特赞 CTO 黄勇:让管理变成自动化

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黄勇,现任特赞科技( tezign.com )CTO ,图书《架构探险》作者,Smart 开源项目作者,TGO 鲲鹏会上海分会会员,QCon 讲师。十年以上互联网软件架构与技术管理经验,擅长敏捷开发,推崇“轻量级”架构思想。喜欢阅读,热爱交流,乐于分享。

写在前面

与其说黄勇是一位技术管理者,倒不如称他为“时间管理者”。各种技术大会上你能看见他的身影;他写技术博客最频繁时可以做到“每日一博”;同时,他还是《架构探险:从零开始写 Java Web 框架》与《架构探险:轻量级微服务架构(上下册)》三本图书的作者;此外,他还经常开展 TGO 鲲鹏会线下交流活动,组织得有声有色。

当被问起做这些本职工作以外的事情会不会觉得浪费时间时,黄勇很开心的回答:"无论是担任大会讲师、写技术文章,还是出书,实际上都是对所学技能的再次理解与整理,通过分享的方式让自己的思路变得更加清晰,这是一件有收获的事儿。"

也正是因为这种开放和分享的心态相伴,他从不吝啬分享自己的成长经历、技术以及管理经验。他常说:“希望我曾经犯下的错误和积累的经验,能给技术朋友们一些借鉴。”

职业探索

2006 年大学毕业后,黄勇加入上海一家软件公司担任程序员。期间和同事一起开发了一款让用户可以按需定制的基于互联网的平台软件,最终为用户提供基于 SaaS 的应用软件。2008 年,他带领团队远赴深圳,为国内一家知名证券公司开发了一款经纪人管理系统。也是在这个项目中他的角色开始转变,他开始学习如何与人打交道,如何做需求分析,如何将需求转变为技术,如何带领团队。他说:“这个项目对我而言是从程序员转向项目经理的里程碑,我很感激我的老板和同事们给我这样的机会。”

做出了成绩自然受老板器重,黄勇在公司得到了比其他同事更多的锻炼机会。除了程序员和项目经理,也担当过产品经理、售前顾问等角色。可以说,整个软件生命周期的岗位,他几乎都做了一遍。但由于当时管理经验不足,过程中也出现过一些问题和困惑。入职四年后,他决定离开公司,去外面看看。

但由于之前做过的岗位太多,导致他不知道自己接下来的路要怎么走。“到底该走技术路线,还是管理路线?”这种找不到方向的感觉让他非常痛苦。在这种情况下,黄勇经历了长达半年的职业动荡期。“那段时间我一个月换两、三家公司,最短三天,最长不过一个月,”他略带调侃地说,“那时候,上海很多公司已把我加入黑名单。”虽然说的轻描淡写,但其中的煎熬难以想象。

然而,这段动荡期也不是毫无收获,那个让他对架构师这个职业产生向往的人,就出现在这段动荡的后期。

黄勇给 TGO 鲲鹏会的记者讲述了一段难忘经历:

当时,他入职某领域顶尖的一家公司还不到一周。有一天,他照常走进办公室,眼前的景象让他非常意外:办公室里竟然烟雾缭绕,一群人聚在一起吸烟、聊天,时常还发出阵阵欢笑声,而带头的是他的领导。黄勇抬头看看他们头上禁止吸烟的牌子,觉得这一幕很是讽刺。

正处在人生低谷,内心又动荡不安的黄勇,立即把这件事上升到了企业文化层面。在经过了无数次思想斗争后,他勇敢地走进老板的办公室,直接向大老板提出辞职,并在老板的追问下说出了自己的顶头上司带头吸烟的事。得知此事的老板并没有生气,而是心平气和的跟他聊行业趋势、公司发展,并帮他规划职业路线。这让他感到万分纠结。从老板的办公室出来后,他竟然放弃了辞职。

然而得罪了领导,这事怎么了结?黄勇内心非常无助,那晚更是难以入眠。第二天他很早到了公司,不料领导早已坐在办公室里。他用余光观察到领导在看他,但两个人都不吭声。这种状态很难熬,他干脆打破尴尬,主动去找领导,准备接招,大不了就是被开除。

出乎意料的是,领导对前一天的事只字未提,而是在白板上流畅地画起了公司的技术架构图。这位领导之前是阿里的资深架构师,他从曾经的阿里技术一直讲到目前公司的技术现状,一讲就是两个小时。黄勇听的非常畅快,两人交流得也十分愉快,早已忘记了他是那个“烟鬼”。同时他开始觉得架构师非常酷,只希望自己有朝一日也能成为一名优秀的架构师。

黄勇还从领导那里得知,团队里不少人都是他从阿里带过来的兄弟。这让黄勇意识到,抽烟也许只是与弟兄们拉近关系的一种方式而已。

领导不但没有怪罪黄勇,反而对他委以重任。毕竟在老板面前打领导的小报告是一件不好的事情,领导对自己越好,自己反而更内疚。他最终还是离开了这家公司,但是心中已经明确了方向:要走技术路线,要做架构师!

