项目管理之pmpbok6之1-7章总结

第一章:引论

PMP价值观:责任、尊重、公正与诚实

组合战略>项目组合(相互无关)>项目集(相互关联)>项目

项目组合管理:便于有效管理、实现战略业务目标而结合在一起的项目、项目集和其他工作。共享资源、强调服务于组织战略对项目进行排序、实现组合资源的最大化;没有内在联系的只能当项目组合来管理。

项目集管理:是一组相关关联且被协调管理的项目,以便获取对其个别的管理时无法实现的收益和控制。是实现分别管理每一个项目所不能实现的效益

项目:为了实现企业战略、推动企业发展而进行的独特的任务,是企业发展的原始驱动力;项目对企业发展的重要性决定了项目管理在企业管理中的重要地位。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。特点:独特的,临时性的(有明确开始时间和结尾时间)、渐进的。

大项目是规模。

项目Project

运营Operational Work

工作性质

独特,创新

常规,重复

工作环境

开放,风险

封闭,确定

管理组织

临时,变化

稳定,持久

目的

结束项目

维持经营

组织级项目管理(OPM)是一种战略执行框架。

项目生命周期四个阶段:开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

项目生命周期早期阶段就可以确定项目的范围,时间和成本,适合使用预测性生命周期。

项目生命期

项目管理过程

内容

在项目中要完成的工作

管理项目要完成的工作

是否多次执行

小项目中可能执行一次 大项目的每个阶段一次。

是否分割

在大项目中分阶段

执行中会以某种方式相互重

项目管理的五大过程组也成为项目管理的生命周期:启动过程组(2)、规划过程组(24)、执行过程组(10)、监控过程组(12)、收尾过程组(1)。

项目管理的逻辑过程:输入(input)通过技术(technology)和工具(tool)输出(input)即ITTO。项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的需求。

项目管理工作包括:识别需求,处理项目相关方的各种需要、关注和期望,平衡相互竞争的项目制约因素(范围、进度、预算、质量、资源、风险)。

项目的三重制约:范围、时间、成本。

项目树立目标(smart):specific具体的;measurable可衡量的;achievable可达到的;realistic现实的;timebased基于时间的。

启动过程组

启动过程组包含获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。

启动过程一般是由组织、项目集或项目组合在项目控制范围之外来完成。

复杂项目启动过程组的工作之一是将其划分为若干阶段。后续各阶段会重复启动过程,有助于在经营需要已经消失,或者认为项目已无法满足需要时,停顿项目。

让顾客与其他项目相关方参与启动过程,通常有助于改善和提高在分享项目主人翁感、认同可交付成果、顾客与其他项目相关方的满意度

启动过程组核心两件事:制定项目章程(4.1)、识别项目相关方(13.1)。

规划过程组

规划过程组包含明确项目范围、定义和优化目标,以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

在项目过程中,经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。

项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”,表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

规划原因:执行前对项目彻底检查;良好项目组织,节省时间、资源和金钱;系统的规划工作是下一次更好地划的参考资料。

规划过程组工作要点:判断项目章程可否完成;项目如何完成;选择合适的项目管理过程和知识领域;每人参与计划。

规划过程组核心事件(24件):制定项目整体规划(4.2)、项目范围管理(5.1)、收集需求(5.2)、定义范围(5.3)、创建wbs(5.4)、规划进度管理(6.1)、定义活动(6.2)、排列活动顺序(6.3)、估算活动持续时间(6.4)、指定进度计划(6.5)、规划成本计划(7.1)、估算成本(7.2)、制定预算(7.3)、规划质量(8.1)、规划资源管理(9.1)、估算资源(9.2)、规划沟通(10.2)、制定风险管理(11.1)、识别风险(11.2)、实施风险定性分析(11.3)、实施风险定量分析(11.4)、规划风险应对(11.5)、规划采购(12.1)、规划相关方参与(13.1)。

执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程;执行过程组要协调人员和资源,按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目预算的绝大部分都花费在执行过程组各过程。

执行中的偏差(包括活动持续时间、资源生产率与可用性以及未曾预料到的风险)可能影响项目管理计划或项目文件,需要加以仔细分析,并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准,就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改,甚至还要建立新的基准。

执行过程组核心事件(10):指导与管理项目执行(4.3)、管理项目知识(4.4)、管理质量(8.2)、获取资源(9.3)、建设团队(9.4)、管理团队(9.5)、管理沟通(10.2)、实施风险应对(11.6)、实施采购(12.2)、管理相关方参与(13.3)。

监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

监控过程组作用:持续并有规律地观察和测量项目绩效,从而识别与项目管理计划的偏差;控制变更,并对可能出现的问题推荐预防措施;对照项目管理计划和项目绩效基准,监督正在进行中的项目活动;干预那些规避整体变更控制的因素,确保只有经批准的变更才能付诸执行。

监视与控制在一个过程组内完成的工作,监视与控制整个项目的努力程度。

监控过程组的核心事件(12件):监控项目工作(4.5)、实施整体变更控制(4.6)、确认范围(5.5)、控制范围(5.6)、控制进度(6.6)、控制成本(7.4)、控制质量(8.3)、控制资源(9.6)、监督沟通(10.3)、监督风险(11.7)、控制采购(12.3)、监督项目相关方(13.4)。

收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以①正式结束项目或阶段或②合同责任而实施的一组过程。

获得客户或发起人的验收;进行项目后评价或阶段结束评价;记录“裁剪”任何过程的影响;记录经验教训;对组织过程资产进行适当的更新;将所有相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档,以便作为历史数。

收尾过程组核心事件(1件):结束项目或阶段(4.7)

项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计划中,而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。项目治理在制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上,确定最合适的项目实施方法。完成工作的人、资源、方法。是否划分成多个阶段以及具体的阶段结构。

项目的阶段结构为项目控制提供了正式的基础:阶段正式启动和阶段末评审。阶段结束点称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。阶段末评审(Phase-end reviews)对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目。以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。

生命周期

迭代和增量型生命周期:在迭代和增量型生命周期中,随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高,项目阶段(也成为迭代)有目的重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品,而增量方法是逐渐地增加产品的功能,迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方法开发产品。

适应型生命周期:也成为变更驱动方法或敏捷方法,目的在于应付大量变更,获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念,不同处迭代很快,所需时间和资源是固定的,早起迭代聚焦于规划活动,适应型项目通常每次迭代包含多个执行过程。

