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【设计思维框架】框架 :为现代企业重新设想的设计思维

【设计思维框架】框架 :为现代企业重新设想的设计思维

我们认为世界体系应该为人服务。 我们以人为本的使命的核心是企业设计思维:一个以现代企业的速度和规模解决用户问题的框架。

原则指导我们

将问题和解决方案视为持续对话。

关注用户结果

与您的用户成功合作

花一点时间思考一下你的团队的价值观。

并非每个组织都将用户放在首位 有时候,他们有明确的商业理由。 例如,在高度商品化的行业中,您可以优先考虑交付成本而不是用户体验。 作为设计思想家,您可能不同意这一点,但它仍然是一个有效的策略。

但我们并没有通过我们发布的功能和功能来衡量。 我们衡量的是我们如何满足用户的需求。 无论我们是帮助他们找到治愈癌症的方法,在各大洲合作,还是只是更快地完成他们的费用报告,我们的用户依靠我们来帮助他们每天完成工作。

当我们将关于特性和功能的对话转变为关于用户和用户结果的对话时,我们提供了更多有用,可用和理想的解决方案。 我们提升专业,重新定义行业。 但最重要的是,我们赢得了所服务员工的信任,尊重和重复业务。

实践

在用户需求越来越多地成为市场需求的同义时,提供卓越的用户成果越来越成为商业成功的代名词。 但随着用户需求的增长和发展,他们希望我们的产品能够不断发展壮大。 它不再足以让我们找到出色的用户成果。 我们团队工作方式的每个方面 - 从我们衡量的指标到我们使用的语言 - 都必须以用户为中心。

作为团队经理,您可以通过确定用户的真实身份并根据用户结果调整管理方式来发挥自己的作用。 作为团队成员,您可以通过了解用户和了解他们在团队中扮演的角色来发挥自己的作用。 最后,花时间了解更多关于以人为本的设计实践。

作为团队经理

区分用户和客户

您与客户组织的第一线联系通常是客户或经济买家(例如,CIO),而不是最终用户。

获取有关用户体验的任何二手信息。虽然您的客户可能尽最大努力尽可能忠实地代表最终用户,但他们可能没有真正理解组织中用户生活体验所需的曝光度。与他们合作,识别并与您正在设计的真实用户建立联系。

管理用户结果

提供卓越的用户成果需要领导力和管理实践,以使团队的工作与用户的需求保持一致。无论您今天使用何种项目治理流程,企业设计思维的关键点都有助于将用户成果置于工作的中心:

Hills根据离散的用户结果而不是特征和功能列表来定义成功。

通过从他们的角度讲故事,回放捕捉用户背景的细微差别。

赞助商用户从一开始就获得参与项目的真实用户。

衡量用户结果指标

你是你衡量的。只关注收入和运营成本等指标会削弱您的团队专注于对我们产品用户最重要的问题的努力。选择适当的用户结果指标,以帮助我们了解和理解用户行为。衡量开发和市场中的可用性,实用性和可取性。

如果您不知道从哪里开始,请考虑使用诸如Net Promoter Score(NPS)之类的指标,该指标衡量用户对产品的忠诚度。产品的NPS显示与其他类似指标(如客户努力得分)相关联。它也被证明是增长的领先指标 - 当您的NPS上升时,您的收入可能也会增加。

作为团队成员

与用户建立共鸣

对用户的真实关注始于一个简单的确认:我们不是我们的用户。了解对人们真正重要的事情要求您和您的团队放弃偏见,抛开个人偏好,并在他们看到的时候看世界。这需要同理心。

当我们努力真正理解用户时,我们理解我们的用户是真实的人,他们的价值观,行为,希望和恐惧都像我们一样复杂。这些特征中的每一个都会影响我们的用户与我们构建的系统交互的方式。

了解用户不仅仅是创建出色的角色或使用数据进行准确的用户行为预测。这是关于以人为先了解他们,“用户”第二。

了解他们的角色

实际上,大多数用户不单独工作。它们通常是复杂,相互依存的人员和流程系统的一部分,它们共同努力实现更大的目标。

虽然每个用户都很重要,但了解他们团队的需求同样重要。了解您的用户参与的流程范围以及他们对其角色的期望,从关键任务到平凡。找出他们依赖谁以及依赖他们的人。请记住,他们的业务需求将在塑造他们的行为方式中发挥关键作用。