架构之路

当时黄勇很清楚自己的情况,虽然代码已经写得非常顺畅,但如何围绕公司业务去设计架构却是自己的短板。幸运地是,当时有个外企给了他一份架构师的 Offer ,他就毫不犹豫的去了。

由于之前的经验积累,黄勇驾驭新的工作绰绰有余。但安逸并没有让他懈怠,他开始利用业余时间写技术博客。

“我清楚的记得,那是在 2013 年 9 月 1 日,我在开源中国网站发表了我人生的第一篇博文 《 Smart Framework:轻量级 Java Web 框架 》 ,这篇文章影响了我后续两年,甚至改变了我接下来的职业发展道路。”黄勇这样告诉记者。

刚开始写这篇文章时,黄勇心里没底,因为这个框架只是他的个人设想,甚至连一行代码都没开始写。斟酌再三,他想出了一个比较好的思路,就是先将这个构想写成文章并发布到网站让大家讨论,基于讨论结果再做具体实现,然后再将实现过程写成技术文章,最后请大家进行点评,并基于大家的建议进行改善,这样就能形成一个良性并且有价值的循环。慢慢地,他的技术文章吸引了大量的读者,甚至有公司邀请他加入。

2014 年,黄勇放弃了在外企安逸的工作环境,加入了易传媒( AdChina )。他说:“我看到的未来互联网的发展趋势,广告程序化交易以及广告与大数据的结合,未来最值钱的一定是数据。”

当时的易传媒正处于技术转型初期,需要将 .Net 全部迁移到 Java ,这件事情的挑战非常大。黄勇却只用了半年时间,为团队重新设计并搭建系统架构,帮同事们进行技能培训,带领团队将所有产品成功地迁移到了 Java 平台,出乎所有人的想象。他说,他把这件事情分拆成了三步:第一步是定义开发规范与流程,第二步是培养核心技术人员,第三步是分阶段进行改造。

到 2015 年初,阿里巴巴与易传媒建立了深度合作,阿里妈妈事业部与易传媒进行了整合,成为“新阿里妈妈”,于是他也成为了阿里巴巴的一名员工,负责阿里妈妈大数据品牌营销产品的系统架构工作。也是在两家公司整合的过程中,黄勇完成了自己的第一本书《架构探险:从零开始写 Java Web 框架》,他希望这本书能对一些想成为架构师的程序员们有所帮助。

为何这本书叫《架构探险》呢?黄勇认为,架构师这个职位跟探险家很类似,得跑到所有人的前面,去探索一些未知的世界。需要踩一些坑,然后再去填坑铺路。路铺平了,程序员大部队才能轻松的走过去。

空降之困

阿里巴巴架构师做得小有成就之后,黄勇面临着又一次角色挑战。他加入特赞科技,成了一位名副其实的“空降” CTO 。入职第一天,公司一位 PHP 的老兵跑到屁股还没坐热的黄勇身旁说,“黄勇,我找你有点事儿,你过来一下。”语气就像一位领导要找犯了错的员工谈话那样。

“好啊!”黄勇面对这样的突击只能见招拆招。

“你会不会把我们 PHP 都给开掉?”对方开门见山。

“你为什么这么问?”黄勇趁着把问题抛回去的空档,迅速思考如何回答这个问题。

“听说你是做 Java 的,有 10 年的经验,应该是专家。Java 我是不懂的,但是我相信你也不懂 PHP ,所以你应该会把我们干掉吧?”这位老员工把自己内心的想法坦诚地说了出来。

