中小公司管理层短板
前言
无论何时，如果假定公司高管以及产品的前景是美好的，那如何去把具体的方案执行下去并得到较好的效果。
场景一 交代任务
符合smart原则，也就是： 1. 具体：如果不够具体，下属是无法具体执行的，也无法得到你的预期 2. 相关：与任务相关的也要一并交代清楚，除非你确定他知道或者这部分有明文规定，流程成熟，有契约。与工作的其他内容是具有相关性的，与绩效考核是相关的。 3. 可实现：如果不够能力实现，就不要交代任务，也不要答应别人，做不到的事情为什么要应允，每个环节都是如此，对于事情要分类：能力之内特别简单的，能力之内一般的，能力之内通过长时间可实现，能力之内必须通过团队实现，超出能力需要第三方帮助，超出能力需要完全第三方，不可实现。 4. 可度量的：对于最终的工作成果是可度量的，可以分数量或效果或降低的经济or人力成本来体现任务的价值。 5. 时限性：对于任何一个任务需要交代时间限制，不能过长。
场景二 领导类型直接影响任务分发以及结果
- 分配任务，任务分到下层领导，只关心大局，不关心过程，对于专业的一点不懂，但是知道这方面有可能会对自己的布局造成什么影响，能理解其重要性。 确定哪些是策略上需要做的具体任务，但是怎么做，做什么样没有预期，没有专业概念，能够针对最终的结果给出基本的反馈，并根据结果做出对应的策略的下一步或者策略的调整。这样的领导一般都是公司高管，就一点就是事情不要过于细致，对于下层管理要加强沟通，协调资源，避免断档。
- 分配任务，任务交给自己带的业务团队。自己有一定的某个领域的能力，有较好的传达能力，但没有综合解决问题的能力 平时基本只能根据每个职能的提供进行跟踪，但无法切实解决问题，哪怕很简单，一旦有问题只能上诉给职能主管，做的不好的话就是传话筒，无法为跨职能人员降低沟通成本，除了自己知道的让谁看下，百度，叫一起开个会，为之奈何。这种领导一般就是某领域的优秀员工或者早期员工，被提拔为部门或者团队领导，却各方面还不足以处理，无法服众。
- 分配任务，任务分给自己管理下的同职能下属。专业强势，有着丰富的职能经验 可以解决绝大部分职能内的问题，作为技术总监或者技术支持或者技术顾问。缺点可能是跨部门、业务整合稍差。这方面的领导，可以极大程度的提高公司的专业水准，为公司提供更好的产品、服务等。同时这种领导也可以最大角度的稳固公司的人员，带动公司内该职能的水平持续上升以及避免人员过多的流动性。要知道任何一个职能人员，如果不想在公司待一辈子，他跳槽出去别人关心的还是他的专业能力，如果他在公司里得不到能力的成长，那公司的大部分人都会有不确认性，为了更好的职业发展跳槽。
- 分配任务，任务分到各个人员，管理经验丰富，强势管理，知人善任，各方面略懂但是充分授权，不过超出之事 首先，在这种领导下任职一定只给你分配你能力之内的事，所以不用担心你会遇到什么问题解决不了的；然后就是这种领导懂的充分授权，下面的人能做啥样就是啥样，不会因为其他团队或者外界能做成什么样，就贬值自己的团队。他能够让现阶段的团队发挥最大的效能。这种领导一般是原先就有管理的充分经验，有自信也确实有能力能把团队带好。
- 分配任务，任务分到具体某职能人员，由该人员牵头 主要难度是跨部门的成本，该职能角色无法保证最终结果。
- 分配任务，公司流程 按照流程各个职能分配人员，临时组合的团队，沟通以及协作成本最大。优点是每个职能部门能根据需求统一入口和出口，对产品的最终输出是可控的。 当然，公司大部分的非开发流程一般都是固定流程的，一般情况下也不存在不确定的情况。比如设备申请，费用报销等，这部分一般情况下，不同公司会慢慢的趋同，没有差异性可比。差别的可能是有些公司接受员工的建议，不断的调整。有些公司比较死教条，由于公司太大了，制度一般定了不会改动太大（除非整改）。