不安的重塑

以新的方式解决老问题

人的需求从根本上不会改变。 我们解决这些问题的方式。

考虑一下:我们仍在改进从A点到B点的方式。昨天的马车是今天汽车的原型。 今天的汽车只是未来交通突破的另一个原型。

问题的定义是人类的基本需求:从A到B.从任何时间点的解决方案都处于时代的限制和可供性中:技术进步,不断变化的资源,不断变化的消费者期望。

随着时间的推移,对您的用户和客户至关重要的是通过您提供的解决方案与他们进行持续的对话。 当您迭代下一代产品时,请坚持您正在解决的基本人类需求,并与其所居住的不断变化的环境保持联系。

在实践中

这是关于不安定的重塑的事情:你永远不会感觉到完成。 总会有一个更好的解决方案即将到来。 如果只有你多一点时间。 如果只有你有更多的资源。 如果只有技术好一点。

但是,如果你不承诺一个想法,随着市场的发展和用户的生活继续前进,你可能会错失机会之窗。 没有承诺,就没有结果。

从用户的角度认识到,没有任何解决方案是完美的。 当您使用企业设计思维时,您的偏见就是行动。 你会谦虚地追求完美,因为他们知道在时间的充实中,没有什么是完美的。 那就是:一切都是原型。

多元化的强化团队

更好地在一起

团队:一群为共同成果共同努力的人

我们经常被要求解决用户和客户最难的问题 - 问题太复杂和多方面,无法单独解决。 我们依靠团队的力量来解决这些复杂的问题,为我们的用户和客户创造价值。

虽然重点关注用户结果很重要,但设计我们的团队组织方式以实现这些结果同样重要。 为了确保我们的团队能够为用户创造更好的想法和实现真实的成果,我们考虑了两个重要的团队因素:多样性和赋权。

通过多样性进行差异化

多样化:由不同的元素或品质组成

多样性不仅仅是道德责任。 这对我们团队的成功至关重要。 考虑一下:在建立团队时,您不只是分配资源 - 您正在构建解决问题的方法。 每个团队成员都会为团队带来他们独特的视角和专业知识,扩大可能的成果范围。 如果你想要一个突破性的想法,你更有可能通过一个多元化的团队来获得它。

不同的团队从多个角度看待同样的问题。 他们对任何特定情况有了更好的理解,并产生更多的想法,使他们成为更有效的问题解决者。 虽然需要努力来利用和调整这些不同的观点,但正是在我们的差异的交叉点上,我们发现了最有意义的突破。

通过授权加快速度

赋权:拥有实现理想结果的专业知识和权威

如果多样性帮助团队产生突破性的想法,赋权使他们能够将这些想法转化为成果。

考虑一个可以快速提供模型但必须等待单独的工程团队来实施工作的设计团队。 或者考虑一个团队在会议中陷入困境,不断尝试赢得利益相关方协议,以便做出每一个小的运营决策。 这两种情况都不能让团队快速行动。

相比之下,授权团队让代理商自己做出日常运营决策。 他们具备提供成果的专业知识和权威,而无需依赖其他人获得领导或技术支持。 通过将运营决策推向最低水平,我们使我们的团队能够实现用户和客户所需的快速迭代。

在实践中

在实践中 最近,乔治亚州亚特兰大一所历史悠久的黑人学院的视觉设计毕业生可能会在中国北京与一位软件架构师合作,他在科技行业已有数十年的历史。 他们可能不了解彼此的生活方式。 他们可能永远不会亲自见面。 但他们的命运本质上是相互关联的 - 因为在我们正在解决的复杂问题中,他们比以往任何时候都更需要彼此。

使这些关系发挥作用需要管理人员和团队成员的努力。 作为一名团队经理,您的责任始于人员配备团队,他们拥有成功所需的多样化视角和专业知识。 作为团队成员,您的责任是培养包容性行为,利用相互冲突的观点来产生新的想法,并主动取得成果。