工作绩效数据

工作绩效信息

工作绩效报告

来源于

原始观察的结构和测量值,最底层的数据

分析工作绩效数据得来的

用实体或电子形式加以合并、记载、分发,主要记录状态和进展

产生于

指导与管理项目工作过程

确认范围,控制范围、进度、成本、质量、资源、采购,监督沟通、风险、相关方

监控项目工作过程

产生时间

随时,项目经理

间隔固定时间,经常,团队成员

里程碑,团队成员

主要用途

记录项目执行情况

反映项目执行与计划之间的偏差

项目层面的总结与汇报

产生目的

what

why

How and how will

使用者

Project Team

Project Team

Project Team,发起人,高管,客户

背锅

PM

PM

PM

项目管理的各种系统

项目管理信息系统(PMIS):是一种事业环境因素,包括进度软件工具、配置管理系统、信息收集和发布等。

配置管理系统:是项目管理信息系统子系统。为下列事项供技术和行政指导和监督(版本管理):识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件(3重制约);控制上述特征的所有变更;记录并报告每一变更及其实施状况;辅助产品或组成部分的审查,核实是否符合要求。

主要包括:用于提交建议的变更的过程;用于审查与批准建议的变更的追踪制度;确定对授权变更进行批准的级别;以及提供使批准的变更生效的方法;变更控制系统;正式形成为文件的程序的全体。

变更控制系统:是配置管理系统的一个子系统。作用:用于授权变更的一套正式的归档的程序、文字、跟踪系统和批准级别。用于确定项目可交付成果和归档工作如何控制、改变和批准。

主要包括:一份变更控制计划包括在项目管理计划中,概述如何管理变更;组建变更控制委员会(CCB, change control board )批准所有的变更;变更控制流程(如何控制,谁负责);变更表格Change forms;报告Reports (里程碑图表,资源使用量);绩效统计值。

工作授权系统:对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书,整个项目管理制度的一部分。是公司层面的事业环境因素。跨地域项目中优势明显。

为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。它包含了正式形成文件的若干程序,明确了项目工作如何授权,以确保工作由确定的组织在正确的时间以恰当的顺序完成。包括签发工作授权所需要的步骤、文件、追踪制度,以及事先确定的批准层次。

不仅包括分配项目团队人员具体的活动,还包括给予他们完成活动的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。设计时在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。小型项目,一般口头核准。

事业环境因素:组织文化与作风(包括愿景、价值观),组织结构(资源可用性,管理模式,项目经理的权威程度),组织项目管理成熟度。

项目相关方管理是主动的工作,实现客户满意度的关键是仔细和精确的需求分析。

项目相关方具体管理:全部识别;确定所有人的要求;确定期望-控制期望;有效沟通;管理其影响。

项目成功的两大标准:按基准完成,在容忍范围内完成。

项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源、风险等目标;项目相关方批准的最新基准。

第二章:项目运行环境

事业环境因素:市场条件、商业数据库、基础设施、组织文化、项目管理系统、工作授权系统、人事管理制度、项目与项目经理、政治氛围。

组织过程资产:组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。主要是文档,包括历史信息、公司知识库、活动、工作分解结构、报告、估算、项目管理计划、所得经验、标杆、风险、需要的资源、函电、模板(如项目章程模板)。

项目治理的四大领域:一致性、风险、绩效和沟通

项目治理的四大职能:监督、控制、整合、决策

PMO:从支持到管理

需根据业务、项目、组织特点确定PMO的层级。

PMO类型:支持型、控制型、指令型、战略型

在项目开始阶段,启动建议,可能有权起到核心项目相关方和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标,PMO 可能建议提前中止项目或采取其他必要措施。为实现项目目标,PMO可直接管理项目。PMO可参与对共享资源或专用资源的甄选、调配、管理;识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准、各类组织过程资产;协调项目之间的沟通,进行指导、辅导、培训和监督。

PMO项目管理办公室

PM项目经理

目标

企业整体

项目本身

范围

全组织内

特定项目的制约范围内提交具体成果

重点

重要的计划范围变更 Major program scope changes

特定项目的目标

控制资源

共享的组织资源

分配到项目的资源

内容

整体风险、机会、项目之间关系

具体工作包范围、进度、成本和质量

汇报内容

从整体角度考虑对项目的看法

具体项目的绩效、项目信息

组织结构的类型

职能型组织:项目限制在职能部门之内。“山头的形式”。

优点:简单;易于管理;只向一个上司汇报;项目人员有“家”——他们在部门里工作,部门给予相应的技术支持;员工有明确晋升目标。

缺点:项目导向工作无明确责任人;跨部门协调难度增加;客户找不到专门的联络点/人;埋头首先做部门工作;企业缺乏创新动力,各守一亩三分地。

项目型组织:整个组织由项目构成,项目内可设部门。项目经理权限很大。“无家可归”。

优点:项目经理拥有全权推进项目;项目拥有所有必须的资源;所有项目成员直接向项目经理汇报;项目团队必须专业;有利于快速决策;容易被激励,对项目忠诚,有责任心;总想弄些事:创新

缺点:项目结束时“无家可归”;公司资源利用率不佳;比平常占用更多的资源与设备;员工晋升渠道不清;跳槽危害大

矩阵型组织:兼有职能型和项目型的特征。优点明显,但可能存在最多的冲突,原因是界限不清、项目与职能目标不同、人力资源冲突、对项目经理要求很高。有三种类型:强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵,默认是平衡矩阵。

强矩阵型组织:权力倾斜到项目经理。

平衡矩阵型组织:权力在项目经理和职能经理两者间分享。

弱矩阵型组织:权力倾斜到职能经理;项目经理更像协调员(coordinator)或者联络员(communicator)。联络员主要是沟通,协调员除此之外,还有一定的权力来作出决策,能汇报给更高层的经理。

第三章:项目经理的角色

项目经理:是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。

管理一个项目包括:识别要求;确定清晰而能实现的目标;平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求;使技术规范、计划和方法适用于各个项目相关方不同的需求与期望;最优秀的2%项目经理的共性:软技能(人际网络及沟通能力)。

项目经理能力三角模型:技术项目管理、战略和商务管理、领导力。

领导风格:1.放任型(无为而治);2.交易型(奖惩制度);3.服务型、仆人型(保姆补漏);4.变革型;5.魅力型;6.交互性(混搭,前五种的混搭)。

项目经理整合的复杂性:1.项目与战略的整合(既要屁股指挥脑袋,又要登高望远);2.人的复杂性;3.出现紧急事项(事故)时的权变能力。

第四章:项目整合管理

4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、

项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

项目整合管理包括对各项目管理过程组中各种不同的活动和项目管理过程进行识别、定义、组合、统一与协调的过程和活动。需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