场景三 鸡汤类比
也许不止一个领导在你遇到问题，技术或者职场迷茫的时候，把他自己经历的事情跟你分享，希望他的事情能够激励你，让你能够从中振奋或者解决问题。 首先，有这样的领导愿意关心你，你是幸运的。但是如果他类比的事情只是鸡汤，对你的事情没有帮助。任何时候我们都不缺励志故事也不缺方法论，我们缺的是实际的解决方案和一些解决问题的可探索途径。 其次，作为领导要注意倾听员工的问题，听清楚他想得到什么样的答案，希望领导如何，自己能做到什么样，这样才是正确的一次沟通。如果他觉得是能力不足，就问他需要什么方式帮助他提升，如果是感觉人生迷茫，那才需要你的鸡汤，比如你人生迷茫的时候怎么样。可能很多领导觉得自己之前遇到的困难通过自己努力解决了，然后就把这个案例分享给目前遇到困难的所有员工，当万能鸡汤，但实际上问题是不可类比的，如果他还没有尝试努力你可以这样讲，如果他已经接近自己的极限去解决，你还告诉他你只要努力下就好了，他只会觉得领导根本帮不到我。
场景四 “问题性”沟通
经常在创业型公司或者问题员工会遇到某人离职了，项目上线有问题了，职工纪律不好了，然后领导就去找员工或者下属领导谈话。然后沟通的时候发现，这个问题是多方面的，积累已久的，不过是在今天爆发出来而已。 这里只提一条建议吧：定期保持与下属领导或者员工的沟通，同时开通员工向领导反馈的渠道。（两个都控制在一定频率，多不超过几次，少最少一年几次）。
场景五 以自己为例向下管理
- 以自己为例，吧自己作为成功的典型，去分享给员工，你需要这样去做。这样最大的问题就是，员工是否以你为榜样，想成为你那样的。管理失败的原因可能有二：
- 类型不符合，比如有些人想做项目经理，有些人想做技术专家，有些人就是想普通的吧业务搞熟，你给想做技术专家的人说我是如何做一名优秀的项目经理的，那么基本不会被听进去的。
- 能力不符合，你的下属觉得你的能力并没有高出多少，又不好直接反驳你，你非要以自己做榜样，然后说自己如何做到的。这样只会引起反感。也许你真的只是进来早，也许你只是业务多懂一点，也许你们互相胜负，也许你真的还没有你的下属能力好。
- 那么针对这种我建议，首先不可避免的是可能存在下属有能力很强的，并且比较期望上级领导是可以帮到自己，对自己有说服力的。分情况给方案：
- 如果你真的能力不足，是业务+管理+专业能力均不行，那么你真的很危险了，你需要有危机意识，因为也许仅仅因为你在这个职位上所以能官出一节，你的可替换成本是非常低的。随时下面的人都可以代替你而且可以很轻松的比你做的更好。不能因为你和领导关系好，或者资历老就耽于现状。你需要做的是：因为职位关系，你能就接触到更多的资源，那么你要为下属去申请资源，要为下属提供平台，让他能力最大化，即使他的光芒胜过了你，也会因为是你曾经赏识了他，而可以得到较好的管理关系。不要试图强势管理，承认自己能力不足，承认下属能力可以，但要对其进行能力考评。
- 如果你管理能力突出，其他优势不明显。首先你肯定是有过多年的管理经验了，那样是有比较成熟的管理经验的。包括对能力一般，能力强势的人。那么这个时候，除了为团队争取资源外，你需要让不同能力的人去做收效最大的事情，同时以这个事情的成果去奖励他，激励他。
- 如果你专业能力，业务能力突出，管理能力一般。那么恭喜你，你可能是离下层员工最近的领导。你可以以身作则的告诉他自己是如何处理类似问题的，而且可以实行以自己为例的向下管理。
- 如果你专业能力加管理均卓越，那么你肯定是带过很成功的团队的。这时候你应该做的是，发挥大家的集体效能，量才使用，做研发团队，做职能产出团队，做高效交付敏捷的团队。而且这样的团队一般成长迅速，产品可快速迭代。这个时候需要的更多的是大家的分享，共同的建设管理的。