作为团队经理

分配团队领导力

我们将团队定义为共同努力实现共同成果的人。当您使用Enterprise Design Thinking时,您将使用Hills来定义您的预期用户结果,从而确定您的团队细分。

对于每个希尔团队,您还需要指派一个核心领导团队。这些领导团队应该由每个学科的职能领导组成。授予他们处理团队日常分类的权力,并让他们对实现分配的结果负责。

组建独立的团队

考虑您自己的身份,经验和专业知识的这些不同方面。没有一个维度可以定义我们是谁。相反,它们结合在一起塑造了我们独特的视角。

身分

  • 年龄和能力
  • 性别认同
  • 种族和民族

经验

  • 文化教养
  • 地理
  • 语言

专门知识

  • 教育
  • 组织
  • 学科

建立多元化的团队需要您积极寻找具有不同观点的人。根据身份,经验或专业知识的一致性,避免配备人员。虽然这一开始看似违反直觉,但请记住,多样性的每个方面对于团队管理复杂性和产生突破性想法的能力至关重要。

但是,授权您的团队将这些想法转化为成果需要特别关注团队的多样化专业知识。为了实现自力更生,为每个团队配备独立交付指定成果所需的全部专业知识。这最大限度地减少了对其无法控制的资源的依赖性,使他们能够快速,独立地做出决策。

给他们空间

与真正多元化的授权团队合作最具挑战性的部分可能与人员配置无关。

作为利益相关者,与授权团队合作需要您给他们空间来定义他们独特的角色。虽然这并不意味着您无法与他们保持联系,但这确实意味着可以控制团队的日常运营决策。

你可能并不总是同意他们的工作方式。但请记住:当约翰肯尼迪挑战美国宇航局登月时,他没有对该团队进行微观管理。他不顾一切地让他们做了他们最擅长的事情。

作为团队成员

包容

当您将人员添加到会议邀请时,您会想到什么?你包括谁?你排除谁? - 为什么?

事实是,本能经常导致我们避免冲突并寻找那些思维相似的人。但请记住:当球队失败时,通常不是因为他们没有好主意。这是因为他们不包括拥有它们的人。

作为设计师,您可能会发现自己很难理解技术堆栈的局限性。作为一名工程师,您可能会发现自己在努力确定客户组织文化的主流价值。但如果你没有依靠彼此的专业知识,你们都无法成长。

至少,关键的团队对话应该包括受影响的每个学科的代表。如果没有让对话中的管理人员参与,或者产品设计师在没有咨询营销团队的情况下做出品牌决策,那么制定时间表决策是不明智的。

这种激进的合作需要在团队中建立信任,尊重和共享所有权的基础。

利用冲突

考虑一下有人不同意你的情况。

你听过他们理解他们的论点了,还是你听了戳洞?您是否探究了他们观点背后的根本原因,或者您是否寻求与其他人分享您的观点?

多样性引发冲突 - 冲突是创造力的源泉。利用这种创造力要求我们倾听与可能不同意的人的理解,而不仅仅是与之争论。当您倾听并理解时,您会一起发现全新的想法,并为更加开放和协作的文化做出贡献。

我们有一句谚语:“同理心:首先是彼此,然后是我们的用户。”下次有人不同意你的意见时,不要直接说出他们为什么错了。试着说:“帮助我理解。”承认我们不了解一切都需要勇气,但这对于提高我们团队的集体成果至关重要。

主动

被授权采取行动意味着您的利益相关者已经委托您为您的团队的集体成功承担共同的责任。虽然这并不意味着您可以忽略他们的建议和方向,但这确实意味着您的团队需要主动解决问题并自行交付您指定的结果。

这个责任一开始可能会让人感到不舒服。但是,当您的团队应对时,您可以更快地提供更好的结果,与利益相关者建立信任关系,并提高您作为领导者的技能。

循环驱动我们理解现在,并在观察,反思和制作的连续循环中展望未来。

视察

让自己沉浸在现实世界中

无论您是在寻找新的机会还是评估现有的创意,我们都会深刻理解我们为用户解决的现实问题。 坐在我们的办公桌和会议桌上无法获得这种理解。 它是通过走出大楼并与我们的用户会面而获得的。

