PMBook - 7.项目成本管理

  • EVM:挣值管理
  • ES:挣得进度
  • 进度绩效指数SPI = ES / AT 完成工作的效率

7.1 规划成本管理

  • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目 成本的过程

7.1.1 规划成本管理:输入 7.1.1.1 项目章程 7.1.1.2 项目管理计划

  • 进度管理计划
  • 风险管理计划

7.1.1.3 事业环境因素 7.1.1.4 组织过程资产

  • 财务控制程序
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 财务数据库
  • 现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 规划成本管理:工具与技术 7.1.2.1 专家判断 7.1.2.2 数据分析 7.1.2.3 会议 7.1.3 规划成本管理:输出 7.1.3.1 成本管理计划

  • 计量单位
  • 精确度
  • 准确度
  • 组织程序链接
  • 控制临界值
  • 绩效测量规则
  • 报告格式
  • 其他细节

7.2 估算成本 7.2.1 估算成:输入 7.2.1.1 项目管理计划

  • 成本管理计划
    • 估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度
  • 质量管理计划
    • 项目管理团队为实现一系列质量目标所需的活动和资源
  • 范围基准
    • 项目范围说明书
    • 工作分解结构
    • WBS词典

7.2.1.2 项目文件

  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源需求
  • 风险登记册

7.2.1.3 事业环境因素

  • 市场条件
  • 发布的价格清单中获取相关信息
  • 汇率和通货膨胀率

7.2.1.4 组织过程资产

  • 成本估算政策
  • 成本估算模板
  • 历史信息和经验教训知识库

7.2.2 估算成本:工具与技术 7.2.2.1 专家判断 7.2.2.2 类比估算 7.2.2.3 参数估算 7.2.2.4 自下而上估算 7.2.2.5 三点估算

  • 最可能成本(cM):比较现实的估算
  • 最乐观成本(cO):最好情况所得到的成本
  • 最悲观成本(cP):最差情况
  • 预期成本(cE)
    • 三角分布:cE = (cO+cM+cP)/3
    • 贝塔分布:cE = (cO+4cM+cP)/6

7.2.2.6 数据分析

  • 备选方案分析
  • 储备分析
  • 质量成本

7.2.2.7 项目管理信息系统(PMIS) 7.2.2.8 决策 7.2.3 估算成本:输出 7.2.3.1 成本估算

  • 可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

7.2.3.2 估算依据

  • 成本估算的支持信息:
    • 估算依据文件
    • 全部假设条件的文件
    • 制约因素的文件
    • 已识别、在估算成本时应考虑的风险的文件
    • 估算区间的说明
    • 最终估算的置信水平的说明

7.2.3.3 项目文件更新

  • 假设日志
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

7.3 制定预算

  • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
  • 确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
  • 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金
  • 成本基准是经过批准且按时间段分配

7.3.1 制定预算:输入 7.3.1.1 项目管理计划

  • 成本管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准

7.3.1.2 项目文件

  • 估算依据
  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册

7.3.1.3 商业文件

  • 商业论证
  • 效益管理计划

7.3.1.4 协议

  • 适用的协议信息

7.3.1.5 事业环境因素

  • 汇率

7.3.1.6 组织过程资产

  • 正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南
  • 历史信息和经验教训知识库
  • 成本预算工具
  • 报告方法

7.3.2 制定预算:工具与技术 7.3.2.1 专家判断 7.3.2.2 成本汇总

  • 成本估算->WBS中的工作包->WBS更高层次(如控制账户)->项目的总成本

7.3.2.3 数据分析

  • 管理储备:应对项目范围中不可预见的工作,目的是用来应对会影响项目的“未知 - 未知“风险。
  • 管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,当动用管理储备自助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更

7.3.2.4 历史信息审核

  • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
  • 成本及准确性依赖以下几种情况
    • 用来建立模型的历史信息准确
    • 模型中的参数易于量化
    • 模型可以调整,以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用

7.3.2.5 资金限制平衡

  • 根据项目资金的任何限制来平衡资金支出

7.3.2.6 融资

  • 融资是指为项目获取资金

7.3.3 制定预算:输出 7.3.3.1 成本基准

  • 成本基准只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据
  • 项目预算的组成:

7.3.3.2 项目资金需求 7.3.3.3 项目文件更新

  • 成本估算
  • 项目进度计划
  • 风险登记册

7.4 控制成本

  • 作用:在整个项目期间保持对成本基准的维护

7.4.1 控制成本:输入 7.4.1.1 项目管理计划

  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准

7.4.1.2 项目文件 7.4.1.3 项目资金需求 7.4.1.4 工作绩效数据 7.4.1.5 组织过程资产 7.4.2 工具与技术 7.4.2.1 专家判断

  • 偏差分析
  • 挣值分析
  • 预测
  • 财务分析

7.4.2.2 数据分析

  • 挣值分析(EVA):将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
    • EVM 挣值管理:把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准
    • PV 计划价值:为计划工作分配的经批准的预算,不包括管理储备
    • PMB 绩效测量基准:计划价值(PV)的总和
    • BAC 完工预算:项目的总计划价值
    • EV 挣值:已完成工作的测量值,EV值不得大于相应组件的PV总预算
    • AC 实际成本:执行某活动而实际发生的成本。AC 没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去
  • 偏差分析:审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)
    • CV 成本偏差(CV = EV - AC)。成本偏差 = 挣值 - 实际成本。某个给定时间点的预算亏空或盈余量。 负的CV一般都是不可挽回的。
    • SV 进度偏差(SV = EV - PV ) 。进度偏差 = 挣值 - 计划价值。项目提前或落后的进度。
    • VAC 完工偏差(VAC = BAC -EAC)。完工预算 = 完工预算 - 项目完工估算。项目结束时的成本偏差。
    • SPI 进度绩效指数(SPI = EV/PV)。测量进度效率的一种指标。当SPI小于1.0时,说明工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时,则说明已完成的工作量超过计划。
    • CPI 成本绩效指数(CPI = EV/AC)。测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。CPI小于1.0时说明已完成工作的成本超支;大于1.0时,说明到目前为止成本有结余。
    • EAC 完工估算
    • ETC 完工尚需估算
  • 趋势分析
  • 储备分析

7.4.2.3 完工尚需绩效指数 TCPI = (BAC-EV) / (BAC - AC) 完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比 7.4.3 控制成本:输出 7.4.3.1 工作绩效信息 CV/CPI/EAV/VAC/TCPI将记录在工作绩效报告中 7.4.3.2 成本预测 EAC需要记录下来,并传达给相关方 7.4.3.3 变更请求 实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理 7.4.3.4 项目管理计划更新 需要变更请求的项目管理计划组成部分包括(但不限于):

  • 成本管理计划
  • 成本基准
  • 绩效测量基准

7.4.3.5 项目文件更新

  • 假设日志
  • 估算依据
  • 成本估算
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册

作  者: Jackson0714 出  处:http://www.cnblogs.com/jackson0714/ 关于作者:专注于微软平台的项目开发。如有问题或建议,请多多赐教! 版权声明:本文版权归作者和博客园共有,欢迎转载,但未经作者同意必须保留此段声明,且在文章页面明显位置给出原文链接。 特此声明:所有评论和私信都会在第一时间回复。也欢迎园子的大大们指正错误,共同进步。或者直接私信我 声援博主:如果您觉得文章对您有帮助,可以点击文章右下角推荐一下。您的鼓励是作者坚持原创和持续写作的最大动力!

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