项目整合活动主要是项目经理(PM)负责。

项目管理整合工具:裁剪、敏捷、PMIS、组织过程资产、软件能。

项目章程:项目章程记录业务需要、对客户需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果。项目应尽早选定和委派项目经理,最好在制定项目章程前。项目由项目以外的人员批准,如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者initiator或发起人sponsor应该具有一定的职权,能为项目提供资金。项目章程经启动者签字,标志项目获得批准,(PM不签字)。项目章程涉及项目基线,项目在推进过程中尽量少变更。任何变更都可能引发出项目是否继续的问题。

项目章程的内容:项目目的或批准项目的原因;可测量的项目目标和相关的成功标准;项目的总体要求;概括性的项目描述;项目的主要风险;总体里程碑进度计划;总体预算;项目审批要求(项目成功标准评价以及评价人,项目结束签署人);委派的项目经理及其职责和职权;发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程的作用和意义:1、项目章程是正式批准项目的文件,授权项目存在的合法性,故“无章程不成项目”。2、章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。3、对项目提出高层次/粗略的要求。4、通过编制项目章程,就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。5、章程几乎是PMP所有重要文件的输入。

商业论证:商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。编制商业论证的一个或多个原因:市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。项目经理的重点-PMBOK的软肋

商业论证的用途:项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力,也可能包括其他组织决策准则。项目选择也适合于选择项目执行的各种方式。

商业论证的类别(项目选择方法):数学法也教数学模型;利益比较法。

数学模型(数学法):线性规则、整数规则、动态规则、多目标规则。

利益比较法(比较法):项目谋杀会议(末尾淘汰)、同行评审、评分模型、Q排序模型(比较利益模型最常见的方法,根据相对优点即比较利益进行)、经济学模型。

指标项

含义

对项目含义

项目优先级

项目重要程度代表获得资源的能力

越高越好

NPV(净现值)

按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值,和EPV(预期现值)的区别,NPV考虑了风险。

越大越好

IRR(内部收益率)

项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率

越大越好

Payback(回收期)

分动态、静态两种,收回成本所需时间

越短越好

BCR(收益成本分析)

Benefit(payback)/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益

越大越好

ROI(投资利润率)

Return on investment利润除投资

越大越好

SV

进度偏差

0

CV

成本偏差

0

工期绩效指数(SPI)

EV/PV

大于1意味着进度提前

成本绩效指数(CPI)

EV/AC

大于1意味着成本节约

Present Value现值:未来的现金流在一定利率的条件下今天的价值。利率反着算。

Net Present Value (NPV) 净现值:项目的净现值=项目的收益现值-成本现值

回报期(Payback Period):能够回收投资的期限。项目回报期短表示能尽快收回投资,降低了风险。

Internal Rate of Return(IRR内部收益率): 项目投资实际可望达到的收益率。IRR考察项目内部的回报利率,越高越好。IRR在财务评估项目时,能反映项目的盈利能力(每一块钱的盈利能力)-1<IRR<+∞。

虽然不像NPV用现金数量表示,但更深层反映项目的盈利能力。

Benefit Cost Ratio(BCR 收益成本比):用于比较收益和成本,可以通过比较不同选项的收益和成本,从而做出抉择。在项目中执行收益成本比分析,需要明确量化项目的所有收益和项目的所有成本。•公式为benefit/cost;结果大于1时,表示收益大于成本,越大越有赚头。其它情况类推。需要区别:benefit 指回报payback,profit指利润,即收入-支出;两者不同。

机会成本(Opportunity Cost):因为作出某一选择,而放弃的其它机会。

沉没成本(Sunk Costs):已经花费的成本。

名称

含义

举例

机会成本

因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益

为了选择A,放弃B,B的收益就是A的机会成本

沉没成本

以前花出去的费用,在确定是否继续做项目时不需要考虑

当项目最终可研结果是取消项目时,那么该项目可研费用就属于沉没成本

回报递减规律(Law of Diminishing Returns):经济学概念,增加的单位投入量带来的收益会逐步减少。

Economic Value Added (EVA)经济价值增量:考虑项目是否为公司提供比成本更多的经济回报。

周转资金(Working Capital):公司现有可用于投资的资本;circulating / floating流动资本fixed 固定资本。

折旧(Depreciation):在财务管理中,把资产的价值随时间而减少。不同的折旧方法将产生不同的数额,故将影响收益的计算。

直线折旧:在资产的生命期内每年按固定数额折旧。(残值5%,一般10年,则100万元设备,每年折旧计为100(1-5%)/10。)

加速折旧:比直线折旧的贬值速度快。有两种方法(双倍余额递减法,Double Declining Balance,年数总和法Sum of the years depreciation)。

项目管理计划:对所有子计划进行定义、编制、整合和协调的所必须的行动,在该过程中记录下来,编制为一份项目管理计划。这需要整合一系列相关过程,而且持续到项目收尾。确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。需要通过不断更新来渐进明细,更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。受组织文化、经营需要、项目经理风格等方面的影响。

项目管理计划正式批准:正式批准的项目管理计划成为基准,变更基准须提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准。包含了项目进度安排、里程碑、完成日期、费用预算等重要的信息,用以管理项目的执行,需要获得公司管理层、发起人、项目团队、项目相关方正式的签字批准。获得正式批准的项目管理计划能够支持项目有效地开始。为使项目管理计划能够比较容易地各方的正式批准,项目经理应尽早识别所有的项目相关方和他们的需求,并解决有冲突的问题,把相关事项包括进项目管理计划中。

项目管理计划的特点:正式、接受、现实、批准。好的计划避免诸多问题:与其他项目的互相影响、谈判、赶工、权谋、乞求等。

开工会(Kickoff Meeting):在项目规划过程结尾后,执行过程开始前进行。

启动会(Initial Meeting):表示项目要启动了,在启动阶段进行。

两者开会目的、时间节点、参与人群不同。

变更请求(指导与管理项目执行):如果在实施项目工作中发现问题,就需要提出变更请求,来修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。

纠正措施Corrective Action:为使未来期望的项目绩效与项目管理计划相一致而对项目执行工作下达的书面指令。

预防措施Preventive Action:通过实施某项活动,来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。

缺陷修复/缺陷补救Defect Repair识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件,用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。

更新:对正规受控的文件或计划等的变更,以反映修改或增加的意见或内容。

管理项目知识:使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是,利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。分为显性知识(组织过程资产)和隐性知识(信念,战斗力)。

知识管理:知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。知识管理指管理显性和隐性知识,旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)。

信息管理工具和技术:用于创建人们与知识之间的联系,可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

知识管理的工具人际交往、社区实践、讲故事、培训、开会、同行交流、同行评审。

经验教训登记册:包含情况的类别和描述,经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会,或其他适用的内容。属于组织过程资产。

