独角兽的CTO是怎么炼成的

本文是作者在2018年8月2日众智汇社群分享的记录。由@kellie 记录整理。

作者:王迪 现任自如CTO

历任:领英(LinkedIn)副总裁,赤兔技术创始人,FreeWheel高级副总裁及中国区总经理。

清华大学计算机硕士,持续创业者,天文发烧友,长跑达人。

个人经历分享

实习——邂逅人工智能

本科和研究生在清华读计算机专业读了七年。2003年的时候,选择去英特尔中国研发中心做软件开发的实习。跟着已经毕业的师兄做一些研究性的项目。

整个实习期差不多有半年,用C和C++语言进行图像和语音识别API的开发。具体做的产品是OpenCV 1.0 ——做计算机视觉或者图像处理的小伙伴应该都听说过这个开源库——它是今天大家用的比较多的研究图像处理工具。

那个时候也不知道这个东西叫AI(人工智能),没有什么特别的感觉。如今AI可是火了!

2003年北京发生了非典,学校封闭,只得结束实习回到学校。

第一份工作——亲历精益创业

闭校半年期间,我做完了毕业论文、毕业设计等工作。

非典解除后,距离毕业可能还有一年半,做点什么呢?正好遇到几个在学校边上开公司做网络安全的师兄。

我就去他们的公司兼职,做软件研发。从兼职到毕业后正式入职,在那家公司一不小心就工作了四年。

逐渐从基层的写安全产品服务器、客户端代码,做企业集成的程序员,到慢慢开始带团队。因为对业务比较熟悉,所以一路上来做得不错。

公司发展也不错,最开始在一个居民楼的三居室里,两年后就搬到了五道口的同方科技广场的B座。

虽然团队不大,也就是二三十人的一个软件开发团队,但我跟着一路做下来,应该算是资历最深的技术负责人。期间也经历了包括售前售后各个方面的锻炼。

现在想起来,这就是草根创业——从0到1,完整地走过从mvp到实验室到最终产品的每一步;再把它销售出去,从1个客户到10个、100个客户,迭代地验证产品的市场价值。

那时候也不知道什么叫精益创业,什么叫做敏捷开发,没有这些概念,但却在事实上经历了整个过程。

投身互联网——从员工到总经理

一转眼到了2007年,一方面我觉得在这家小公司能积累的东西到了一定程度了,希望有进一步的提升。

另一方面,这段创业经历当中踩了很多的坑,导致我想学学正规的公司到底是如何运作的。

于是给自己立了两个短期职业目标:

  1. 要进入一家互联网公司。在2007年的时候,我判定互联网是未来的发展方向。
  2. 要进入一家硅谷公司(美国公司),毕竟那是科技公司的发源地。

在这样的朴素理念之下,就进入了第二家公司:FreeWheel。

FreeWheel 2007年刚刚成立,三位创始人曾是当年Google收购的一个美国非常领先的互联网广告公司DoubleClick的三位高管。

我是他们在北京招的第一个人。这个公司很神奇,它从第一天就将所有的研发职位都放在了北京,我的老板就等于是从美国回国来建立这个研发中心创业。

在这里一下就待了七年半——我是一个不太常跳槽的人,用猎头的话讲说就是超级稳定。

我记得很清楚,加入公司的第一天,我第一个到公司,门还没开。过了十分钟,老板来了。我们进门第一件事就是装电脑、布网线,一切从零开始。

我们一起讨论产品、设计产品、招聘团队、做编码、做设计、做开发……

这七年半里确实学到了非常多的东西,认识了互联网,又接触到了美国的科技公司。

观察创始人前辈们是怎么做事情,怎么思考商业,怎么设计产品的——美国的公司真的是在创业之初(startup),规模还很小的时候,就抱着有改变行业、改变世界的雄心壮志。

我加入FreeWheel时是技术经理,一步步做到了整个公司主管技术的SVP兼中国区总经理,基本上也做到头了。这时候正好又有了新的机会。

借力国际巨头——打造本土职场社交平台

2015年初,职场社交全球排名第一的LinkedIn入华不到一年的时间,中国区总经理Derek Shen——后来“赤兔”人称D哥,找到我,提出他的想法:

用全新的架构、团队和产品策略做本土创业的新产品,打破跨国公司在华发展的魔咒!

为了这个目的,他希望找一个有海外公司工作经验(毕竟要跟美国人打交道),同时还具备创业激情和经验的人。

机缘巧合,我之前的两段经历加在一起正好符合他的标准,所以当时加入到了领英中国。

我去领英中国的时候,国内没有任何产品技术研发,基础架构、产品设计也全都没有。

我们完全用创业的精神,在五个月内做出了大家后来用到的本土职场社交产品——赤兔!

