渠道商如何转型自救？

“现状软件行业价格战混乱，厂商和厂商打，厂商和渠道打，渠道和渠道打。”这位渠道商说此话时透露着些许无奈。

恶性竞争害人害己也不利于行业成长，这是现实，如今软件渠道生存艰难，T研究调研发现全国的渠道商中，34.7%没有盈利，软件渠道商平均净利润率为15.8%，用友、金蝶渠道商均跑输大盘。

渠道商经过20多年的发展，格局已定、竞争激烈、低利润，面临厂商疯狂压货，又面临云计算等新技术的冲击。相比于厂商他们抵抗风险能力弱，试错成本更高，紧随厂商与时代的节奏更多的是战战兢兢如履薄冰。

但是转型已经迫在眉睫。

在4月11日由人称T客主办的2019 中国软件渠道伙伴峰会上，金蝶、用友、浪潮的顶级渠道商带来了他们的10几年甚至20几年的转型经验与思考。有的回归老客户，有的抱团取暖，他们都认为厂商与渠道不是敌人应该共同发展共生共融。

渠道商与厂商应该共生共融

北京拓友新世纪CEO曾岩指出“我们说代理意味着要承担指标，签定协议，安排人员，要去执行，这样我们叫他代理的产品。其它的介绍个单子，项目，这不是公司级的行为。”

河南IT服务联盟秘书长刘向阳指出“客观来说软件厂家不可能去专门为难渠道伙伴，因为伙伴受冲击后对厂家也没有任何的好处。但是在执行当中，因为所有厂商其渠道总监、渠道经理都背着KPI，为了完成这个KPI他会想很多的办法，这些办法也许和厂家本身的战略矛盾。所有的压货各方面的政策都是短期的，对厂商的发展也没好处。所以我更赞同的是厂商和渠道商共同发展、共生共融，这才是终极目标。”

曾岩也指出渠道的发展实际上是借助厂商的品牌在某个地区发展。关于压货打款行为，他觉得打款是工具，是一把双刃剑，只是要量力而为。

刘向阳介绍现在渠道商数量很多规模很小，千万级不会超过20%，且相对能力比较差。利润微薄、市场格局已定，比如在河南这个地方会发现18个地市里有很多地市形成半垄断，有的地方90%是用友的市场，有的地方金蝶占了80%市场。渠道商比较困难，主要是因为缺乏核心竞争力，容易被替代缺少议价能力。厂商活得好，而渠道活得不容易，这就打破了长期的共融共生的原则。有厂商的因素也有渠道自身的原因：

一是厂家过度布局。就如种庄稼过密或者过疏产量都不高。但是很多厂商为了短期利益，布局非常密。一个三四线的城市可能有8-10家渠道，国内这些ERP厂商的渠道长不大主要原因是厂商布局过密。

二是压货。压货一直存在，布局过密以后，第二年压货并不一定能持续。渠道从扁平化作为层级化，一个大年一个小年的压。先拿大渠道开刀，大渠道的钱压得差不多了下面的小渠道又成长起来，重新扁平化。实在压不动了分产品，单独开发渠道重新压。厂商虽然去年的赢利非常好，我相信很多公司的渠道业绩1/3以上是压货而来。

三是厂商收割成熟客户。无论金蝶还是用友一般情况下给渠道商的都是中低端产品，客户会成长，长到一定程度软件需要升级。比如说U8优先考虑升级到NC，但是不允许渠道伙伴做，厂家开始收割，厂家收割老客户的时候投入最小，基本上不用商务关系就可以做到。

渠道自身原因。一是恶性竞价。整个圈里价格战严重，而在河南这个地方有的渠道商在产品上只收一个服务费。二是高成本，这由整个社会决定的。三是人员素质低，做不了高端没有太多的附加值，利润自然很低。

渠道商如何转型？

回归老客户做服务营销+关系营销

东信达2006年成立，是金蝶顶级合作伙伴，13年来走过一些弯路，也收获了很多宝贵的经验。

东信达总经理刘万坦言做软件代理，获得感比较弱，不管是在营销环节还是在项目实施交付环节、服务环节都非常辛苦，是典型的IT民工；公司规模发展、利润增长、团队的稳定性、客户的认同感等等各方面都会面临具大的挑战。首先，就是要“有所为有所不为”，作为代理商，与其他行业相比，可能在能力、资源、资金上相对弱势，那么客观地评估自己所拥有的资源，选择适合自己的产品和方案就显得尤为重要。

他指出渠道商在不同的阶段要选择适合自己的产品和方案，而不是眉毛胡子一把抓，全部都干，这也是有所为有所不为的内涵，一定要舍得放弃。做的太多以后会顾此失彼，什么都做不好。很多渠道伙伴可能都是这个状态，积累几千家客户也会分散团队的精力、资源。他建议每个伙伴自己都要降低预期，要勇于选择，敢于放弃。

T研究数据表明老客户流失很正常，但要清楚有一个7.1%的阈值，如果高于这个阈值特别多会对经营产生根本性的动摇。在7.1%的老客户当中又有21.4%会明确更换产品、服务、厂商。

刘万认为重点老客户是每家渠道商的生存命脉。T研究数据表明每年渠道客户的来源，按照全国平均水平37.6%是老客户转介绍而来，次之的是业务员自行开拓。全国顶级渠道商老客户的转介绍率是超过40%的，当老客户的转介绍率大于等于40%时，93.3%的渠道可以实现正利润。

