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互联网+企业成长

互联网就像水和电一样,改变了我们的生活方式。从产业经济视角看,从第一产业的生产资料,第二产业的加工制造业,第三产业的服务业。互联网从不同程度切入这三大产业,而切入的难易程度在于现有产业的基础能力和布局,同时考虑具有高增长、具有潜力发展的行业。所以我们发现服务业在这一轮产业变革中得到了经济势能的释放,形成快速发展,这些发展的推动不光是IT技术的推进,同时也是商业人才对以往商业模式的重新思考。

易观认为,企业寻求电商转型突围的核心在于内部组织的能力成长,所以这个时代的竞争来源,将是企业人才与人才之间的碰撞,互联网在这里扮演什么样的角色?如何推动企业人才的成长?成长的原动力在哪里?

带着这些问题,我们探求企业在互联网转型的历程变化,其内部发生了三次业务思考,我们把它整理成三种模式。

第一触电模式,依赖外部第三方公司的能力供给,带来企业的电商转型,我们叫流程外包。优势在于快速见成效,同时能够迅速带来电商渠道市场份额的成长,但不足之处也很明显,让企业的渠道成本核算中心惊讶的是,估算下来的渠道成本竟然不低于传统流通渠道的成本,甚至在一些品类中高出传统渠道分成,这令大多数老板们大跌眼镜。企业对电商信心不足,直接导致企业触电效率一直不温不火。笔者从国内某家化妆品品牌了解到,就是这个情况,他们从2004年就开始做电商,一直依靠流程外包来支撑电商业务。当企业认识到电商在众渠道中的重要性后,反思发现最难的就是电商人员的能力成长。

有的朋友问,既然电商对于企业的渠道成本如此高,那么企业为何还要追逐呢?我认为有两个原因,第一,电商(包括移动电商)改变了消费者的购物习惯,这是来源于市场的力量。第二,资本追逐,大家都知道今天电商行业,除了阿里系的平台经营赚钱,其余的都是亏本的。追问下去,不赚钱的生意,还做什么呢?其实,对于品牌商关键在于市场占有率,对于渠道商在于用户资源的占有。

这就派生出第二种触电模式,依赖外部的机构能力,同时自己成立电商团队,寻求企业电商突破。在资本市场及消费市场双重推动下,大多数企业吸取第一种模式的经验教训,开始认识到自建团队,对内让这个团队成为企业销售的一个分支,并在主流电商渠道(天猫、京东等)平台搭建旗舰店,标杆自营。对外企业管理外部服务机构,成为企业与外部公司的桥梁。优势在于企业逐渐从单一供货商,进化到自我电商运营,同时开始让电商渠道与传统渠道的关系更密切,尽可能通过区隔产品、价格等方式来良性推动其业务协同。不足之处,团队运营能力薄弱,电商业务由于其本身的占有率低,往往会受到传统渠道大哥的挑战,在企业内部的资源获取能力不足,很难快速发展。很多企业界的电商朋友共同的反思,组织上的寄人篱下,业务很难快速追踪行业的成长,甚至引领行业电商业务发展。

痛定思痛,很多企业的老板开始琢磨反思。这就发展出第三种模式,企业要自建别动队(电商特别行动队),不惜花费大量成本招聘电商行业人才,与传统渠道销售割裂开来,给资源、给人、开干。从这里,我们看到企业很多成长是一个自我不断进化的过程。关键来源于实践的反思,来源于市场的推力。我们前面讲过的那家化妆品品牌企业,在2015年就要收回所有的流程外包业务,开始完全企业运营电商,要将商业的触角延伸到消费者层面,与消费者近距离交流。这里的优势很明显,就是把握市场,近距离接触消费者。挑战在哪里?也很明显,就是电商团队的业务能力成长,像前面那家化妆品企业,什么样的团队能够承接其现有近6亿的电商市场,同时推动其走向10亿甚至更多……

我们和大家一起思考电商给企业带来的冲击及企业的应对,发现一个共同的问题,不管企业在什么时候,什么样的业务转型,都离不开一个共同的挑战,那就是人才能力的成长。过往企业用了大量的方式,投入大量的人力、物力、财力来解决人员业务能力的问题,而今天我们发现解决人员能力是基础,如何让员工在能力的基础上发挥其对组织、对公司业务的价值贡献,这是关键。

所以,今天互联网来了,尤其是移动互联网的发展,给企业学习带来了巨大的挑战,人们的资讯和时间越来越碎片化。然而迄今为止,互联网还没有真正意义上改变人们学习成长的供应链,过去的企业成长培训行业商业模式以及产业结构依然发挥作用。

无论是外部环境的变化,还是企业自身的持续增长的需求,互联网趋势环境下的这场深刻转型和变化,都给企业的管理者们提出了新的挑战。企业必须重塑基于企业未来成长的领导力和核心竞争力。企业的组织必须是一个成长性的组织,企业组织按照德鲁克的观点,有两项基本职能,第一,选择正确的事情,第二,把事情做正确。如何落地,对于企业的管理者、经理人们,最根本的事情就是一定要创新,不要说你的行业有多大,你从事多久,拥有多少资源,这些都是过往的价值,对于互联网的竞争环境这些能力和资源有可能成为你创新的阻力,被颠覆的本源。这个时代只有成功和死亡,没有中间生存的空间。

对于企业的转型,组织的学习成长的就是为了能够支撑公司互联网战略的落地。究竟谁主导了企业互联网转型?根据易观国际的调研,优先级排序分别是:老板/分管高管、核心管理执行层、骨干员工。

亚当斯密说过一句话,你能够将一匹马牵到河边,但是你不能用你的意志让它喝水。组织的道理是一样的,你能通过权力和管理手段解决下属做什么事情,但是无法解决他能力并让他全心全意的为组织创造价值。今天互联网时代,讯息的爆炸式放量,我们能够更方便的获取各种学习成长资源,这个情况更加明显。所以,企业一方面解决员工贡献意愿,通过开放、平等、创新等企业的社会价值导向来引导企业良性发展。另一方面,更重要的,就是要用互联网的手段高效的组织员工共同发展,迅速学习成长,共享互联网时代的社会教育资源。

当互联网还不能用来为企业的学习成长创造财富的时候,或者还不能用来提高资源利用效率的时候。对于企业来说,互联网只是一个概念,往往会被用来制造股市的泡沫,这是我们针对企业学习成长的一个反思。

本文分享自微信公众号 - 大数据(hzdashuju)

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原始发表时间:2015-06-30

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