在他们的世界中观察用户让您有机会体验他们的经验,了解他们的背景,发现隐藏的需求,并听取他们诚实和不受约束的反馈。 当你调查他们的世界时,在没有判断的情况下吸收你所看到的东西,并以批判的眼光观察这些明显的东西 伟大的发现往往始于你无法解释的观察。

理解不能委派。 尽可能以团队形式观察,并在不能的时候彼此分享您的发现。 团队中的每个人都应该有机会看到用户的世界,这样他们就可以为这种情况贡献自己独特的视角。

了解用户

移情开始于将人们视为人,而不仅仅是用户。询问有关他们如何生活和工作的开放式问题。聆听他们的故事,了解他们激励他们的希望,恐惧和目标。更好的是,把自己放在自己的鞋子里,亲自吸收他们生活经历的高潮,低谷和细微差别。

理解背景

您的用户不会生活在泡沫中。它们通常是复杂,相互依存的人员和流程系统的一部分,它们共同努力实现更大的目标。观看用户与其环境中的人员和工具进行交互。找出他们依赖的人以及依赖他们的人。有时,帮助用户的最有效方法是帮助周围的人。

揭开需求

您的用户并不总是能够表达他们的需求,因此您的工作就是在线路之间进行阅读并揭开它们。揭示他们的挑战,并找出失败后的利害关系。了解他们如何衡量成功以及他们现有解决方案的不足之处。

听取反馈意见

通过将它们放在用户手中来测试您的想法,假设和原型。观察他们的互动,仔细聆听,尽可能忠实地捕捉他们的反馈。注意避免引发问题。

请记住:这不是出售创意或寻求批准。这是为了发现改善项目成果的新机会。

互相问对方

如果您不知道从哪里开始,请从未回答的问题开始。 标记答案基于未经测试的假设或答案,这些假设或答案可能自您上次观察后发生变化。

  1. 谁是我们的用户?
    1. 他们的故事是什么?
    2. 他们的经历是什么?
    3. 影响他们经历的是什么
  2. 他们的背景是什么?
    1. 他们和谁一起工作?
    2. 它们属于哪些流程?
    3. 对他们有什么期望?
  3. 他们的需求是什么?
    1. 他们解决了什么问题?
    2. 他们如何定义成功?
    3. 他们有什么收获或失败?
  4. 他们的反馈是什么?
    1. 他们对我们有什么看法?
    2. 什么工作,什么不工作?
    3. 他们对我们有什么想法?

思考(Reflect)

走到一起看看

随着项目的进展,我们不断收集新信息。观察产生关于现实世界的新数据,同时产生新的想法和追求的机会。但是,由于这些信息揭示了我们问题空间的复杂性,它很容易被淹没,失去对齐,或者忽略了我们共同完成的任务。

这就是为什么定期反映团队的重要性。反思将您的团队聚集在一起,使您的动作同步,综合您学到的知识,并相互分享您的“aha”时刻。如果情况发生了变化,那也是重新思考如何向前发展的时候了。

反思时,要有同理心去理解不同的观点,灵活应对变化,以及保持团队价值观的诚信。要诚实地对待你所知道的事情,并对所听到的事情保持开放 - 积极或消极。开始并不容易,但是当你经常反思时,你收到的反馈会产生你最好的想法。

了解对方

通过发现将你团结在一起的东西来培养共同的身份。相互了解彼此,并像对待用户一样建立对他们的同情。评估观点的多样性。承认每个人的优势,并将自己的局限视为他人发光的机会。

调整意图

如果你发现自己偏离了方向,放慢速度并检查你工作背后的意图和动机。了解您的用户,您正在解决的问题以及您共同努力实现的成果。评估您正在进行的工作,并确保它与您团队的全局任务保持一致。

揭开新的见解

当您接收新信息时,要评估您所知道的以及您不知道的内容。综合您的知识,发现隐藏的洞察力,照亮前进的道路。洞察力不是重复观察 - 它是一个清晰的飞跃,重新构思你的观点,改变你对重要事项的信念。