那五个月又是从0到1,招聘团队,设计产品,搭建基础设施,开发测试到最后上线。

2015年6月23日发布了赤兔第一版,7月底正式上线。

在LinkedIn的三年,也是收获满满:

  • 第一次尝试做toC产品。
  • 做的是针对本土用户的产品,研发过程让我对中国有了更多的了解——这是我当时职业规划里面非常确定的一步,希望做跟本土市场相关的事情。

2016年底LinkedIn正式合并到微软后,我又带领赤兔研发团队开始负责领英中文版APP的本地研发。籍此又尝试了海外产品的本土化定制。

加盟独角兽——成为CTO

今年(2018年)5月,在各种机缘巧合之下,正式回到了本土的民营企业——自如。

自如在2018年初对外宣布完成了40亿人民币的A轮融资,全面发力产品技术研发,并开始寻找一位CTO。

经人推荐,我有机会和CEO熊林做了深入交流,在理念、愿景高度一致的情况下,最终决定正式加盟。

职业生涯规划

除了个人的这番经历,我在LinkedIn的三年中,因为做职场社交(尤其是做赤兔),也分析了很多职场人的数据,看了一些成功人士的简历,加之读书,总结出了一个职业规划三元模型——

决定一个人职业发展的,大致有三个元素:兴趣、特长和社会需要。

三者结合的区域,就是我们的理想的工作(dream job)——如果你所从事的工作是你既感兴趣,又很擅长,同时还是社会需要的,那么获得成就的概率就比较高,同时幸福感也会很高。

怎么样才能找到这样的工作呢?就是要做规划——从大学毕业到退休几十年的工作时间,可能很难在第一天就找到这样一份工作,但是我们都希望未来能够到这里。

到这里可能会经由两条路径:

路径I:尝试去做感兴趣且擅长的工作

我们先来做一个练习:

1)把你感兴趣的1、2、3、4、5个职业方向或者是技能列出来;

2)再把你擅长的1、2、3、4、5的技能或者工作类型列出来;

3)看一看有没有交集。

如果有,这是可以去规划的一个方向,我们把它叫做专业满足型或者工匠精神类型的工作。

这种工作的优势是:感兴趣且擅长。

风险在于:不确定是否社会需要——这就要检验一下你列出的1、2、3、4、5是否是现在社会需要的。

如果你的爱好和擅长正好是当前社会的风口,那么万分恭喜。

就算不是所谓的风口,如果是那种会长期会存在的职业(比如律师、医生、会计等),也是可以坚持去做的,至少能获得不错的职业幸福感。

路径II:实用就业——不管自己感不感兴趣,把当前社会需要的领域转变为专业

有的人执行力非常强,就算不感兴趣,只要觉得需要,就能再专业上面下大功夫——大家可能都听说过1万小时原理,任何一个领域的技能都需要投入学习到一定的深度,才能用作职业技能。

这样做的话,工作的收入和发展都能踏在社会主流节奏上的。

但也有可能过一段时间会觉得厌倦,想要离开这个行业。当然也有人干一行爱一行,最终爱上了自己所在的行业。

这两种职业规划方向,大家都可以去尝试,争取找到最佳平衡点。

需要注意避免一个误区:你感兴趣的领域同时也是社会需要,但并不是你的特长——虽然自己觉得喜欢,但是没有花足够的精力和功夫把它变成专业! 那这个领域实际上是只能算业余爱好。比如说很多人天天关注区块链、大数据、AI,但是自己并没有在这个方面的专业积累,也没有去实践和尝试,只是关心,那么这件事就不能作为职业。 如果你真的是想做这个事情,就需要通过刻意练习,将其发展成一个专业特长!

CTO

CTO角色定位

我们来看看企业中的CTO是一个什么样的角色,给有志于此同学一些启示:

1. 产品技术专家

首先CTO得在某些领域(最好不止一个)有特长——既然已经到了CTO这个位置,遇到的问题往往不止一类,对要处理的问题要有基本的判断能力。

2. 研发战略的决策者

或者叫决策发起者——开始可以带领大家一起brain storming,但是最后要CTO做决定。这一点在创业型公司尤为重要。

当年做赤兔的时候,最难的事情不是在那五个月里面加了多少班,封闭开发,或者带团队。

最难的是:在时间有限的情况下,如何做决策。

很多时候,面临的情况是,几种选择都不能保证正确,但是时间有限,大家等不了。这种时刻CTO就必须决定,产品向哪个方向发展,把资源投向哪里。

而决策的依据,有些是需要经过长期的积累和思考获得的,另一些则需要通过读书、和人交流去积累。

3. 研发团队的领导者(Leader)