登记册的属性维度:1.形成时间;2.经验教训描述;3.形成原因;4.造成影响;5.解决办法。

监控项目工作(监督与控制):跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一,它包括收集、测量和发布绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划,并跟踪行动计划动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程的对象:实际绩效:对比项目管理计划;评估是否需要采取纠正/预防措施;风险:识别、分析、跟踪和监测已有风险,确保全面识别风险、报告风险状态,并执行适当的风险应对计划;信息库:维护并更新产品及文件的情况;绩效报告:状态报告、进展测量和预测;在已批准的变更实际发生时,监督其实施情况。

变更的影响:影响项目管理计划、项目文件或可交付产品。

变更包括:纠正措施、预防措施、缺陷补救。

实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。

整体变更控制的功能从项目启动至项目收尾都生效,所有的推荐的变更、纠正措施、预防措施和缺陷补救都在本过程经过各知识领域的评估后被批准或否决。所有对项目管理计划的变更或对项目产品的变更都要经过整体变更控制过程来处理。变更的成本可能很高。监控过程组的每一个过程都是用来控制变更的。永远不变的是变化;合理接受变更;严谨管理变更。

常见引发变更请求的原因

含义

举例

一个外部事件An external event

市场环境变化,因为竞争对手举动引发的变更

产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽(error/omission)

软件需求分析时,对某个模块定义不清楚

项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽(error/omission)

原来考虑的项目实施方法,遇到了技术问题,不能如期执行

一个有增加值(Value-adding change) 的变更

市场研发出了新的材料,可以替代原来材料,而且成本低

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)

由于发生特定风险,需要调整项目计划

变更控制委员会(ccb)的角色与职责:应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定,并经相关项目相关方一致同意。

变更控制委员会(CCB)的组成:由发起人、顾客、项目经理和专家等组成,负责对变更请求进审查和分析,并判断是否需要进行更进一步的分析;批准或否决变更。

设立了多层次变更控制委员会的结构,分清了各委员会的责任。如果项目是根据合同进行的,则提出的某些变更需由顾客批准。组建变更控制委员会的原因是项目经理赖以独自作出决定的知识、经验、能力、资源可能不足够。

变更控制工具:识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。

应对变更的步骤:1、评估影响--三重制约;2、编制选项—减少活动、赶工、快速跟进;3、内部接受4、客户接受。

当面临的变更情形已经进行到中间某步骤时,所应采取的最佳行动就应是后续的步骤。

项目变更的批准权限

变更项目章程--发起人,项目经理可为其提供选项。

保护项目避免发生变更--发起人

影响绩效测量基准或任何约束条件--变更控制委员会或发起人

变更在项目计划之内--项目经理

紧急情况--项目经理被授权批准变更。

尽管所有的变更都要有正式的变更请求,项目经理可能在没有他人参与的情况下独自制定请求又批准请求

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。审查以前各阶段的收尾信息;审查项目管理计划,确保所有项目工作都已完成;确保项目目标已经实现。制定程序,来调查和记录提前终止的原因。

第五章项目范围管理

5.1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。

5.2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

5.3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。

5.4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

5.5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

5.6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。

描述范围管理的内容与可交付成果:需求文件(Requirements documents)、范围说明书(scope statement)、工作分解结构(WBS)、范围基线(scope baseline)、已确认的可交付成果(Validated Deliverables)。

产品范围:产品、服务或成果的特征与功能,与产品有关的要求.

项目管理范围:为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作(会议、报告、分析等项目管理工作都是项目范围的内容)。成功地完成项目所须所有且只有的工作。

项目范围管理计划:指导项目范围的定义、记录、确认、管理和控制。

需求管理计划:如何分析、记录和管理需求。描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系,并记录在需求管理计划中。

需求管理计划的内容:如何规划、跟踪和汇报各种需求活动;配置管理活动;需求排序过程;产品测量指标及使用这些指标的理由;需求跟踪结构。

收集需求是为实现项目目标而定义并记录项目相关方需求的过程。需求包括发起人、客户和其他项目相关方的已量化且记录下来的需要与期望。需求是工作分解结构的基础。需求开发始于对项目章程和项目相关方登记册中相关信息的分析。

需求的分类:业务需求、项目相关方需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求、质量需求。

焦点小组会议:焦点小组会议是把预先选定的项目相关方和主题专家集中在一起,了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由训练有素的主持人以非结构化的自然方式引导一小群调查对象进行的访谈。价值在于自由的小组讨论经常可以得到意想不到的发现。一般包括8~12人。通常是1.5~2个小时。应该与参与者和睦相处座谈必须如实记录,通常使用录像带。主持人对焦点小组的成功起着重要的作用

引导式研讨会:通过邀请主要的跨职能项目相关方一起参加会议,引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调项目相关方差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通,从而有利于参加者达成一致。

软件开发行业:JAD合作应用设计;制造行业:QFD质量功能展开。

头脑风暴的三个阶段:第一阶段:明确阐述问题;第二阶段:主持人在黑板记录,小组成员提出见解;第三阶段:会后评价。

亲和图:KJ法,川喜二郎(KawakitaJiro);充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料。

群体决策技术:德尔菲法投票制一致同意大多数原则相对多数原则独裁多维度加权计算法。

德尔菲技术:专家就某一专题达成一致意见的一种方法。主要特点是匿名、多轮投票。经过若干轮得出一致看法。德尔菲技术有助于减少数据中的偏见,并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。

原型法:是指在实际制造产品之前,先造出该产品的实用模型,并据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物,它使项目相关方有机会体验最终产品的模型,而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念。-在汽车和IT领域,非常常见。也是不断迭代更新和敏捷项目管理的源泉。

需求文件:描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。格式多种多样。

需求基准:明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要项目相关方愿意认可的需求。

需求文件构成:业务需求;业务目标;功能/非功能性要求。

需求跟踪矩阵(RTM):是把需求连接到需求源并在整个项目生命期跟踪它们的表格。把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每一个需求都具有商业价值。有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。

需求跟踪矩阵可把跟踪需求到:项目目标、项目范围、产品设计、产品开发、测试策略和测试脚本、从宏观需求到详细需求。

需求跟踪矩阵属性:识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状、实现日期、稳定性、复杂程度、验收标准。

定义范围:是制定项目和产品详细描述的过程。

产品(需求)分析:将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书,每一应用领域都有一个或多个普遍公认的方法。

产品(需求)分析技术分类:产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。

项目范围说明书:详细描述项目的可交付成果及为生成它们而需要的工作。表明项目相关方之间就项目范围所达成的共识。

项目范围说明书的作用:便于规划,指导执行,评价变更请求的基准。

项目范围说明书的内容:产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件。

制约:关键词是“Limit”限制,指所有限定团队的资源选择余地的因素。

假设:关键词是“assume”,假定,是设想为真的事情。假设分析是风险管理过程的一部分。

制约和假设是许多项目管理过程组的依据。制约和假设在启动过程组中被发起人、团队和其他的利害关系人识别出来。识别的活动贯穿整个项目,在整个项目生命周期中都要判断回顾它们的有效性。一旦制约变更或假设证明为假,项目管理计划就需要变更。

工作分解结构WBS的目的:便于控制!