未雨绸缪

随着你的理解的发展,不要盲目前进。一起决定你的下一步行动。你既可以采取另一种循环,也可以放在地上并投入一个想法。无论你做出什么决定,都要确保你清楚自己接下来要做什么。

互相问对方

如果您不知道从哪里开始,请将这些问题视为个人和团队。 努力解决您可能发现的任何分歧。

  1. 谁是我们的用户?
    1. 我们的能力是什么?
    2. 谁是我们的利益相关者
    3. 我们能控制和影响什么?
  2. 我们是否一致?
    1. 我们解决了什么问题?
    2. 我们如何定义成功?
    3. 我们的收获或失败是什么?
  3. 我们在学什么?
    1. 我们观察或制造了什么?
    2. 什么工作,什么不工作?
    3. 我们能获得任何见解吗?
  4. 我们的计划是什么?
    1. 我们的路线图是什么?
    2. 我们需要什么资源?
    3. 我们准备好了吗?

行动(Make)

给出具体的形式来抽象思想

我们有时会陷入“分析瘫痪”。 推迟制作是很诱人的,因为我们对自己没有足够的理解并不自信。 有时我们只是害怕在完全出炉之前分享想法。 我们中的一些人有条件保留最后的制作。

但在一天结束时,看到结果的唯一方法就是制作一个。 制作抽象概念的形式,让您有机会尝试新的想法,并看到它们在现实世界中生效。 你做得越早,你学得越快。 召唤好奇心尝试未经探索的想法。 勇敢地将你的想法带入世界。 你可能错了 - 这并没有错。

当你去做时,要求别人参与并共同构建你的想法。 与您的团队成员合作通常是您最好的想法诞生的地方。

探索可能性

不要等到一个想法完美 - 它不会发生。用双手思考,实时发现新想法。找出哪些有效,哪些无效。利用快乐的事故。当你的想法用尽时,邀请其他人回复,重新混合并改变你所做的事情。你永远不会知道你可以向别人学到什么。

沟通想法

我们看到的是同一件事吗?一张图片胜过千言万语,所以不要告诉别人你的想法;让他们看。通过制作表达您意图的内容来获取您的想法。想出你的故事并向他们展示它的重要性。

原型概念

原型是有助于验证或使您的假设和假设无效的实验。尽管将您所做的一切都视为原型是有帮助的,但低保真原型可以帮助您快速,低成本地模拟想法和检验假设。无需使其完美 - 只需使其适合您需要的反馈。

推动成果

一旦你致力于一个想法,将你的意图转化为结果。你不需要知道一切都要动起来。在制定细节时,聆听,学习和修正课程。请记住:一切都是原型 - 甚至是市场上的解决方案。早早失败,快速学习。

考虑这些问题

如果您不知道从哪里开始,请考虑这些问题的答案。 如果您遇到一个尚未探索过的问题,请停止说话并开始制作。

  1. 什么可能?
    1. 我们能做什么?
    2. 我们可以结合哪些想法?
    3. 我们怎么能做到呢?
  2. 发生了什么?
    1. 我们的主意是什么?
    2. 预期的结果是什么?
    3. 我们如何向他人展示?
  3. 这是什么概念?
    1. 它的形式是什么?
    2. 它的部分是什么?
    3. 零件如何相关?
  4. 我们如何交付?
    1. 我们如何建造它?
    2. 我们如何部署它?
    3. 我们如何维护它?

关键与我们保持一致

关键有助于团队保持专注,并与用户关注的结果保持一致。

丘陵(Hills)

让我们谈谈过程

在实践中,复杂的问题通常需要复杂的团队 - 复杂的团队可能是一个管理挑战。项目管理框架可以帮助管理复杂性。我们可能将团队划分为“小队”或“工作流”,或者我们可能将时间划分为“冲刺”或“阶段”。我们甚至可以围绕团队遵循的共同流程进行标准化。

无论我们如何组织团队,提供卓越的用户成果都需要我们保持专注并始终关注对用户至关重要的事项。

当我们从想法转向结果时,钥匙是我们三种最重要的技术,可以让不同的团队一起反思。它们帮助我们保持一致,保持一致,并与现实世界的需求保持联系 - 即使我们深入工作。虽然他们已经通过我们与最大团队的经验磨练,但我们发现钥匙对各种规模的团队都非常宝贵。