任何项目都不是一帆风顺的。在团队面临压力,产品出现波动的时候,需要有领导者带领团队往前走。这件事,会占据CTO日常工作的很大部分。

比如,我多年来都坚持和团队中向下两级的下属,都保持定期的one-one,就是一对一的面谈,一般是45分钟到一个小时,至少每个月一次。

4. 公司产品技术的代言人

作为CTO,当别人问到公司有关产品的技术问题时,不管了解到什么程度,都得去讲。

无论对内对外都是如此,可能对内的沟通更重要——因为一般技术团队相对偏后台,很多业务、营销团队都在前面面对用户,CTO需要用产品和技术的知识去赋能他们,帮助他们拓展市场。

CTO的使命

现在来说说CTO的使命:

1.开发好的产品

什么是好的产品?每个人可能定义不同。我认为,好的产品首要的是有价值,无论它的目标用户是内部员工还是外部客户,产品必须有价值。

当然任何产品都不是第一天就能“好”的,都需要细细打磨,所以CTO在产品日常开发方面要投入较多精力,参加产品的讨论。

2. 推进新技术的开发与应用

作为技术企业,我们都希望自己公司的产品和技术能够与时俱进,谁也不希望用落后的技术或方法。

这就要紧紧跟随新技术,用到产品、项目中去,这是需要CTO来推动的。

这里的挑战是:如何把握新技术的成熟度、风险以及它应用之后可能获取的收益。

2007年下半年(当时是在FreeWheel),我们开发第一版数据后台时,就用到了刚刚发布的Hadoop 0.1版。 当时Hadoop刚从雅虎开源社区分离出来,还很不稳定,但是我们还是大胆采用了这个框架,基于它开发了第一版的mapreduce ETL系统。 后来过了大概一年半,我们用自研的C++ mapreduce系统替换了Hadoop,主要是因为我们的业务发展到了一定规模之后对性能的要求提升了,而当时Hadoop的性能不够好。 技术采用当中经常会有这种现象,架构要因时而用,因时而适应。 有意思的是,我离开FreeWheel两年后,我原来的团队又着手用新的Hadoop系统替换了自己研发的C++版本。

技术变迁的过程,就是不断地拥抱变换,抛弃和接受的过程。

3. 吸引和培养优秀的人才

怎么把各种各样的人用好,如何吸引大家,去优势互补,是挺有意思的一件事。大家可以在这方面去做一些思考和练习。

有本书叫《现在发现你的优势》,英文叫《Strengths Finder》,现在已经出了升级版:

里面有一个测试可以测每个人的Top 5 strengths(西方讲究要用人所长,而不是补他的短处)。

这些年我在公司里都会让direct report的同学去测他们的优势,这个也是一个有意思的一对一讨论话题。

有一种特殊的人才,可能有某一个专长非常厉害,但是这个人也有非常明显的缺陷。这样的人才,你敢不敢用,能不能用好?

曾经有本书讲“偏执狂才能生存”。我经历的团队里都有这类人才。

4. 打造高效的组织,营造研发文化

关于企业文化,每个企业都在讲,但是真正让人感觉有特色文化的企业并不多。很多企业都是散养,或者管得太严。

团队的文化和组织的效率之间有一定的联系。打造一个什么样文化的研发团队,是CTO要思考的。

我个人的体会是:研发团队需要建立相对独立的文化,可以和公司其他团队稍有区别,但是大方向上还是要一致的。不能太特殊,但是又要有一定的特殊。

我经常会讲这句话:“我们不一样,但是我们也一样。”不一样在哪,一样在哪?

从人力资源管理的角度上来说,要让员工高效工作,首先要解决意愿的问题,其次是能力的问题。不解决这两点,员工是无法高效工作的。

可以跟大家分享一下,在之前的外企,包括今天在自如,我们都在广泛使用OKR(Object Key Results)绩效管理工具。

每个季度,团队的每个成员都需要设定清晰的目标——当然这个目标,Leader一定要跟员工本人商量。

目标的设定至关重要,直接关系到意愿和方向的问题。

目标管好了,后期再辅以激励,或者管控的措施,最后做绩效评估的时候才有据可循,大家才会觉得公平。所以我们会花相当多的时间去讨论目标。

在OKR的制定当中要运用SMART原则,就是:Specific,要具体;Measurable,要定量、可衡量;Attainable,是够一够能够得着的,不能太高,也不能太容易达到;Relevant,是相关的,跟个人和公司目标相关;Time-bound,要有时间限制。