“我永远只会干掉一类人,那就是做不出事情、没有业绩、混日子的人。这是公司给我的责任,我应该把这件事情做好。”黄勇给出了这样的答案。

这句话说完之后,黄勇得到了对方的认可,算是解决了第一个棘手的问题。但麻烦还远远没有结束。没有空降经验的黄勇犯了一个严重的错误:他把一个空降兵变成了一个空降团队。

黄勇来到特赞后短短几个月,不少在阿里时的同事辞职跟着他来到特赞。这时候老兵们就很慌张,他们担心新兵会把自己灭掉。于是公司形成了两支互不相容的团队:老兵队伍和新兵队伍。吃饭的时候分伙,工作的时候互相“捅刀子”。这让黄勇非常苦恼,为了缓解这种状况,他邀请大家一起吃了顿饭。但饭桌上仍然是老人坐一边,新人坐一边,各玩各的手机,根本不交流,场面很尴尬。

后来老兵陆陆续续都离开了团队,黄勇也意识到自己的错误,开始思考和总结。

“如果这件事重来一次,我绝不会轻易地将自己的老部下带进来,就算是请他们进来,也不要一起组团进来,这是职场中的一个大忌。”黄勇非常坚定的说。

经过复盘,黄勇制定了一套新人入职计划:每个新人进来都要找一个“老司机”带路,这样新人进来就有机会和老人一起合作,很快就能融合进来。特赞目前的方法是,一个新人进来,老人会去看他的简历,给自己挑选“徒弟”,有时候老人还会争抢某个条件好的新人,这样新人就很容易融入团队。

管理之道

目前特赞的业务做得非常不错,技术团队的规模也逐渐壮大起来,黄勇很自豪地说:“现在的团队跟他刚加入公司时相比有了质的飞跃。”曾经他需要带着大家一起做项目,一起分析需求,一起写代码,一起去看很细节的东西,包括处理一个个 Bug ,但是现在基本上细节都不用管了,因为特赞的技术小伙伴们都得到了成长,越来越多的技术 Leader 们能够主动担当,自己才有精力做更重要的事情。

黄勇认为,作为一个领导者把项目带好这只是第一步,这叫做“成事”;第二步是培养人才,让他们成为你的左右手,帮你分担事情,这叫做“炼人”;除了带好项目,培养好人才,还要能定一些规则制度,让管理变成自动化,像生产线一样自动运转,这叫做“立制”。必须做到成事、炼人、立制,才能称作一位称职的领导者。

该如何培养自己的左右手?黄勇认为,这些人是离你最近的人,你要对他高标准、严要求,原则性的东西要先讲好,反而对于一线基层员工要学会宽容他们,这叫做“近严远宽”原则。“比如,我准备提升一个人做团队 Leader ,我会订制一些要求并提前告诉他:我会给你一个试用期,如果在试用期内团队对你都投赞成票,你就可以正式上任,反之,如果有一个人说你不好,我就要换人。要让他知道,对他严格是为了让他能坐稳 Leader 的位置。他能与团队把关系处好,这是当 Leader 的首要前提,次要的才是他的职业技能,前者成为‘软技能’,后者称为‘硬技能’。”

关于制定规则,黄勇也举了个例子:一个项目开始,要开项目启动会,要同步状态,遇到问题要记录出来,项目结束后复盘,这样在运转的过程中就会产生自己的知识库,可以定期拿出来给新人培训。把这种运转的方式教给大家,那么再做新的项目,他们就会自己按照流程去做。

“我从来不去管他们,甚至也不需要下属跟我一对一工作汇报。我认为,一个有技巧的领导者根本不需要通过正式的汇报才能知道工作进展。”黄勇自信地说。

如果想知道项目进展,黄勇通常会组织个聚餐或者团建。在非常放松的状态下,问问大家最近的工作,有没有遇到一些困难?需不需要帮助?有没有总结出一些失败的经验,给大家提个醒?这个时候,大家会很愿意分享一些细节。黄勇认为,专门的谈话都是有防备的,你听到的可能是准备好的不真实的话。

寻求突破

作为一个技术人,黄勇是许多知名技术大会的讲师,出过三本技术畅销书,获得了业内很多赞扬,但是他从不骄傲,也并不满足于此。他坦诚的告诉记者,业务能力是他现阶段的短板。特赞所做的是一块全新的业务,目前跑道上没有太多的选手。虽然共享经济是下一个万亿级的市场,但是真正懂这一块的人并不多。他还需要更多地去了解业务和市场,带领团队开发用户最需要的产品。

“多少年来,我们技术人一直都是负责将需求落地,其实这是很初级的做法。后面希望能有更多的机会,能走出去和用户交流,去了解他们到底在想什么,到底要什么。希望能了解业务的本质,并通过技术的手段去帮助传统行业,让互联网创造未来。”黄勇说出了自己的期望。

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