在四月的那一天,一名厨师决定用西藏产的枸杞做一个派。谷歌提供的所有食物都是免费的。因此这是一个免费的派。派上点缀有产自西藏的枸杞。

但是对于很多谷歌人而言,这不只是一个“免费西藏枸杞巧克力奶油派”那么简单。

谷歌在全球各地都设有机构,我们在中国也设有几家分支机构。对于中国人而言,西藏自古以来都是中国不可分割的一部分。

像给埃里克写邮件的一些谷歌人及他们的几千个亲密好友,由于点心的名字暗示西藏应该是“自由的”而感觉受到深深的冒犯。为了证明自己的观点,有些人提出如果“伦敦的某位厨师”供应了“自由威尔士派”或“自由北爱尔兰饼干”,西方人也会同样感觉受到深深的冒犯。还有人继续提出“自由魁北克枫糖浆”、“得克萨斯一夫多妻牛排”、“北方侵略战争(即美国南北战争。这是一种有政治倾向的说法。——译者注)薄热香饼”。

另外还有一条回应中的论点也同样得到了数百人的赞同,这条应认为这仅仅是言论自由的表现。一名厨师应该有随意命名一份甜点的自由。而后辩论转变成公司内部的言论是否应该真正自由,而且重要的是我们有没有考虑公司中每个人的信念和价值观。

还有一些争论是关于这位厨师是否应该受到惩罚的。他的经理基于谷歌人最初的反应,请他回家停职三天,但是很多人质疑这种做法是否公平,也担忧惩罚会造成公司内部的言论寒蝉效应。他们理论称,如果因为这样的事情而停职,人们在进行其他讨论的时候会做何感想?难道谷歌终于成了那种禁止某些言论和思想的“大公司”了吗?

很多谷歌人认为整个事件都很滑稽。我们讨论的是一个派的名字。一个派。至于吗?

这场争辩不仅检验了言论的边界,而且还检验了我们面对紧张的个人和情感问题时如何抚平员工的心绪。我读过这数百封电子邮件之后,发现双方都各执一词。我还发现几乎没有一个人能说服对方改变观点。人们认为这种举动要么是言论自由,要么是令人吃惊的麻木,他们一开始是这样想的,到最后也没有改变。最后,员工的评论不再那么积极,这个话题也慢慢结束了。却什么问题都没有解决。

我意识到此类大范围的、激烈的、观点严重不合的争论也是透明和发声文化的一部分。并非所有问题都能靠数据解决。理性的人看到同样的一套事实或许也会有不同意见,特别是关乎价值观的问题。但是担忧惩罚那位厨师会造成公司内部噤声的谷歌人则抓住了问题的重点。从宏观角度来讲,一份点心的名字并没有什么关系。但是如果谷歌人感觉自己可能会因为像这样琐碎的事情而受到惩罚,那么怎么可能期望他们问我们首席执行官一些尖锐的问题,质疑我们有没有坚守公司使命或将用户放在首位?人们知道自己有交谈的自由。虽然过程很痛苦,但是能有这样的争论也是你们做对了一些事情的象征。

事实上,有一件事情得到了解决。我研究了一下这位厨师的停职原由,推翻了最初的决定。第二天他就回来工作了。他的本意是好的,也没有造成任何损害。他经理的反应有些过头,不过在面对数百封电子邮件的情况下这种过激反应也是可以理解的。我在这个话题的最后几条回复中宣布了这件事,收到了20多条消息,感谢我,感谢管理层做出了正确的决定。这次争辩很重要。而引发一场争辩永远也不应该算作一种罪责。

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信念的飞跃

我们经过慎重选择决定坚持以公司使命为导向,保持透明,授权于员工,因此前进路上的每一步都伴随着紧张、挫折和失败。至少在我们渴望的理想状态与我们实际生活中的纷杂混乱之间存在着巨大的差异。我们永远也不可能做到100%透明。任何一个谷歌人,包括拉里和谢尔盖,也都不可能有足够的话语权左右公司运转的一切大小事务;原因很简单,如果有人试图掌控这么深,那么员工就会离开。但是与我所见过的其他环境不同,在谷歌我们承认愿望总是要超过真正能把握住的事情。正因为如此每个季度的OKRs能达到70%就是相当不错的成绩了。也正因为如此,拉里才坚信要心怀壮志,即便我们失败了,取得的成就也超过一个平庸目标下成功的成就。

任何团队或组织希望采用本书中介绍的一些想法,都会像谷歌一样,在实践的路上遭遇坎坷。员工在过程中会感到不安,或产生糟糕的想法,或会利用组织的慷慨。没有人是完美的,有一些还是坏蛋。

有些组织宣布失败,将一些绩效最小的滑坡作为证据,证明员工不可信,证明员工需要规则和监督迫使他们为公司服务。“我们已经试过这种方法了,”他们宣布,“看看把我们带到哪儿去了。员工要么疯了,要么在浪费钱,要么在浪费我的时间。”

另外有一些领导者则更加坚定。你们中面对恐惧和失败依然坚忍不拔,坚持原则的人,切身协调对组织造成冲击的力量和方方面面,通过你们的言行举止,将塑造所在机构的灵魂。而正是这样的组织才是人们希望为之服务的。

谷歌工作法则:搞砸的时候

□承认错误。坦诚面对错误

□吸取各个方面的意见

□不管什么坏掉了,修好

□找出错误中的寓意,加以传播

本文素材来自于《重新定义团队:谷歌如何工作》。

作者:【美】拉斯洛•博克(Laszlo Bock)

译者: 宋伟

中信出版社出版2015.12

在这本《重新定义团队:谷歌如何工作》里,“阅人无数”的拉斯洛,将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结,首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则,包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等,从招聘人才、培养人才、管理人才各方面,全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。

原文发布于微信公众号 - 大数据文摘(BigDataDigest)

原文发表时间:2016-02-21

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