5. 发动团队破解难题

每个企业都会遇到急难险重的问题,这时候CTO作为技术团队的leader,要第一时间带领团队去解决。

这里分享一个例子,是在我做第一份工作——网络安全创业公司的时候发生的。

因为当时开发的产品是涉及到保密系统和单位使用的安全产品,对质量的要求非常高,而且当时软件安装的环境是不能连接公共互联网的。 所以当它出现问题后只能通过电话去和客户联络,客户用自然语言去描述它出了什么问题。 那个时候也没有微信,没办法截图发。所以破解这类技术支持难题还是挺难的。有些问题可能远程电话解决,有些可能要去现场,有些可能要想办法重现环境。 我有很多次都是带着团队一起冲过去解决这类问题。

这其实是团队成员所希望看到的。

CTO的技能包

我们再来看看作为CTO需要的技能:

1. 技术的宽度和深度

这两者CTO都需要,CTO应该是“T字型”的人才,或者叫做“猪八戒的钉耙型”的人才。

要一定有一定的技术宽度,前端、后端、数据库、移动端的各种问题多少要听说过。

深度则是需要在某些(最好不止一个)领域有比较权威的知识,在团队里应该是技术最好或者经验最丰富的。

比如我,我感觉我有两点吸引了自如CEO:

1) 我做过媒体广告管理,本质是一个ERP系统。

虽然当时管理的是数字资产,但和自如管理实体资产的ERP在本质上还挺像的,也就是说这种复杂的to B商业流程我是有深度经验的。

2)我做过to C的移动端产品,社交平台。

这又和自如现在to C的客户端,以及在尝试中的社区产品不谋而合。

2. 从0到1的产品经验

成为技术团队领导者之后,我特别感谢第一份工作——那个非常小的民营创业公司——它使我在职业生涯刚开始的时候就有机会亲手操刀从0到1做一个产品。

这和中间去接一个项目,做迭代式更新的挑战是不一样的。

从长期职业发展来看,我非常推荐大家至少有一次这样的产品经验,它带给你的收获和做从10到100会非常不同。

3. 解决复杂问题的经验

读研的时候学过一门课叫“最优化算法”,那个时候就给我建立起这样的概念:

世界是复杂的,有时候要做出局部牺牲,放弃局部最优解,才有可能找到全局最优解。还有的时候,全局最优解你可能永远都找不到。

这和我们的人生,包括创业有些相似之处。

复杂系统的经验带来的好处是:如果有机会挑答复杂系统,之后你看问题的视角,包括解决问题的经验会提高一个档次——这也是大型科技公司看重的地方。

如果从来没有解决过复杂的问题,在这方面是有所欠缺的。

4. 理解业务

做技术的人大部分是学工科的,在校期间缺少人文社会、商业等方面的科班训练。

我也是学工科的,但是现在越来越感觉到人文、商业知识的重要。世界变化这么快,光靠努力是不够的,很多时候要做选择。

这里说的选择,其实是基于在商业上、模式上的理解和思考的。既要看得远又要脚踏实地,脚下带泥。

5. 管理能力和领导力

这种能力是要慢慢修炼的。经历了这些年的经验,我有一个简单总结:

管理是一定可学的,同时就像德鲁克讲的,管理的核心不在于知,而在于行,唯一衡量它结果的就是绩效。

管理没有对和错,只有适合或不适合。

6. 对研发流程和工具的掌握

现在除了特别小的作坊型的公司,大家都会用敏捷开发方法,用这样那样的流程框架管理项目,推进研发。工具化、流程化的普及水平已经非常高了。

这和十年前的IT互联网行业、软件行业的现状很不一样。作为团队领导者,一定要知道这些。

7. 创新思维和方法论

现在越来越多技术的基本开发门槛降低了,包括AI未来可能都会平台化。但是有些东西很难被替代,会形成竞争壁垒的,创新思维就是其中之一。

创新是有方法(套路)的,也可以叫做工具箱。

创新思维和方法,比较有名的就是克里斯坦森写的几本书:《创新者的窘境》、《创新者的解答》,里面对创业包括创新有些系统的描述。

《精益创业》、《创业维艰》等书里面也都提到了许多创新企业探索的方法。

原来迅雷的创始人程浩最近在36氪混沌大学上分享他的创业创新的方法论,大家也可以找来看一看。

8. 职场人脉

有很多朋友关系都是从陌生关系开始建立的。

有人讲人的一生当中可能有七次重要的转折和变化,往往对你的人生带来重要转折和变化的,都是陌生关系或者弱关系,而非亲戚朋友、父母、同学等强关系。

比如:猎头把你挖到一个企业,能改变你后面的工作;你通过职场平台认识了一个人,后来你们一起去创了业,等等……

随着社交网络的发展,职场人脉在未来会越来越重要。这方面的工具和平台都是现成的,微信、领英、脉脉之类,都可以去用。

但是工具只是工具,我们需要把握职场人脉建立的核心

职场社交是一种价值型社交,大家需要提供互相价值。

毕竟都是陌生人,你到底能帮助别人做什么?