Hills将我们团结在一起

Hills是意图声明,写成有意义的用户结果。 他们告诉你去哪里,而不是如何到达那里,让团队能够在不忽视目标的情况下探索突破性的想法。 获得同步 这是事实:在复杂的项目中,事情并不总是按计划进行。 永无止境的功能请求和技术障碍可能会破坏进度,延迟发布,甚至使最健康的团队失去一致性。 尽管存在这些不确定性,团队如何才能忠于项目的意图? Hills以清晰和灵活的方式传达我们对项目的意图。 它们将问题视为预期的用户结果,而不是预先确定的实施,使团队能够发现突破性的解决方案。 它们帮助我们密切关注奖项,即使我们遇到了许多挑战。

一个山的解剖

要编写Hill,请从您要提供服务的用户开始。 接下来,指定您希望它们实现的结果,以及使您的解决方案值得一试的差异化因素。 我们将这些元素称为Who,the What和Wow。

一个好的Hill是与实现无关的。 它应该指定用户尝试完成的内容,而不是他们用来执行此操作的工具。 如果你读回希尔,感觉它已经描述了具体的实现,请退一步再试一次。

谁(Who)

谁是你的用户? 明确你的目标是谁以及你不是谁。

什么 (What)

他们想要满足的需求是什么? 将用户需求转化为项目目标。

哇(Wow)

您将如何与竞争对手区分开来? 你将如何衡量成功?

例子

基于GMU的销售负责人可以在24小时内组建敏捷响应团队,无需管理层参与。

IBM Connections,2012

开发人员使用IBM和第三方API构建和运行应用程序的时间不应超过30分钟。

IBM Bluemix,2014年

我相信这个国家应该致力于实现让一个人登上月球并将他安全返回地球的目标。

约翰·肯尼迪,1961年

与Hills一起管理

如果您在产品团队中,Hills由产品管理所有,并与设计和工程部门合作定义。如果您是服务团队,Hills由高级客户利益相关者拥有,但与交付团队合作定义。与您的客户合作,以达到明确定义的Hills,您的团队可以在您的限制范围内实现。

不要担心在第一天写完美的山丘。 Hills应该根据您对问题的理解而发展。在您进行迭代时,请尽早并经常进行Hills Playbacks。您的Hills可以更改为Playback Zero - 当您需要真正提交时。

三山,一个基金会

你可以做任何事情,但你不能做任何事情。 Hills应该反映出对用户最有价值的成果的投资,以及对您的组织最重要的区别。这就是为什么我们强烈建议任何时候项目不超过三个Hills。这有助于您专注于一组可管理的目标。

除了三个Hills之外,您还可以将一部分资源投入基金会,以解决过去发布的问题,或者为项目的未来支付预付款。

提交资源

根据您对用户和组织的相对价值,为Hills和Foundation分配资源。在每个山丘周围组建不同的赋权团队,并为每个人提供独立交付成果所需的专业知识和权威。力争每个Hill至少招募一名赞助商用户。

一旦资源分配给Hill,将其视为线程安全投资。 Hills提供了围绕资源进行结果驱动对话的语言。如果希尔需要额外的资源,那么您的决定就是重新分配每项投资的价值。

例如:假设您已将25%的资源分配给三个Hills中的每一个,其余25%分配给基金会。如果基金会出现问题,请问自己:是否值得冒险从希尔转移资源来修复它?

分解他们

有时,希尔必然是复杂的,可能会受益于另一种分解水平,以进一步划分工作。如果您选择编写Sub-Hills,请确保每个人都是一个合适的Hill,如果独立发布,仍然可以为用户提供有意义的价值。

回放(Playbacks)

回放时间与我们保持一致

专注于用户结果 在回放中,用户是节目的明星。 给他们一张脸并按名字介绍他们。 让您的受众体验成为用户的体验。 您的受众对用户的同情心越多,他们的反馈就越有价值。

回放将利益相关者带入安全空间的循环中,以讲述故事和交换反馈。 他们揭示了错位并衡量了你正在解决的大局问题的进展。

保持同步 实际上,并非每个人都有时间参与每个项目的循环。 如果您是项目的利益相关者,可能会觉得团队随着时间的推移而偏离了轨道。 如果您在团队中,可能会觉得您的利益相关者与您的团队对问题和解决方案的了解不一致。 您如何让团队和利益相关者保持一致?