东信达自2017年开始从近3000家大小客户中挑选出5%的高价值老客户，回归老客户将服务营销+关系营销融合在一起。即将客户的事（项目交付和日常服务）和人（价值认同和共同成长）紧密地结合在一起。

服务营销方面，服务和销售分开，组建专业团队协同作业。服务专注于客户的服务，7×24小时服务，把服务做到极致，营销人员负责与客户洽谈，进一步挖掘商务谈判维持客户关系。同时公司制定了相关的考核机制。KPI设置全部围绕着服务质量、服务效率以及服务态度，公司内部以客户满意度制定考核管理KPI。刘万并不认同以单一的“产品”或者“服务好”赢得客户，所以要重视关系营销，围绕着客户的高管360度挖掘、了解，个性化供服务。刘万觉得守好了客户，不管渠道政策如何变化，渠道商才能以不变应万变。

抱团取暖成立联盟

刘向阳的公司是“河南浪潮”，他做过厂商、代理商，严格来说如今是浪潮的增值合作伙伴，不算是代理商。

2013年他放弃中小客户，做高端浪潮ERP，通过这样一个产品进入客户，实际上围绕着客户在做终身的细化服务。现在的20多家客户基本上都是河南百强企业，过半企业百亿级以上市值。

他指出市场环境瞬息万变，云服务、工业互联网和智能制造来势汹汹。云服务对于大部分代理商来说是一种威胁，在云时代低端云产品非常标准化基本上没有任何生存空间。但是云时代也需要渠道，Salesforce的渠道商也有很多，只是不再只卖产品。智能制造领域每一家的生产情况差异巨大。通用化的产品无法满足客户需要，更多是需要现场大规模定制化，这些都需要渠道。

而客户的需求越来越个性化，伙伴却不具备这种能力，就要抱团取暖，共同发展。基于此2017年5月18日，由金蝶、用友、浪潮最大的伙伴共同成立了河南IT服务商联盟。联盟常务理事会和理事会成员基本上涵盖了河南金碟、用友、浪潮在每个地区的最大代理商。联盟会员大概200多家，基本上涵盖了所有的河南的软件渠道商。

随着现在市场的变化，刘向阳相信，软件代理商将会逐渐走进历史，IT服务商的时代将会到来。

自发成立的联盟服务整个联盟成员，促进联盟成员转型。主要做几件事：

第一，分享经营和管理理念。而渠道伙伴很难跨地域发展是可以分享的基础，

第二，商务协作和资源有偿共享。比如商机、社会关系，或者开发的插件、控件等资源互通有无。

第三，进行“集团采购”。统一起来和上游厂家进行集中谈判，以求和厂家平等对话的空间。作为渠道商有合理的利润就可以。

第四，达成共识，建立行业良好秩序，形成行业良性发展。

第五，联盟也对外投资了一些公司。

2019年将会把联盟注册成法人组织，对接政府资源，对接认证、税务规划、申请补贴等服务资源。另外引进开源平台，打造共享研发平台和共享云应用平台，减少对厂商的依赖性。和高校合作，共同培养所需人才，为联盟储备人才。

了解新趋势擦亮眼睛选产品

北京拓友新世纪在1994年由曾岩创立，现在是用友北京地区的NC、U8钻石伙伴。

曾岩指出作为老板，一定要去详细的分析大的行业。了解云、数字化、智能、5G将来会对我们的业务有什么影响。

知己知彼百战不殆，其实最关键的还是自己，渠道的发展要有自己的节奏，组建当地资源池，引入合伙人、搭建顾问团队、做分销等，必须要综合考虑。另外渠道商应该具备开发能力，不同于厂商的开发，渠道商是增值开发。两者有边界，跨界会自食苦果。

新时代下，渠道商也需要有好的产品。

渠道商要选什么样的产品？曾岩指出以下几个方面：

刚需。确实能解决某一部分的关键问题。现在有很多似是而非的产品不能称为刚需，而且很多都是做完了以后才发现的，比如跨界把OA做成轻型ERP。

强品牌。“强品牌”意味着这个公司本身得到了市场的认同。“同时强品牌本身，它就应该站在行业的高度来教育我们，给我们一些赋能。”一个渠道商说过只找行业前三。

成熟度。产品成熟度和渠道化的条件是否充分。像我们这样的公司，不说大小，经不起折腾，所以一定要具备成熟度。有的厂商不清楚要做什么样的渠道，只是会宣传渠道是其很重要的一个组成部分。做全渠道、全分销需要一个过程。不做厂商产品成熟度的小白鼠也不做其渠道准备不充分的小白鼠。价格、区域权限这些都不是主要的。

匹配度。与自己公司的综合资源、现在团队的匹配度。

拓展。不一定光想着ERP这些东西，产品不要排他。比如金融产品甚至2C产品。北京拓友新世纪从成立之初到现在一共代理过58家产品，现在还剩8个。除了厂商的产品还代理过渠道伙伴的自研产品，还跨界到硬件、企业安全、金融产品等方面。

每个渠道商都在探索转型，无论制定了怎样的计划最后都要落地执行。所有的计划都有变化的时候，正如曾岩所说，“你先去做。这是我们这么多年来的教训。”