PDMA新产品开发手册【笔记】(一)

一、新产品——区别优胜者与失败者的因素和驱动成功的因素 A.引言 1.新阁成功的八个关键因素

1)独特、优秀的产品 2)强烈的市场导向意识 3)前期准备工作也是成功的关键 4)清晰、早期的产品和项目定义 5)螺旋式开发 6)放眼世界 7)精心构思、妥善安排的发布活动是新产品成功的重要环节,而完善的营销计划是发布活动的重中之重 8)速度

B.项目层的关键成功因素 1.具有独特的客户或用户利益的优秀产品具有 以下共同点:

* 性价比突出,减少客户的总成本(高利用价值) * 从客户的角度来看,提供比竞争对手更高的产品质量 * 更好地满足了客户需求,提供了竞争对手的产品所不具备的独特性能,或者解决了竞争对手的产品存在的问题 * 提供容易被察觉的、对客户有益的产品利益或属性

2.产品竞争力的两个元素:产品效用和产品优势。产品效用是指用户在购买和使用新产品后获得的利益,产品优势是指新产品超越竞争对手产品的程度 3.产品优势来自产品的设计、特色、属性、规格,甚至品牌和定位。重点在于,“优势”是站在客户或用户的角度来说的,而不是研发、技术或设计部门的角度 4.对客户的需求和欲望、竞争状况和市场的了解是产品成功的一个基本因素,市场导向必须贯穿于整个新产品项目。推荐做法:

* 概念生成。最好的概念来自客户 * 产品设计。用户和客户意见在产品设计中发挥着重要作用 * 前期准备。最佳绩效公司会利用各种形式来了解客户对产品概念的看法 * 项目期间。不应停止听取客户意见。征求客户意见并与客户一起检验概念或设计需要不断重复的“螺旋式开发”流程

5.在产品的实际设计和开发之前的工作决定了新产品开发的成败。前期工作包括:

* 初始筛选——决定是否开始项目(概念筛选) * 市场预评估——最初的市场调研 * 技术预评估——最初的、快速的项目技术评估 * 详细的市场调研和客户意见调查 * 在决策是否进入开发之前一定要进行经营和财务分析(制订商业计划)

6.平衡,最佳绩效公司会在市场导向和技术之间取得适当平衡 7.前期工作的时间可以通过缩短开发周期和提高成功率来补偿:

* 首先,所有的迹象 都表明,如果忽略了前期工作,产品失败的可能性会更大 * 其次,从扎实的前期工作中得到的更好的项目定义,也会加快开发的进程 * 最后,在产品生命周期中,不可避免地会发生设计变更 ,因此应避免变更发生在设计完成或量产期间

8.有两种情况是造成时间损失的罪魁祸首,它们是“项目范围蔓延”和“不稳定的规格”。项目范围蔓延是指项目定义总在变化 :项目可能从单个客户项目开始,之后又以多个用户为目标,最后又成为产品的平台。不稳定的规格是指产品定义(产品需求和规格)在整个产品开发阶段都在变化 9.出色的产品和项目定义工作,这个定义包括:

* 定义项目范围(如是面向国内还是国际,是一款新产品还是平台开发) * 确定目标市场——明确预期客户或用户 * 描述产品概念和将会给用户带来的利益(包括价值) * 描述配置战略,包括目标价格 * 产品特征、属性、需求,以及规格清单(区别“必须具有的”和“希望具有的”)

10.一系列不断重复的步骤或循环,从而向客户展示 不断改善的产品以获得反馈和进一步完善,这些循环在不断重复“构建—测试—反馈—改善”这些过程,螺旋式开发 11.市场的全球化需要全球性的新产品,如果只局限于国内市场或再加上几个临近的国家,产品的市场机会将受到严重限制。以全球为导向 指将市场的范围扩大到全世界,产品除了满足国内市场,还应该满足国际要求 12.产品不仅必须是优秀的,还必须要发布到市场,在市场上交易并且给予适当的资源支持。高质量的发布的新产品的赢利能力密切相关,而有效的售后服务是新产品发布成功的关键 13.不要假设好的产品会自己卖出去,也不要在新产品发布之后追悔,有效的市场发布有以下五项要求:

* 市场发布是新产品开发流程的一个有机组成部分 * 市场发布计划必须从新产品项目的早期开始 * 市场发布与它所依赖的市场信息一样重要 * 必须给予发布适当的资源支持 * 执行发布的人员,即销售、技术支持、其他一线人员

14.速度产生竞争优势,但只是一个过渡性目标,缩短上市时间要遵循某些原则:

* 事先做好前期工作,并且要基于事实,而不是根据传闻和想象得出一个早期和稳定的产品与项目定义 * 在项目的所有阶段明确活动的执行质量 * 有效的跨职能项目团队是按时完成开发任务的基础 * 采用并行流程 * 与并行流程相结合 * 分清主次并集中精力,做觉得是但价值大的项目

C.企业层面的关键成功因素 1.企业成功的九项关键因素:

* 在新产品开发中获得成功的企业,拥有一套突显自身优势的创新和技术战略,能够为项目的理念、方向和资源分配提供指导 * 成功的企业会减少开发项目的数量,提高项目质量,追求项目种类多样化 * 善于利用核心竞争力是成功的关键:陌生的开发项目会把企业带到一个不熟悉的领域 * 瞄准有吸引力的市场,成功的概率会更高,市场规模、成长和竞争环境,都是非常重要的选择标准 * 拥有必要的资源 * 合适的组织结构 * 拥有支持和促进创新活动的氛围和文化 * 高级管理层的支持不一定能保证成功,但是绝对是有用的 * 多阶段、严格的“阶段-关口”从创意到发布的流程

