致：有志成为卓越数字产品经理的你！

当你点开这个链接时，想必你已经了解了什么是“数字产品经理”，如果还没有，我们建议你可以先看一看《数字产品经理的培养》，或者直接看我们为你摘取的这部分：

数字化时代，组织无论是想打通线上线下提升客户体验，突破并抢占新的细分市场，还是利用技术创新业务模式，或是优化运营效率降低成本，都会以一定技术为硬核来构建数字化产品。这些数字化产品往往是数字化转型的战略核心，需要直面市场、快速响应市场变化，以应对新型科技公司数字业务的冲击。这种背景下，需要新型数字产品经理，来精心孕育、哺育和养育这类硬核数字产品长大，否则它们就会落入有人生、没人养，长不大、长不好的境地，影响组织战略目标的达成。

而这样的数字产品经理，既不同于过去的品牌营销产品经理，也不同于IT中的项目经理，也不仅仅等同于Agile Product Owner。

我们认为：

“数字产品经理是一个新兴产品管理职位，致力于结合用户需求、技术趋势和商业发展，创想、交付和运营数字产品，为组织创造价值，兼具业务、技术、用户、数据的敏感性，作为一个很好的“Integrator”驱动产品运作，负责产品从战略规划、概念探索、落地交付，到运营规模化增长的全生命周期的管理。也只有这样的产品经理，才有望带领团队做出能够对标科技公司的产品。”

如果你的组织也在规划、启动和运营一些核心数字产品，你已经在承担或将要承担数字产品经理的重担，或者你是战略规划的驱动者和管理者，但却因为一些经历而深感苦恼：

• 有产品想法但没平台空间施展；
• 对业务没有足够的Ownership导致错失市场良机；
• 妥协于可怜的资源安排导致产品质量体验完全不满足要求；
• 产品团队从变大以后，一切都乱了，迟迟没有进展；
• 过去互联网产品的经验，对于当前的B2B产品或企业级平台完全不适用，有点束手无策；
• 一腔抱负做出了产品却死于自己笨拙的组织关系处理；
• 遇到艰难的决策不断怀疑自己失去了初心的坚持；
• ……

你可能发现自己：

• 缺乏系统的工作方法。组织结构可能还在调整之中，不明确自己的职责范围，没有系统的工作套路，不太知道如何和各层级管理对齐目标，如何有效推动进度；自己全凭感觉来做，但不知道自己做得对不对，也不知道有没有更好的方法。
• 协调资源、推动决策困难。自己所负责的产品要达成业务目标，需要协调已有的相关团队，但发现其他团队又依赖别的资源，如何调动所有相关部门来高效配合、快速决策、推动进度，觉得特别困难。
• 不知如何进行战略规划。在公司里负责一个核心业务平台建设项目，产品已上线，但接下来如何做不清楚，以前都是听上级的，现在突然需要自己制定业务目标，做出投资规划，脑子一片空白。
• 不知如何应对升级的复杂性。过去是创业公司做互联网产品的，或者过去仅负责了内部使用的小产品，现在突然要负责一条产品线，那整个团队结构该如何配置，是否要分小组、如何划分，产品规划如何做，小组之间如何协调？都是问题。
• 不知如何管理大型B端的产品或企业级平台。过去做过一些面向C端的小应用，但现在需要负责一个B2B的产品，或者是企业级的业务平台，会发现自己过去在C端的用户研究、需求决策、运营手段都不凑效，不知该如何去管理这样的B端产品或平台。
• 不知如何做创新机会探索。一种情况是公司开始组织各种创新项目，领导要自己带领新的创新小组，从0开始负责创新业务，这时候不知如何着手；另外一种情况是，已经成熟的产品，但面临增长疲软，需要找到新的增长点，探索出新的关联机会，但却是一头雾水。
• 不知如何处理组织中复杂的干系人关系。会有各种不同部门、不同级别的人，以及客户来提出诉求，干系人非常多，提出的诉求信息也很繁杂，不知如何理顺这些关系，形成明确的工作思路。
• 不了解技术，对研发团队没有影响力。如果过去是业务背景，或者是技术背景但做了多年管理工作，对一些新兴的技术比如区块链、深度学习等又不了解，虽然带着“产品管理者”的帽子，但常常会觉得自己像是个“局外人”，不知道研发团队到底在做什么，也不知他们做成什么样了，觉得哪里不对，但又影响不了他们。
• …...

首先，不只是你一个人如此——我们看到了很多伙伴有着类似的苦恼。

“传统产品管理的时代已一去不复返。数字化业务扩展了产品经理的职责，包括管理创新、召集相关的利益相关者、提升企业的产品战略。数字产品管理的范围已经扩大，因此，IT和数字化业务领导者必须适应这种变化。”

如同Gartner的这个洞察，这个挑战是数字产品对业务战略的影响地位决定的，是肩负数字产品管理使命的伙伴们共同的挑战。

我们希望与你一起，好好武装自己，以“无所不能、战无不胜”地姿态去迎接这些挑战，成为数字化时代卓越的产品领导者！

这不会是个轻松的旅程。如果说在过去，当我们作为技术负责人、项目经理、业务分析师、UI设计师去构建一个Web应用或一个App的时候，我们困惑的是“如何理解用户，挖掘需求，梳理出需求，敏捷地交付上线”，需要的是“HOW——一套工具教我们一步步去做”，那我们现在作为数字产品经理，当要管理一个战略产品或企业平台，则更多的是“WHAT&WHY——方法的本质和原则”，比如敏捷迭代背后的实质是什么？B2B的产品究竟有什么本质不同？企业平台产品又到底意味着什么？我该如何在坚持客户价值和组织约束之间做权衡？我该如何敏锐地做出市场判断并决策？我如何在变化不定的组织环境中适时调整做出创新？这需要的不仅仅是方法工具，而是多年来一线实战的深层次洞察和智识。

同时，即使有这样的智识分享，我们需要结合实际组织的上下文、自己产品的形态和现状、外部的变化，持续联系对比思考、持续的碰撞讨论来消化已有的经验，悟出适用于自己的方法和原则。只有这样，才能突破瓶颈，真正“无所不能、战无不胜”，完全自信地领导自己的产品向前迈进。