扁平组织中的义务和责任分配

组织或项目增长过程中，人员的快速增长会在一定程度上显现为组织的过扁平化。在现有管理规则无法快速完善或者管理模式无法快速搭建的背景下，个人进行的一些方案探讨与考虑。

1. 问题触发

在团队举办 Unique Hackday 的过程中，常常有这样的对话。

A: 你知道事件1怎么处理了吗？ B: 你去问负责这个的人C。 C: 我按照方式1处理了。 A: C你怎么处理的，之前不是说了要按照规则1处理。

由于这样的矛盾经常发生，很难回避一个问题，就是信息过载以及制度缺乏。最后演变为负责人直接拍板，根据个人的主观判断进行处理。平等的个体之间的消息沟通效率也无法提升，又加深了不同层级之间的矛盾。

2. 溯源

Harvard Business Review有一篇文章 “The Discipline of Teams” 对团队作了一个颇为冗长的定义 ：

"a team is a small number of people with complementary skills who committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”

从这句话里摘出几个关键词，那就是：

• 共同使命（ common purpose）
• 互补的技能（complementary skills）
• 绩效目标（performance goals）
• 相互承担责任（hold themselves mutually accountable）

共同使命不用多说，在一个既定的架构或者组织下，都一个指导性的使命或者目标来指引组织的运作。当我们选择加入一个团队，必然始于个人的某些诉求。这个诉求可以是能力的成长、阅历视野的拓展，或是做出一番什么成就，以至于改变行业和社会，也可以是个人财富的增长，生活水平的提高，又或仅仅是自由宽松的学习工作环境。

互补的技能基于精细化的部门架构，不同人有不同专门处理的方向。依据任务类型和所需经验技能的差异，定义一些不同的角色，就是所谓的专业化分工。基于已有的技能与其他人进行协同，扩充整个项目的完善性。有的人获得了与个人主要技能相匹配的分工，同时也会存在一部分人的主要技能与最后的分工不匹配。

绩效目标实际上是团队内有共识的一个目标结果，这个目标又往往不是个人所能完成的。在个人评判的时候，会把目标结果拆解出自己负责的部分，有时会偏向性地基于自己部分的布标达成度来预判整个项目的状态。因此一旦目标设定责任分配为重中之重。避免责任分化，互相推脱，以至于出现责任互换、重复负责、谁也不负责的状态出现。

3. 定位

根据目前现有的问题，将问题定位在几个点：

• 信息同步
• 信息过载
• 成员站位
• 制度确立
• 管理模式

3.1 信息同步

信息同步实际上是改变大家站位的一个基础，从一个执行者的角度转换到一个管理者的角度。高效的个体会比较以自我为中心。但是，从管理者的角度必须把组织看得比自己还重要。

在进行决策的时候，需要充足的信息输入，也就是完善的信息准备

4. 方案

5. 沉淀

参考文章： 1. Discipline of Teams 2. Why the Most Productive People Don’t Always Make the Best Managers