回放是让利益相关者进入循环以反映在一起的时间。 他们是讲述故事和交换有关工作反馈的安全空间。 持续播放可以使团队和利益相关者保持一致并在项目不断变化的情况下保持同步。

回放的解剖

播放有各种尺寸的形状。您可以将它们与一对一或更大的组保持在一起。您可以展示低保真草图或抛光演示。在需要利益相关方的反馈时随时保留它们,但考虑在常规里程碑上安排它们。

1)邀请利益相关者

考虑您打算分享的工作以及它可能影响的利益相关者。如果您是一名软件团队,那么您的法律顾问可能需要知道您正在使用新的开源库。也许您的销售团队需要知道路线图中的下一步。

如果你不确定邀请谁,那么就误入歧途。回放将利益相关者聚集在整个组织孤岛和层次结构中,为对话带来不同的观点,并促进透明和包容的文化。

2)讲述你的故事

功能和要求被遗忘。故事持久。

故事显示背景。他们有角色,关系和情节。故事揭示了构成用户体验的整体情况,并帮助受众以超出项目项目的方式理解赌注。换句话说:故事让我们关心。

3)听取反馈和错位

无论他们是实习生还是高级副总裁,都可以从任何人那里获得良好的反馈。让每个人都有机会听取他们的意见。无需判断即可捕获您所听到的

回放显示团队的对齐或错位。如果播放顺利,祝贺 - 您向前迈进了一步。如果出现分歧,请不要惊慌。现在是时候围绕问题采取另一个循环,然后再试一次。

使用里程碑回放进行管理

您可以在需要反馈时随时进行播放。 但是,当您的团队和利益相关者需要聚集在一起并就如何向前发展达成一致时,在项目的关键时刻安排里程碑回放是有帮助的。 虽然每个团队都有其独特的里程碑时刻,但这里是典型软件产品团队如何设置其里程碑的示例。

Hills Playbacks

在你的工作中 尽可能早地进行Hills Playback。 在精炼您的山丘时,请根据需要继续按住它们。 而不是试图在第一次尝试时使你的Hills正确,向前移动并在你了解更多时重复它们。

在项目开始时,团队安排Hills Playback以确保所有利益相关方就项目的预期结果达成一致。

该团队通过分享他们对用户的了解,他们的产品当前用户体验不足以及所涉及的内容来打开Hills Playback。 他们讨论了项目的Hills,Foundation和建议的资源分配。

在成功进行Hills Play后,球队分解成了他们的子队。 每个子团队都会探索对其指定的希尔采取的潜在解决方案。

Playback Zero

在你的工作中 团队达成共识需要时间。 不要等到Playback Zero才能从利益相关者那里获得投资。 保持播放播放(“播放-2”,“播放-1”等)导致播放归零。 迭代直到你达到对齐。

一旦团队认为他们已经为每个Hill达成了一个建议的解决方案,他们就会安排他们的下一个里程碑:Playback Zero。 回放零点是团队和利益相关者就团队实际承诺提供的内容达成一致的时间。

在Playback Zero期间,团队专注于他们提出的用户体验。 他们讲述了一个逼真的,引人入胜的故事,讲述了他们每个Hills的完整用户旅程,在中保真度下可视化建议的解决方案:低到足以留出精致的空间,但足够高以获得有意义的反馈。 它们以高帧率穿过解决方案,以用户可能穿过它们的方式穿过每个屏幕。

在成功播放Zero后,团队将他们提出的解决方案分解为敏捷的史诗和用户故事,并开始提供真实的生产代码。

Delivery Playbacks

在你的工作中 在重要的交付里程碑之后保持交付回放 - 例如,在每个冲刺结束时,或在您达到希尔之后。

在每个sprint结束时,团队都会进行交付回放以审核整体用户体验并衡量他们对Hills的进度。

该团队不依赖于模型或原型,而是使用真实的工作解决方案运行Playback。 但是,与简单的sprint结束演示不同,Delivery Playbacks通过解决方案告诉用户端到端的故事,帮助团队确定他们优先排序所需的重要用户体验差距。