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。< “从上到下”分解>,主要由项目经理实施。

WBS是一种层级结构,确定了项目整个范围,并将其有条理地组织在一起。

通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总,来确保没有遗漏工作,也没有增加多余的工作。这有时被称为100%规则。< “从下到上”核实>,主要由项目团队里最熟悉的人实施或者项目团队成员。

可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。

工作分解结构把项目工作分成较小,更便于管理的多项工作,每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。

分解:就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分,直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。

分解程度:能够可靠的估算工作成本和持续时间。工作分解得越细致,对工作的规划、管理和控制就越有力。但过细分解耗费资源。很远的将来要完成的成果不能分解。

工作分解结构方式:列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。

在创建WBS过程中最终产物是可交付成果,是名词;在活动定义过程中最终产物是活动列表,是动词。

工作的步骤:识别和分析可交付成果及相关工作;确定WBS的结构与编排方法;自上而下逐层细化分解;为WBS组成部分制定和分配标志编码;核实工作分解的程度是必要且充分的(自下向上)。

WBS最底层(工作包)的特征:一个清晰和相对独立的任务;能够估算工作量和所需时间;能够明确一个负责人;不要担心工作包的先后次序;暂时不考虑资源和进度计划(比如人员配置等)。

WBS分解注意点:一般不超过5层,如超过即外包;以80小时为界线

WBS分解依据:阶段(Phase);可交付成果(Deliverable);产品零件(Component);地区(Area);主要任务(Major Task);功能(Function)

控制账户:也称为观测点或进度里程碑。在创建WBS的最后步骤是为工作包建立控制账户,并根据“账户编码”为控制账户分配标志编码。是高层管理人员的控制点,设在WBS工作包层次以上选定的管理点上(选定水平上的具体组成部分)。控制账户的标志编码为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。在该控制点上,把范围、成本和进度加以整合,并把它们与挣值相比较,以测量绩效。•每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包,但是每一个工作包只能属于一个控制账户。

规划包(未清晰的远景规划):是在工作分解结构中控制账户以下,但在工作包以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细进度活动的已知工作内容。要在未来远期才完成的可交付成果或子项目,当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后,才能制定出工作分解结构中的相应细节。

WBS词典:是在创建WBS过程中产生并用于支持WBS的文件,对WBS组成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述。通过把要做的工作放进WBS词典,就可以设置界限,把不需要做的工作排除在外。因为WBS词典来源于项目范围,而由于项目范围随着项目规划的进展而迭代,所以有些词条不会在首次编制WBS词典是撰写进去。

细致度:WBS词典〉项目范围说明书〉WBS〉项目章程〉项目工作说明书

范围基准:(1)详细项目范围说明书;(2)相应的工作分解结构(WBS);(3)工作分解结构词汇表(WBS词典)是项目的范围基准。对项目成功与否的判断取决于是否达到了项目的要求和是否达到项目范围基准。

确认范围:是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。如果项目提前终止,则项目确认范围过程应当查明并记载完成的水平与程度。该过程的成果是好情况:接受的可交付成果、客户满意,或者是另一种糟糕的情况:变更请求、推荐的纠正措施;或者两种都有(当可交付成果很多时)。

验收的可交付成果:符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

控制范围:关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响并控制这些变更造成的后果。确保所有申请的变更与推荐的纠正措施通过项目整体变更控制过程进行处理。项目范围控制也在实际变更出现时用于管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。范围控制考虑范围变更对其它管理知识领域的冲击和其它管理知识领域的变更对范围的冲击。CCB的作用。

范围控制的工具:偏差分析(与既定计划的偏离度(挣值管理))和趋势分析(日渐恶劣?日渐良好?)。

第六章:项目进度管理

6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。

6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

项目时间管理包括使项目按时完成必须进行的各项过程。但如何开展时间管理的各项工作,在《进度管理计划》制定。

进度管理计划(How to manage project schedule)制定于项目整合管理-制定项目管理计划;确定了制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则;为估算提供指导标准,有助于估算工作的顺利快速进行; 记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术;包括合适的控制临界值。

进度计划(进度表):专业区分:进度计划(已编制完成的项目进度信息),进度数据和计算工具(用来产生进度计划的),进度模型(填有项目数据的“进度计划引擎)。一般实践:进度计划和进度模型都被称做“进度计划”。

定义活动:是识别为完成可交付成果而需采取的具体行动的过程。WBS最下层的工作包通常需要进一步细分为更小的组成部分,即活动——为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。在不同的项目中,工作包和活动的规模不同。如果工作包分解不完,要分析是否要分作两个项目。如果当前的信息无法支持到把工作包充分的细分,那就等到项目开始后情况逐步清晰,这就是滚动式规划。工作包(方便估算)VS活动(方便执行)。

活动属性:是指每项活动所具有的多种属性,用来扩展对该活动的描述。属性的数目因应用领域而异。活动属性用于制定项目进度表。

活动属性随时间演进:项目初始阶段--活动标志、WBS 标志、活动名称;项目完成时--活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件;工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及进度活动的类型--人力投入量、分立型投入与分摊型投入。

活动属性表格:活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后续活动、逻辑关系、提前或滞后、资源要求、强制日期、制约因素、假设、执行人…

里程碑清单:是项目进度中的重大的活动。没有历时,是时间节点,因为是代表多项活动的完成。里程碑可由发起人提出(项目章程和项目范围说明书)。规划时项目经理可把里程碑用作控制项目的检查点在项目活动排序或进度制定工作中提出。监控时项目经理可根据里程碑是否按时完成判断项目计划的执行情况。计划里程碑清单列出了所有的里程碑并指明里程碑属于强制性(合同要求)还是选择性(根据项目要求或历史信息)。里程碑清单出现于项目章程中(进度里程碑摘要)和项目范围说明书(进度里程碑),项目管理计划的一部分。用于进度模型。

网络图:把各项活动从开始到结束一次按照执行顺序排列,有助于优化整个项目的执行工作。其结果是一份网络图。当单纯的表格排列时,网络图能表示依赖关系;当添加了每一活动的历时估算时,网络图能计算关键路径。

网络图的作用:1.显示所有活动间的依赖关系;2.显示工作流以便团队理解活动发生的顺序;3.帮助有效的规划、组织和控制项目;4.在规划和项目整个生命期中压缩进度;5.当用于进度控制和报告时显示项目进展;6.帮助证实对项目时间估算的正确性。

