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你有成为互联网团队管理者的潜力吗?

上个星期,某朋友在朋友圈发了一张在医院挂水的照片,并自嘲地写到“连续996一个月了,在互联网团队工作,真心扛不住啊”,有个调皮的小伙伴在评论区嘲讽道:“一个月?都一年多了,没见你们公司业务有啥增长呀,你们天天都在瞎忙啥呢?”

记得去年在罗振宇的跨年演讲中,他说互联网公司的996时代已经过去,247才是大势所趋,并声称某讯某团队是247——一天24小时,上7天班,如何如何努力,如何如何勤奋。

的确,996就是互联网节奏,247就是面向未来,这就好比现在你到任何一家公司,与某技术负责人交流,问他“你们的研发模式是敏捷还是传统啊?”他肯定拍着胸脯告诉你“废话!当然是敏捷啊!我们不但快速迭代,而且有任务看板,所以我们就是敏捷模式。”

不非议别人,我也是这么回答的,并且比他们嗓门更大,腰板拔的更直。

这也正常,(人都会因为潜意识的关系,将印象转变为言谈行为,并逐渐将某些词汇与现实进行接壤,)人潜意识里很容易认为这些印象就是实际情况,哪怕是一些错误的暗示。

由于才疏学浅,水平有限,因此以几年前某同仁的教学视频为基石,再结合我的自身经历,谈一谈对互联网团队的理解。才疏学浅,水平有限,欢迎共同分享!

提到互联网团队,你首先会想到什么?

在普通人的脑海中,一提到互联网,首先会想到工作时间超长,比如从晨起鸡鸣做到半夜鬼叫,有上班时间,没下班时间都是常态;再比如开年会包游艇,优秀员工送Tesla,年会请波多野结衣来助阵,总感觉不仅花起钱来非常壕气,而且还舍得花钱。

在技术同学的心里,一提到互联网,更多会联想到什么大牛啊,架构师啊,拥有海量高并发场景,或者“去IOE”、“分布式”、“容器化”等耳熟能详的技术名词。

但以上这些属性,是否是成为互联网团队的关键呢?我通过亲身经历的案例来进行下解读:

在某通讯行业软件公司,有A团队与B团队,在局方的项目中都很努力,但得到的评价却不同。

先说A团队,做的非常好,也没出什么问题,A团队的局方也没对他们留下什么印象。再说B团队,由于经常凌晨起来给客户解决问题,所以B团队的局方特地给他们公司发了感谢信,赞赏他们具有互联网团队精神,并把B团队推荐给了其他局方。

显而易见,在客户眼中,B团队不仅态度好,并且具有拼搏精神,所以就默认他们就是互联网精神的体现,还给了更好的绩效。

为什么讲这个案例呢?因为许多人会认为通讯行业相对而言比较偏传统领域,那么按传统观念,应该是A团队会受到好评,可结果却恰恰不是。

传统团队与互联网团队,差异在哪里?

如果以上只是客观印象,那么互联网团队与传统团队的差异究竟在哪里?那些听上去很牛的评价都是从何而来的呢?

相比互联网团队,传统团队的成员更关心如何将现有业务做好。

原因是什么?

因为老板。

传统团队的工作模式是面向老板工作,而老板在想些什么呢?面对团队管理,大部分老板的脑海中都仿佛有着类似的 “如何推动这些人能够拿更少的工资,产出更高的效率” 的标准化公式,比如通过KPI、打卡及加班时间来确定你是否努力,再比如通过你所产出内容的量化程度来评判你是否获得好评。

而在互联网团队中,老板的角色突然不见了,替而代之的是用户,团队开发这个业务,核心目的是什么?怎么去影响用户?相比传统团队,整个过程充满了不确定性,为什么呢?如果工作模式是面向老板,至少工作内容是确定的,比如说老板叫你把这事情干完,只要谁能以最低成本,最高效率干完,谁就有好的绩效;但工作模式是面向用户,即使是老板也无法强迫用户,所以互联网团队的绩效通常由用户的体验来决定。

因此,在传统团队你总会听到有人说 “这个事情我知道该做成什么样子”或者 “我觉得就应该做成这个样子”,只要符合老板胃口,这事也许就成了。而现在突然老板说了不算了,面对用户又无法得知他会有什么反应,所以我们必须要去猜,为了猜要去做一些事情后交给用户去用,然后根据用户的反应再去猜。

面对目标的不确定性,团队也会变得不确定。用什么方式工作才能达到最佳?用什么方式用户才会满意?因此大家产出要快,反馈也要快,最终让这个不确定性变得更好,或让猜的能力变得更强。

我通过两句话,简要地进行下对比:

  • 在传统团队中,通常由一个领导或者老板指定一个明确的边界,所有要做的事、要追求的目标、最后的结果都是被明确的,因此团队特别推崇流程化、标准化等规则。
  • 在互联网团队中,因为不知道用户的反应是什么,所做的事与追求的目标都无法确定,所以必须打破边界,除了硬件与人力成本能够确定外,如用户满意度、流失率都无法确定,因此追求在确定的成本下,追求更多的用户留存与黏性,推崇自主、快速产出与快速反馈。

你适合做互联网团队的管理者吗?

火车跑得快,全凭车头带,无论是互联网团队,还是传统团队,管理者的风格决定着团队的价值观导向。

我觉得,判断互联网团队管理者的标准可以通过三点来衡量:

  • 先说业务模式,他能否帮助团队去找个业务指数型增长的机会,比如用户是否能有十倍的增长,业务流量是否能有百倍的增长,而不应该去思考采用什么手段让成本更低,效率更高。
  • 再来说心态,我觉得绝大多数人是厌恶不确定性,并且希望自己的目标能够被确定的,所以互联网管理者也经常会遇到下属来找你,不断的来找你询问下一步该如何做,下一阶段目标该如何制定,而此时,互联网管理者要帮助大家打破边界,帮助团队去应对这种不确定性。
  • 最后谈技术,当你的流量增长十倍时,你的技术选型与架构一定产生巨大的变化,当你的业务逻辑产生变化时,你的应用系统轻则迭代版本,重则发起重构。在互联网技术团队中,管理者通常也扮演着技术负责人的角色,需要利用自己的经验来帮助团队从容应对,不但要满足业务需求,还要避免由过度设计引起不必要的损失。

不是你用个看板,就是敏捷;不是你搞个996或247作息时间,就是互联网团队了。在我看来,许多团队目前正处于 “身在曹营,心在汉” 的阶段。

怎么理解?

许多业务驱动型企业的老大,希望得到互联网团队的效率,却又不愿舍弃传统团队的权力。

为什么?

因为他们多数非技术出生,他们正在转型的路上。

被我说中了吗?以上就是我关于互联网团队的一些认识和分享。

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