所以在拓展职场人脉的时候,你先要思索“我能带给对方的价值是什么”,然后再来开启对话。

工程师的个人成长

在此分享一些我的工程师生涯中的经验和体会:

1. 角色转变

很多工程师从技术专家变成技术团队领导者的时候,都会遇到一个问题:突然不知道该干什么了。

TA感到惊慌失措:“我原来把自己的事做好就行了,现在突然有了10个20个人要管,都不知道每天时间该怎么分配”。

这种惶恐和彷徨我也经历过,现在回头想想,其实是有套路的。

管理学家亨利·明茨伯格有一本经典著作《管理工作的本质》中讲过的管理者角色理论——管理者兼顾三个方面的十种角色(见下图),只要安排好自己在这十件事情上该花的时间和精力就好。

把该做的事情有计划地管理起来,就不会觉得慌,然后用OKR去考核,就会看到实际效果。

很多人因为没有经过这种训练,只好本色出演——自己觉得该干什么就干什么,结果还是干以前当工程师的那些事儿。

成为好的领导者,是要从本色出演变成专业出演(从偶像派到实力派)。

明确自己作为管理者的职责,清楚组织出现了什么问题,并知道这时候需要自己扮演什么角色。

需要逐渐训练自己往职业化方向去发展。可以从一些小事做起,最简单的,学会怎么开会,怎么组织会议,什么是有效的会议;学会写邮件,什么是好的电子邮件,如何有效地去撰写等等。

这方面网上都有很多总结,还有书籍专门讲解,大家可以去看。

2. 日程的管理

要成为优秀人才,就要保持一个好的工作习惯,用日历管理时间。

我现在时间管理以半小时为单位,把每一项工作管到半小时的时间粒度,可以比较有效地利用时间。

3. 社交媒体礼仪

现在是一个社交的社会,社交媒体礼仪其实也是职业化的一个体现,虽然很多人还没意识到这一点。

比如说用通讯软件(例如微信)和别人发消息,我找比较忙的人帮我忙的时候,会用简短的文字,一句话告诉TA,我想求他做的事情。而不会先寒暄一番,发个“hi”,“在嘛”之类的。

人家正在忙的时候,可能很窘迫,TA想知道你到底要问TA干什么,这就是社交媒体礼仪。

4. 尊重不同

不同,又称多样性(Diversity)。

事实有真假,观点无对错。美国尤其是硅谷的公司特别强调这一点,在LinkedIn就有一个缩写词叫DIB——Diversity Inclusion and Belongings ,强调我们的多样性、包容性和归属感。

慢慢地,越来越多90后,95后的小朋友加入团队,真的不能再用过去传统的方式来管理。尊重不同其实也是一种职业化的体现。

5. 重视细节

有些小时,在工作中一定要避免,比如失信、迟到、打扰等等。把小节做好,对于职业发展也是很有用处的。

创新思维

我们再着重强调一下创新思维,以及创新的源泉。

五等工程师

我有个清华师兄叫吴军,写过几本书,其中一本叫《硅谷之谜》,其中讲到硅谷关于工程师的五个等级:

第五等工程师:最初级的,能够独立设计实现一项功能的人——这是成为工程师的基本要求。

TA需要别人,通常是产品经理,告诉TA去做什么,只需要懂一点工程实现手段就可以胜任。最多算是助理工程师或者是技术工人

第四等工程师:有产品头脑,在做一件事的时候,知道这个东西做出来是不是有用,是不是易用,是否便于维护,性能是否稳定……

TA需要具备产品设计的基本知识——这是很多硅谷的公司(包括LinkedIn)里的高级工程师所具备的素质。

产品素质可不是一个简单的工学学位就能培养出来的。一般需要在岗位上锻炼三四年的时间。要在产品里面摸爬滚打,不能只是别人告诉你做什么就做什么。

说实话,第四等工程师在大多国内团队就属于稀缺资源了,我们太少有具备产品设计思维的工程师。

国内技术团队产品经理和工程师配比通常比较高,比如我现在的团队就是1:3(一个产品经理,三个工程师),需要产品经理做很多输出来告诉工程师怎么去做。 但是在LinkedIn,产品经理对工程师是1:10,能够1:10不是因为产品经理很厉害,而是工程师们厉害,不需要产品经理写得事无巨细。工程师自己就可以充当半个产品经理,以自己的产品能力来细化功能为细节,把想要的东西做出来。