四种项目活动逻辑关系(用以确定活动顺序):硬逻辑(工作自然具有的,“要蒸馒头先和面”)、软逻辑(或叫首选的,或优先的;项目经理倾向喜欢的依存关系。这种关系如果有必要可以更改。先刷牙,后洗脸;现打高尔夫再游泳.)、外部依赖关系(项目活动与非项目活动之间的依赖关系。外部设备影响内部软件调试、“持证经营”、“先拜神再开工”)、内部依赖关系(项目活动之间的依赖关系,项目成员控制之中)。

紧前关系绘图法:用于关键路径法,是一种用方框或矩形(称为节点)表示活动,用箭线(表示活动之间的逻辑关系)连接活动的项目进度网络图绘制法。又叫活动节点表示法。是大多数项目管理软件使用的方法。

子网络:项目进度网络图的部分往往称为子网络或者网络片断。当项目包括若干相同或者几乎相同的可交付成果时,子网络就特别有用。

4种紧前关系:完成到开始(FS)、完成到完成(FF)、开始到开始(SS)、开始到完成(SF)。

项目进度网络图:就是展示项目各进度活动及其之间逻辑关系(依赖关系)的图形,可详可略,应附有简要的文字,说明活动排序所使用的基本方法,还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

三种主要网络图:前导图、箭线图、条件图

估算活动持续时间:是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数(活动持续时间)。应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。估算需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等。为估算提供所需的各种输入的,应该由项目团队中最熟悉具体活动的。估算是渐进明细的,取决于输入数据的数量和质量。

人性在时间管控上的弱点:学生综合症(针对乙方):拖延症,到最后一刻才会全力以赴;帕金森定律(针对甲方):不到最后项目范围还会不断扩大;资源1+1<2;Plus:彼得定律(不胜任法则),墨菲定律(倒霉法则)。

估算活动持续时间的工具:一次性估算、类比估算、参数估算、自下而上估算、经验估算

一次性估算:简称拍脑袋。当项目不需要非常详尽、相当得体的进度时,可以使用一次性估算。就是对每一项活动各作一次估算,可以基于专家判断、历史信息或猜测。好的一次性估算需要尽可能多的信息来实现好的效果,包括WBS, WBS词汇表和活动清单等。信息准备不足的一次性估算是不可靠的。在一次性估算时,可能会留有时间余地;而这部分余地就成了未能识别的不确定因素和风险。也可能在制定WBS、WBS词汇表和活动清单时,已经完成一次性估算;这样的估算就不用留有余地了。

粗略估算的统称:类比估算,经验估算,专家判断。

类比估算:类比估算以从前类似进度活动的实际持续时间为根据估算将来的进度活动的持续时间。一种专家判断;可用于整个项目也可用于某项活动。关键词是:从前类似。经验判断

参数估算:参数估算将应当完成的工作量乘以生产率,就可以估算出活动持续时间的基数。(一层楼3天,10层楼30天)。

有两种方式编制参数估算用的参数:1、回归分析(分析两列变量的关系,得出公式,用于参数估算);2、学习曲线(生产1000件新产品,每小时的产量可能从最先的10件变成最后的20件,因为效率提高了。把每小时生产产品数量,按照时间顺序绘制成逐渐向上的曲线,就是学习曲线)。

自下而上估算:是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估算而得到项目估算。随着WBS的迭代更新而更新,准确性与WBS的拟定质量高度相关。

经验估算:凭经验获得的概略的做法。像80/20原则。参数估算的各项结果可能以后成为经验估算。可以说是没有办法的办法,也可以说是高手与低手的重要分野点。

三点估算:来自PERT。考虑原有估算中风险的大小,可以提高活动持续时间估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。

名词解释:1.乐观天数Optimistic (O);2.悲观天数Pessimistic (P);3.最大可能天数Most Likely (M)。

正态分布估算:u=(O+4M+P)/6;σ=|P-O|/6。三角估算:U=(O+M+P)/3。

计划评审技术(PERT):PERT使用三点估算对进度中的每项活动进行分析。1.每项活动的平均历时;2.每项活动的标准差;3.项目历时=关键路径活动平均历时之和;4.项目方差(活动方差之和);5.项目标准差(偏差的平方根)。

储备分析:考虑应急储备(时间储备/缓冲时间)并将其纳入项目进度计划中,可应对进度方面的不确定性。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。

应急储备计算:活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段、定量分析。

应急储备:既包括成本又包括时间,用以调节项目中时间和成本的风险。应急储备可能全部用完,也可能只使用一部分,还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急储备应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。时间应急储备,是项目预算时间的一部分。

为应对风险,有两类储备:应急储备(针对风险应对规划后可能遗留的风险,即已知的未知)-可大致测算;管理储备(针对未来可能发生的不可预见的风险,即未知的未知)-一般只能按百分比预留

成本基准包括应急储备,预算包括管理储备。时间基准一般只有应急储备,时间管理储备是发起人的“自留地”,项目经理不过问。

活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。

制定进度计划:一旦网络图和估算完成,就可以把所有的信息用来制定进度。两大影响因素:日期制约因素:强加于活动,限制活动的开始或完成既不早于也不晚于某个事先规定的日期。硬性里程碑:重要项目相关方对关键事件或里程碑发号施令,从而影响可交付成果的如期完成。

制定进度计划的关键词是日历,是与估算活动持续时间的区别。进度制定过程是反复进行的,在项目生命期可能会多次发生(循环式规划)。

进度网络分析:是生成项目进度模型的一种技术,通过多种分析方法来计算最早、最迟的开始和完成日期。某些网络路径含有路径汇聚或分支点。在进度压缩或其他分析时需留意。

确定关键路径的方法:是找出网络图中的所有路线,计算每条路线的长度,取其最长者。关键路径法不考虑任何资源限制的情况。

关键路径法目的:帮助确定项目进度最短时间。

关键路径法不仅要确定关键路径还要确定每项活动开始的最早、最迟时间和完成的最早、最迟时间。长度与关键路径接近的路线,就是近似关键路径(次关键路径),越近似越危险。

关键活动:在关键路径上的进度活动。

时差:非关键路径上的路线/活动的松动的时间余地。

负时差:估算的完成时间在要求或期望的时间之后。关键路径有零或负值总时差

时差的三种类型:项目时差:依然能满足外部要求的完成时间的条件下,项目可被推迟的时间量;即项目外部的松动时间。(时间应急储备)。总时差(非关键路径):任何路线的最早与最迟日期的差值。决定进度灵活余地,是主要的时差类型,表示某活动可被延迟但能保证项目完成日期的时间量,即为项目内部总体的松动时间。自由时差(非关键路径):能保证后续活动按计划开始的条件下,某活动可被延迟的时间量;项目内部前后活动之间的松动时间。