成功交付播放后,团队负责人会讨论产品是否已准备好发布给真实用户。

Client Playbacks

在你的工作中 在进行客户端播放之前,请确保您已签署必要的法律协议以共享机密信息。

随着解决方案的发展,该团队与已同意签署保密协议的重要客户进行回放。 在客户端播放中,团队展示了他们的产品路线图,他们的三个Hills以及他们打算提供的用户体验。 作为回报,客户为团队提供反馈,以不断改进他们的产品。

赞助商用户

赞助商用户将我们与现实联系起来

赞助商用户是真实用户,定期向您的团队贡献他们的领域专业知识,帮助您在整个项目中与用户的实际需求保持联系。

保持联系 尽管我们付出了最大努力,但同理心仍有其局限性 如果你正在设计一架客机的驾驶舱,但你不是飞行员,你根本就不知道降落飞机的感觉。 如果没有第一手的经验,很容易与用户的现实失去联系,并允许偏见和个人偏好蔓延到我们的工作中。

赞助商用户是真正的用户或潜在用户,他们将自己的经验和专业知识带给团队。 他们不是被动的主体 - 他们是与您一起工作以获得良好结果的积极参与者。 虽然它们不会完全取代正式的设计研究和可用性研究,但赞助商用户将帮助您打破移情障碍,并在整个项目中与实际需求保持联系。

赞助商用户的剖析

优秀的赞助商用户代表您的目标用户,他们会投入到结果中,并且他们可以定期与您和您的团队合作。

1)它们代表您的目标用户吗?

优秀的赞助商用户反映您打算提供的实际用户。尽管您的客户,客户或经济买家可能会对您提供帮助,但他们通常不会是最终从您的产品中获取个人价值的用户。

2)他们是否亲自投资于结果?

一个好的赞助商用户会像你一样关心你的项目结果。寻找具有特别严格的使用案例的候选人 - 严重依赖您的服务成功的赞助商用户将对您项目的成功产生既得利益。

需要注意的是:不要将要求严格的用例误认为是“极端”用例。如果你在一个涉及家庭小型货车的希尔工作,赛车手可能不是赞助商用户的好选择,无论他们对你有多大兴趣。

3)他们可以合作吗?

一个好的赞助商用户是开放的,愿意与您的团队分享他们的专业知识和经验。

虽然作为赞助商用户不是一份全职工作,但这是一项承诺。设定期望,但要尊重他们的时间,并在他们的日程安排上保持灵活性。重要的是听取他们的见解和想法。

与赞助商用户合作

如果您是产品团队,赞助商用户关系归产品管理和设计所有,但值得与您的销售和营销团队联系以提供候选人。如果您是服务团队,您的客户将与您组织中的赞助商用户候选人联系,但产品团队负责向客户传达赞助商用户标准。

虽然赞助商用户不会取代正式的设计研究和可用性研究,但您与他们的每次互动都会缩小您的假设与现实之间的差距。将他们视为团队的一部分。作为合作者,他们将在项目上留下重要的印记。

赞助商用户和Hills

在尝试招募赞助商用户之前,请务必写下Hills并了解目标用户。当您优化Hills并澄清目标用户时,您可以开始招募其用例最适合特定Hill的赞助商用户。我们建议每座山至少有一名赞助商用户。

通过他们的眼睛观察

让赞助商用户向您展示他们的世界。帮助他们以清新的眼光看待他们并让他们与您分享他们的见解。分享您的见解。你可能会发现他们不会看到的故事的一面。

一起反思

仔细聆听赞助商用户的意见。将它们包含在您的播放中并让它们帮助您完善您的山丘。像任何其他团队成员一样,他们并不总能得到他们想要的东西。但如果他们告诉你,你没有解决他们的问题或者你的生活增加了复杂性,那么你可能会走错方向。

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本文分享自微信公众号 - 首席架构师智库(jiagoushipro),作者:南极真君

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原始发表时间:2019-06-20

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