第三等工程师:可以做出行业里最好的产品。

他们与第四等工程师是有本质区别的。能做出最好的产品,不仅反映在技术水平上,还有对市场的了解,对用户心理的了解,和组织能力等方面的要求。

当然,很多悟性也是后天培养的,但这就要更长的时间,当然也更困难。

二等和一等的工程师基本属于神一样的存在了。

第二等工程师:做的工作对世界有很大影响,而且是原创性的工作。

但是他们和科学家又不一样,做的并非科研,还是工程的事情。这样的人在世界范围内都已经非常少了。

第二等的实例:第一个Mac电脑的设计师,iPhone、 google glass的总设计师,安卓系统的设计师等人。

第一等工程师:改变世界,创造全新行业和历史的人。

例如:爱迪生、特斯拉、福特这样的人,二战以后有保时捷博士、本田宗一郎等人。

增长黑客

黑客(Growth hacking)文化是最近几年从硅谷传过来的,也有专门的书在讲,大家有兴趣可以去看看。

增长黑客的本质是建立一种实验文化,通过数据来说话——大家一起头脑风暴,设定各种假设;做实验来验证这些假设;执行;之后再启动第二轮的被称为PDCA的循环,不断去测试。

增长黑客文化在LinkedIn的日常工作中体现蛮多。

数据驱动

对于创新而言,数据驱动也是一种重要的动力。

LinkedIn很多产品决策都是数据驱动的,包括产品决策、商业决策、业务指导等。

勇于承担睿智的风险

LinkedIn还有一个值得称道的价值观:不管公司大到什么程度,都要追求有创新,追求不一样。

因此要承担风险,突破现有。但是,创新不是胡闹,要承担的是睿智的风险——基于思考而不是闷头做事的风险。

持续学习

1. 坚持读书

工作十几年来,我每年读的书都比在学校时多很多,平均一到两周就会读一本书,一年差不多三十本。

当然有的泛读,有的精读,有些书会反复读,隔一段时间就再温习一下。

读书应该算是最高效的学习方式了。很多问题都不是第一次出现,也不是最后一次出现,前人都做了那么多总结,我们应该去了解。

2. 刻意练习

任何事情,尤其是管理,学完要去练。当然有教练和高人的指点最好不过,就像你健身要有教练一样。

3. 提高英语水平

中国现在世界的交流越来越多,英语会使你打开对外的窗口。阅读原版书籍,和别人交流,英语都是必要的工具。

如果大家作为家长要培养孩子的技能,英语可以考虑成为一个重点。

4. 专业领域的学术敏感度

技术会议和期刊是非常有用的资源。

我保持着定期读中国计算机学会通讯的习惯,以前做程序员的时候会读程序员杂志,包括学术会议的分享等等,很有启发。

5. 终身学习

做咱们这个行业,不学习就是等着被淘汰!

关于自如

最后做一点广告,关于我现在加入的公司——自如,中国最领先的长租公寓服务商。

CEO熊林(我们叫熊帅)讲得很清楚: 自如的愿景是成为一家世界性的、受人尊敬和喜爱的、提供高品质的居住产品和生活服务的科技公司。

我们在创业第一天就想好了,自如有三个核心元素:产品、服务和科技。科技是这个企业从现在到未来的重点。 虽然自如今天只是一个在中国九个城市有业务开展的一个公司,但是未来会成为一个世界性的企业!

现在在北京很多居民都把房子交给自如,自如从业主这收来房子后,会花几万块钱做装修和家具家电配置,把它变成一个标准化产品的公寓,然后对外进行出租。

目前自如在主营的长租领域做得不错,市场排名是第一。

就管理体量而言,到了今年已经有全国70万间房屋,140万自如客入住,背后是30万业主。

在主营业务的创新第一曲线良好发展的同时,还在尝试打造第二曲线、第三曲线的创新服务和产品,例如:

集中式公寓——自如寓;也有短租类型的民宿平台和酒店式的驿站;同时还提供围绕居住场景的生活服务,比如保洁、搬家、维修等等;有一个会员电商商城;还在尝试做社区社交,金融和信用相关的事情……

选择加入自如,是因为我想回到中国本土的企业。

我非常笃信中国未来十年会是社会稳定快速发展的十年,也是消费升级的十年。

我希望自己最后的黄金工作时间能够用到这样的一个社会当中去,也相信在这样大背景下的企业会有很好的发展前景。

虽然自如今天的技术、产品不像国际化大公司那样成熟,但是没关系,因为我们见过好的体系,知道往哪个方向去走。

相信只要是配上合适的人,沿着正确的路线前进,假以时日,一定可以发展成为国际一流公司。

我们现在整个互联网研发团队有大约 350人,未来一年会发展到更大规模。

Q1:同事之间起冲突了怎么办?想要用公事公办的原则来处理,有什么样的建议?

A1:没有团队会一直没有冲突,要是真的总是一团和气,反而有问题。

任何团队成员之间都可能有冲突。作为领导者,需要去了解他们起冲突的原因是什么,大家各自的诉求是什么?