两种计算时差的方法:通过该活动自身的属性来计算活动拥有的时差。时差Float=LS-ES=LF-EF,所以不论有开始的两个信息或者完成的两个信息都能计算时差。假如三缺一,还可计算缺少的信息。

活动的属性与时差有关的有:开始Start:最早开始(ES)最晚开始(LS);结束Finish:最早结束(EF)最晚结束(LF)

记忆诀窍:有始有终,后者先行。

关键链法根据有限的资源对项目进度表进行调整,资源约束型关键路径。非工作进度活动的时间缓冲,应对不确定性。不再管理网络路线的总时差,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。关键链法结合了确定性与随机性办法。其诀窍在于使用缓冲器来调节位于关键链各处的瓶颈的工作流的流量。其目标实现流过整个系统的工作流量最大化。

建模技术:假设情景分析对各种情况分析对项目目标的影响,分析“情景X出现,应当如何处理?”这样的问题。基于已有进度计划考虑各种场景(如推迟交货、延长时间等),以评估计划在不利条件下可行性,以及编制应急和应对计划。

模拟基于多种不同活动假设的概率(三点估算)计算多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常用的是蒙特卡洛分析。

蒙特卡洛分析对活动和网络图应用三点估算技术,通过计算机软件模拟项目的工期。首先计算每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目工期的可能概率分布。分析结果能够显示:1.在某一具体天数或成本上完成项目的概率;2.项目总体的风险;3.任一活动实际在关键路径上的概率。

资源优化:资源平衡和资源平滑。

资源平衡Resource leveling(改良):据资源制约对开始日期和结束日期进行调整:关键资源特定时间可用、数量有限、过度分配、多次分配。资源平衡往往延长关键路径。将非关键路径上的资源转移到关键路径上,将导致进度计划延长。

资源平滑Resource Smoothing(改革):调整活动使资源不超限,使用活动的自由时差和总时差。资源平滑不会延长关键路径。

进度压缩:指在不改变项目范围的前提下,缩短项目的进度时间,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。需要整体变更控制来判断对范围、时间、成本、质量和风险等的影响。串联变并联的过程。

进度压缩方法1赶工:Crashing,权衡成本和进度判断如何付出最少的成本增加代价获得最大的进度压缩程度。使用的成本可能来自项目内部资源调整或者从项目外部。(最安全的压缩)

进度压缩方法2快速跟进:Fast Tracking,把关键路径上先后进行的工作改为并行。改变排序,带来大量的工作重排,风险很大,对资源管理、质量管理的挑战会很大,对沟通的依赖性将显著提高。

关键词:不变更范围、压缩进度。

方法

影响

快速跟进

增加风险,可能增加项目经理的管理时间

赶工

几乎总会增加成本,可能增加项目经理的管理时间

减少范围

可能节省成本和时间,可能负面地影响客户满意度

降低质量

可能节省成本和时间,可能增加风险,需要好的度量标准

项目进度计划:少包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。

项目目标进度计划:括每一活动的目标开始日期与目标完成日期。

简要概括的项目进度表叫做总进度表或里程碑进度表。

项目进度表三种格式:横道图、项目进度网络图、里程碑图。

横道图:又叫甘特图,横道表示活动,注明了活动的开始与结束日期,以及活动的预期持续时间。有效的绩效进度报告工具和控制工具。用作规划工具的作用很弱,不能像WBS或网络图一样用于组织项目。不显示依赖关系。

项目进度网络图:加上活动日期资料的图形,一般既表示项目网络逻辑,又表示项目关键路径上的进度活动。活动节点表示法(单代号网络图),时标进度网络图,(逻辑横道图)。

里程碑图(MilestoneCharts):与横道图类似,但仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。用于报告绩效的工具。

何时使用网络图而非横道图?显示活动间的依赖关系。

何时使用里程碑图而非横道图? 报告给高级管理层(粗汇报)

何时使用横道图而非网络图?跟踪进展,告给团队

进度基准:从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后,成为进度基准,标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是进度制定的最后一步。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。一旦经过正式认可,未经批准,不得调整。用作评估工具。

控制进度的内容:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因素施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一部分。调整项目未来延迟的部分,而不是要求延期调整不再给予PM用来适当管理项目所需信息的度量标准;整进展报告;用变更控制过程;别请求的变更和推荐的纠正措施。

控制进度Control Schedule:1.绩效审查;.项目管理软件;.资源优化技术;.建模技术;.提前量与滞后量;.进度压缩;.进度计划编制工具。

绩效审查:效审查是指测量、对比和分析进度绩效。1.趋势分析;.关键路径法;.使用关键链法:剩余缓冲时间与所需缓冲时间(为保证按期交付)的差值大小,显示进度状态,决定是否需要采取纠正措施。4.挣值管理:使用SV与SPI来评估进度偏差的程度,判断是否需要采取纠正行动。

工作绩效信息:针对WBS各组成部分,特别是工作包与控制账户,计算出进度偏差(SV)与进度绩效指数(SPI),并记录在案,传达给相关项目相关方。

第七章:项目成本管理

7.1 规划成本管理—确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

7.2 估算成本—对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

7.3 制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

7.4 控制成本—监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

项目成本管理:包括涉及成本规划、估算、预算、控制的过程,以便保证能在已批准预算之内完成项目。应考虑项目相关方对掌握成本情况的要求。为进行项目内预测和分析项目产品的财务效益,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术,如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。小项目的估算成本和制定预算可视为一个过程。项目初期阶段影响成本的能力最大,故应尽早完成范围定义。

名称

含义

举例

直接成本

可以从项目上找到直接出处

技术人员工资

间接成本

多个项目分摊

水费、房租、管理费用

固定成本

不会随着产品生产数量而增加

厂房

可变成本

随着生产产品的数量增加而增加

原材料

可控成本

项目经理可以控制的

直接、可变

不可控成本

项目经理不能直接控制

间接、固定、其他

生命周期成本

考虑整个产品生命周期成本

设计、生产、运维、处置

项目估算的精确度:估算在开始时不够精确;随着项目的进展,信息越充分,越精确。在项目后期,因为信息更多,估算精度为确定估算。估算的精确程度从低到高有:初步preliminary 、概念conceptual 、可行性feasibility 、量级order of magnitude 、确定definitive。在启动阶段,项目估算为粗略量级估算(Rough Order of Magnitude Estimate), ROM估算的范围是实际结果的-25-+75%。