坦率来说,技术团队、研发团队关系整体是比较简单的,大多数冲突的原因也是大家要做事情。

要特别注意,尊重不同,“事实有真假,观点无对错”!

比如常见的产品、技术、测试和运营这四个角色之间有冲突,如果出了问题,产品可能说是运营的错,运营可能说开发不给力,开发讲测试没测出来,大家就会有这样的系列反馈,挺常见的。

说到根本上,还是我们国内团队在职业化方面需要提升。

作为Leader,第一时间先把冲突双方分开,了解他们各自的缘由,再耐心地做针对性辅导。

至于说公事公办,大家在企业里正常合作都是公事公办,为什么还要做团队建设呢?

团队建设第一要解决的是意愿问题——让大家达到互相信任,有一定依赖的关系,才可能合作得好。

这一点可能对中国的员工更重要一些。我们在职业化方面还不成熟,对于很多国内员工而言,团队和工作、生活有的时候是融为一体的。在这种情况下,关系就变得特别重要。

我会非常鼓励团队成员之间在工作之外建立一些非正式的(但是正常的)关系,去鼓励大家进行非正式的交流。先有了信任,然后很多问题在非正式渠道就可以解决掉,而无需正式渠道了。

不过要注意,大家建立非工作关系的时候不要抱有太功利的思想。


Q2:如何建立起合理的code review规范?

A2:code review有很多规范,推荐去看《代码大全》,里面总结了很多。

现在还有很多的code review工具,可以去查查看。


Q3:IT技术人应该如何拓展其他领域的人脉?

A3:人脉的拓展确实是我们很多刚工作的同学,或者说工科出来的同学容易忽视的。

我自己在职业生涯早期也是如此,当时也没有人告诉我应该怎么去做。但是后来越来越体会到这件事情的价值。

我给你的建议是:人脉拓展是需要做计划的,要给自己制定专门的人脉拓展OKR

比如,最简单的就是从不要一个人吃午餐开始。有一本书专门写过,从吃午饭开始,找一些跨部门的同事强制自己去认识,这同时也是人际交往的一种练习。

这里说一下线下聚会的问题,很多人会希望通过线下的聚会,特别是一些行业会议进行职场社交。

我自己从行业会议中的收获比较小。参加会议往往就是去听内容,大家听完内容也就散了,会场很乱很嘈杂,如果你去找那个演讲者,很可能TA记不住你是谁。

如果能有些小的线下沙龙,和相似的人交流,其实蛮好。

职场人脉拓展是基于价值的,和你那个段位水平接近的人,略高一点的人去交流,大家会比较有共鸣。跨级太大,会比较困难。

另外还可以去参加一些非功利性的活动,比如说社区、邻居、公益组织或者行业协会的活动,也有助于拓展人脉。


Q4:对非计算机专业从事技术工作的职业规划有什么样的建议?

A4:这些年见过很多非计算机专业的同学进入IT行业。回到前面讲的职业规划三元模型,会给你一些答案。

如果你是非专业出身,未来又想把计算机专业作为职业生涯的dream job的,那就一定要在专业特长上下功夫了。

好在计算机是一个开放的学科,网络上现在视频、博客各种各样东西非常多,也有很多的书籍可以去看,有很多的途径帮助非专业学生获得计算机专业素养。

其次你要看一看自己的兴趣和擅长,IT行业里有开发岗位,也有很多人去做了产品经理。

大家想一想,学校里哪个专业是专门培养产品经理的?其实没有。什么专业的人适合做产品经理?也没有固定答案。

如果问我产品经理的核心能力是什么,我会讲同理心洞察力比较重要。所以如果这两个方面你觉得是你的特长,你是可以同样从事这个领域的工作,加入到产品研发团队里来。

除了程序员和产品经理,还可以考虑数据分析师岗位。现在数据越来越重要了,data driven决策逐渐成为研发团队当中很重要的一环。如果数据感觉好,可以尝试数据分析工作。

如果你就是要从事编程(当程序员),做开发,但又不是专业出身。相信你一定是有非常强的兴趣。那就要更多的学习和努力。

我见过很多非计算机专业出身的程序员,可能之前高考选错了专业,但是很早就觉得要做编程,自己去学习。

我觉得,一件事至少要坚持干个五年,然后才能说根据经验和积累来决定自己到底适不适合,能不能把它做得长

如果到时候觉得还不讨厌,甚至有兴趣,就说明你有很强的内驱力。再去寻求高人去指导,加入一个快速的团队去锻炼自己。


Q5:请问与员工一对一都聊些什么?

A5:我把和员工一对一,定位为员工的时间。

员工每个月有权跟我预约半小时到一小时的时间。至于这个时间聊什么,由TA选择。

可能第一次开启话题比较困难,很多员工不知道该跟Leader,甚至Leader的Leader去讲什么,那我会启发,做一些破冰的尝试。

一般是从自己的成长经历去出发,尝试去理解这个员工现阶段主要的心理变化和遇到问题是什么,由此切入。

大家聊得最多的事儿,无外乎就是与自己的职业发展相关的问题和困惑

比如,初级工程师不知道应该从何发力;中级工程师则是到了一定程度怎么去提高;高级工程师会尝试问要不要转管理,或者要不要做点新的事情……不同阶段有一些典型的问题。

但是我会尽量的避免聊具体工作,不想把一对一变成check员工进度。

和员工一对一是一个特别好的建立关系、稳定团队的工具。至少要认真对待这件事情。

有的时候员工可能不愿意把心里话讲出来,这个时候其实就是考验领导者是否值得信任了。这个信任又不是勉强靠职级去建立的,可能要通过一些非正式关系去建立。

还有,很多员工对公司的发展方向,战略方向存疑。会想了解一些公开场合不方便问的问题,一对一正是沟通去传达的好机会。

另外,有的员工工作不开心,卡壳了想找人倾诉。TA可能觉得不方便跟同事和直属上级去讲,对跨级的领导更好一些。这时候就要注意信息保密,不要泄露他人的私密信息。

初级经理进行一对一活动可能经验不足。这时候,如果公司有称职的HRBP,可以从专业角度进行辅导会很好。也可以和自己的leader沟通,甚至向公司总经理直接请教。

这也是初级管理者提升自己的管理能力,包括交流能力的好机会。


Q6:如何处理好空降到一个团队去的问题?

A6:空降这件事,关键在于换位,把自己置身到团队中,从成员的角度去思考。

如果你是团队成员,有一天空降了一个leader,你会有什么样疑问和困惑?你期待这个leader做些什么来回应这样的疑问和困惑?换过位来想一想,你就知道你可能要去做些什么事。

其实,最重要的是建立信任

要知道,大家对你的到来有期待,也有疑惑。首先要让大家知道你是谁,从哪里来,打算到哪里去?以及,为什么你值得大家信任?

给大家举个例子:

我到自如来的前两个月做了这样几件事: 第一件事,第一个月我的主要工作是和我的直属下级和下级的下级做一对一,谈了大概有二三十人次。去了解他们每个人,每个人的团队,了解这家公司的历史。 第二件事,我让主要团队的产品负责人给我介绍公司的产品。每个人拿着电脑过来给我演示TA的系统,TA的产品。我希望尽快了解公司的产品和业务。 第三件事,我约了公司里面的其他兄弟部门(业务部门、人力资源、品质控制等非研发线)的leader,和他们一对一,去了解他们对我的期望,并请教公司和团队的来龙去脉。 这其实是一种社交方式,可以很快地和大家拉近距离,熟悉起来。 了解了公司情况之后,我又干了三件事情: 第一,开始给我的团队写邮件,通过一封邮件系统地介绍自己是谁,自己为什么到这里来,有些什么样的理念。以及来了以后了解到了什么情况,看到了哪些问题。 很多人收到邮件很惊讶,说之前的团队里是很少会发这种集体邮件的。其实,邮件的写作也是职业化的一种体现。 我当时列了自己发现的公司的三个特点、三个机会、三个问题分别是什么,还有我在近期计划的举措。 第二,我开始建立整个研发团队月例会制度,现在已经形成了制度。 以前都是各团队自己开小会,彼此之间不知道对方做什么。我来了以后,第一次就召开了整个互联网团队大月会,而且我做了一些精心的设计,让大家很有期待。 我在全月会上介绍自己,也讲理念,还会邀请一些小团队的leader上来,形成一个集体领导的感觉。 第三,我会给团队发红包作为及时的激励和鼓励。遇到团队成员有做的好的事情,或者觉得需要鼓舞的时候,我会自己掏钱发红包。这也是一个小技巧,仅供大家参考。

这些举措让大家觉得:“他来了以后是真的有变化”。

现在我到任快三个月了,在这段时间里,我制定出了第一版自如互联网产品技术研发的中长期规划路线图。

因为我知道大家期望看到一个愿景,例如国家的五年计划,十三五也好,或者XX科技计划,都是告知我们未来的大方向在哪儿。

我花不少时间思考这个问题,最后尝试用一张图去理清自己的思路。也是告诉大家,我做事的方法论是什么,我们的机遇在哪里,为了达到目标需要投入哪些资源,采用什么技术,可能开发出什么样的产品,等等。

原文发布于微信公众号 - 悦思悦读(yuesiyuedu)

原文发表时间:2018-08-22

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