估算成本的依据:计划活动工作范围的描述;依据的文字记载(即,如何编制的估算);所作假设的文字记载;制约条件的文字记载;关于估算范围的记载。

估算成本:是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。包括识别和考虑各种成本计算方案及其风险,降低成本工作的成本收益分析(预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本)。一般以货币单位表示成本,可使用人日等计量单位,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较。估算成本过程中估算每项活动的成本;在下一步汇总为一份预算。估算过程从成本的角度梳理了所有的活动,可能会发现需要对某些部分(资源、进度、项目管理计划的其它部分)进行变更,故会产生变更请求,请求如获批准,就有成本管理计划(更新)。

成本类型:按照区分方式有两类:是否变动:(变动成本、固定成本),是否直接:(直接成本、间接成本)。

变动成本:随着工作量或者生产量的变化而变化;如原材料、工资。

固定成本:生产变化时不会变化。如:建造成本

直接成本:直接归于项目工作。如团队差旅费、团队工资、奖金、项目直接使用的原材料

间接成本:为超过一个项目提供支持的支出部分,如公司营业税、工会福利安排等。

生命期成本:项目成本管理关心完成项目活动所需资源的成本生命期成本考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响,是项目成本管理的更长远看法

类比估算:指利用过去类似项目的目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。当对项目的详细情况了解甚少时往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。劣势:精确度通常较差,低于其他方法,是一种粗略的估算方法。优势:类比估算通常成本较低、耗时较少。类比估算在以下情况下最为可靠:以往的项目的实质相似,而不只是在表面上相似,并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

自下而上估算技术:指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的成本,然后将这些详细成本汇总到更高层级,以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。一般需要投入量较小的活动可提高计划活动估算成本的准确性。因为自下而上,所以拥有详尽的信息;对每项活动或工作包作出估算,从下至上一层层汇总起来。

活动成本估算:是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算,该覆盖活动所使用的全部资源。

制定预算:是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准。成本基准中包括所有经批准的预算,但不包括管理储备。

制定预算做法:1.一般要先把活动的成本汇总成工作包的成本,再把工作包的成本汇总成控制账目,最后汇总成项目需要的成本。2.把风险储备和管理储备添加到项目成本中。3.比较详细的项目预算与经验估算或参数估算的结果以发现是否有重大差异。4.进行资金限制协调活动,判断预算是否能得到满足项目现金流的要求。5.在整合管理过程中,比较制定预算与项目章程等文件中成本制约条件,并采取合适的行动(约见管理层,判断是否满足条件,协调或调低预算)

计算序号

事项

事项

方向

解释

9

Cost Budget

预算

CBudget=MR+CBaseline

8

Management Reserve

管理储备

7

Cost Baseline

成本绩效基准

CBaseline=CR+P

6

Contingency Reserve

应急储备

CR

5

Project(WBS)

项目成本汇总

P=以下汇总

4

Control Account

控制账户

3

Planning Package

计划包

2

Work Package

工作包

1

Activities

活动

成本汇总:以WBS 中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总,然后再由工作包汇总至WBS 的更高层次(如控制账户),并最终得出整个项目的总成本。

应急储备:是由项目经理自由使用的估算成本,用来处理预期但不确定的事件(已知的未知事件)。是项目范围和成本基准的一部分。管理方法1:将相关的单个计划活动汇集成一组,并将这些计划活动的成本应急储备汇总起来,赋予到一项持续时间为零的计划活动。该活动贯穿这组计划活动的网络路径,用来储存成本应急储备。管理方法2:该进度活动是关键链法中的一个缓冲活动,被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。随着进度活动的进展,对按非缓冲进度活动的资源消耗量来测算的不可预见费,可以做相应调整。

在预算过程,储备分析可以计算出所需的应急储备与管理储备。

应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴(风险登记册中识别的已知风险引起);管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算(未知的未知)。

管理储备:管理储备不是项目成本基准的一部分,但包含在项目的预算内。项目经理在动用或花销管理储备之前必须获得批准。

资金限制平衡(与时间管理相结合):对组织运行而言,因为不希望资金的阶段性花销经常发生大的起伏变化,故会由用户或执行组织设定项目资金支出的界限。因此资金的花销应在设定的界限内进行平衡。如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要对工作进度安排进行调整,以实现支出平衡,这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件添加强制日期实现。进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源,则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程。经过这种交叠的规划过程形成的最终产物是成本基准。

成本绩效基准:是经过批准且按时间段分配资金的完工预算(BAC),用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它按时段汇总估算的成本编制而成,通常以S曲线(波浪线)的形式表示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。大项目可有多个成本基准或资源基准和消耗品生产基准,来量度项目绩效的不同方面。

项目资金需求:根据成本基准确定,可包括管理储备,以应对提前完工或成本超支问题。项目资金投入通常以增量而非连续的方式,故呈现阶梯状。所需的总体资金等于成本基准加管理储备。管理储备可在每个阶段的出资中加入,或在需要时才动用,这取决于组织的政策。在获得管理储备开支授权并实际支出之后,成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时,已分配资金和成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备。

挣值管理(EarnedValueManagement,EVM):是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

EVM的原理适用于所有行业的所有项目。

偏差分析

偏差为正:>0

偏差为负:<0

成本偏差(CV)

节约成本

成本超支

进度偏差(SV)

工期提前(货币单位)

工期滞后(货币单位)

SV和CV同时

成本节约,工期提前

成本超支,工期滞后

偏差分析

原因分析

CV为正;SV为负

资源没到位,没开工,所以省钱,进度落后

CV为负;SV为正

可能在赶工,拿资源换时间,所以花钱多,进度提前

绩效分析

绩效指数>1

绩效指数<1

工期绩效指数(SPI)

工期提前(货币单位)

未完成计划(货币单位)

成本绩效指数(CPI)

比计划成本节约

比计划成本超支

预测未来:大约在完成所有任务的20%至25%时,即可对项目未来进行预测。预测项目未来需首先确定目前的差异并判断差异是否具有特殊性。EAC(Estimate At Completion)完成时总估计成本。

1)EAC = BAC/ CPI (典型偏差:当前反映未来)。项目工作完结时:BAC=EV;EAC=AC。

2)EAC = AC + (BAC –EV) (非典型偏差:现在差异是特例,以后不会有类似的差异)项目工作完结时:ETC等于剩余工作的预算。

3)EAC = AC + 对未来所有剩余工作的新的估计 (过去失效或条件改变)

完工尚需绩效指数(TCPI,To-Complete Performance Index)是指为了实现特定的管理目标(如BAC或EAC),剩余工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值)。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC),为实现特定的管理目标BAC,剩余工作必须达到的成本绩效指标。一经批准,EAC就将取代BAC,成为新的成本绩效目标。基于EAC 的TCPI 公式:(BAC–EV)/(EAC –AC)。

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