2.公司的新产品战略:

* 明确地定义产品创新目标 * 产品创新在实现公司目标中所起的作用 * 定义战略竞争领域——将NPD的工作集中到战略竞争焦点领域 * 战略桶 * 产品规划 * 长期承诺

3.消除不好的项目的意愿与将有限的资源优先集中在最好的项目上的需求是紧密相关的,也就是要果断地做出继续/停止和优先排序的决策 4.“关口”审查计分卡包括:

* 战略 * 竞争力和产品优势 * 市场吸引力 * 杠杆作用 * 技术可行性 * 风险和回报

5.“在自己有实力的地方发起进攻”,协同意味着在新产品项目的需要和公司的资源、能力、经验之间具有很好的配合,取决于:

* 研发或技术资源 * 市场、销售和分销资源 * 品牌、形象及营销沟通和促销资本 * 制造或生产运营的能力和资源 * 技术支持和客户服务资源 * 市场调研和市场知识资源 * 管理能力

6.如果项目的协同评价等级很低,那么只有存在其他非常重要的原因时,才能继续进行这个项目 7.有时在新的和不熟悉的市场、技术或制造工艺方面冒险是必要的 8.市场吸引力两个维度:

* 市场潜力。积极的市场环境,即大的和成长中的市场 * 竞争状况

9.项目团队成员不要同时参与太多的项目或做其他任务,必须在项目的早期得到资源,使基础性的前期预备性工作和早期的市场调研工作得以进行 10.组织项目团队的方法:

* 为每个重要的NPD项目明确指定一个执行团队,即团队人员是这个项目的一部分,最重要的是,跨职能团队来自技术、销售、市场营销、运营等部门的成员构成 * 项目团队自始至终保持在项目团队使用的状态 * 明确的项目团队领导者 * 面向项目团队成员的中央信息共享系统 * 项目团队对项目的最终成果负责

11.营造积极的创新氛围:

* 支持和鼓励企业家精神和承担风险的行为 * 高级管理层不惧怕偶然会遇到的投资风险 * 新产品成功能够得到奖励和认可 * 承认团队而不是承认个人的努力 * 高层管理者不要“过于微观地管理”项目和时常对项目成员说三道四 * 项目审查会议是开放的

12.高层管理者为产品开发做出长期承诺;建立产品创新的愿景、目标和战略;为产品开发提供必要的可用资源,确保这些资源在短缺时不被挪用;必须给出一个严格的从创意到发布的流程;必须参与到新产品流程之中,审查项目、制定及时和果断的继续/停止决策 二、创新管理框架——帮助管理者提升业绩的模型 A.创新管理框架 1.创新管理(Innovation Management,IM)框架,把创新管理分解成许多项元素,方便管理人员学习、实践、评估并最终获得改善(有效管理) 2.成功创新的公司具有的五项能力:创意管理、市场管理、组合管理、平台管理和项目管理 3.IM框架将每项能力分解成了五个维度,分别是:战略、组织和文化、流程、技术和工具、度量指标 4.三个层面:公司、行业和宏观环境 B.IM框架结构 1.能力

* 1).创意管理:内容包括界面范围、技术和扫描评估、应用研究,与早期使用者/科研中心等 * 第一个问题是公司的竞争优势如何,即公司的技术与市场因素的比较 * 创意管理是公司有效识别、吸收和掌握有关新技术或新创意的信息的能力。这些技术或创意可以帮助公司开发出具有高特性的突破性产品和服务 * 2).市场管理:内容包括确定客户购买喜好,市场划分,设计市场进军计划,定价,广告和宣传活动,客户管理,等等 * 长远竞争力从根本上取决于产品和服务在市场上的认可度和吸引力 * 需要对宏观市场进行划分,以便观察如何定义产品特征或特色,从而在再有市场或新市场中获得全面优势, * 需要准确掌握潜在市场具有的吸引力,并进行优先排序,以便为投资决策提供支持 * 3).组合管理:内容包括风险/回报评估,实物期权分析,阶段性组合回顾,项目评估和选择,以及管线承载力等 * 拥有一个分配均衡,符合战略的高价值项目组合,是实现价值最大化的关键 * 有效的组合管理,是一个持续的资源分配过程,旨在完美达成公司的业务目标 * 4).平台管理:内容包括参考平台,体系评估流程,模块化设计,模块/子系统合理化,以及综合设计/采购决策 * 指在一套常见模块的基础上同时设计和规划产品/服务线和产品/服务系列的能力 * 优势:降低总成本、使用经过验证的构建模块、周期时间缩短 * 5).项目管理:内容包括结构清晰的项目开发流程,关口审查,基于实际的继续/停止决策,综合财务管理,以及生命周期规划 * 管理者们不应该插手项目,而是要限制自己对设定好的检查点进行干预。 * 管理者的重点应该是为项目提供充足的资源,包括人力和资金资源。 * 权力授予项目团队,让团队承担起所有工作 * 只根据实际情况制定决策

2.维度

* 1).战略:内容包括目标业务区域/市场,入市障碍,价值主张,战略控制点,优势、劣势、机会、威胁(SWOT),标杆和竞争性评估,等等 * 共同的核心:传达给客户的价值主张 * 定义了公司的具体目标和公司实现目标的具体方法。只有导致市场变化的战略才有价值 * 好的战略往往细节清晰,脚踏实地。这些战略会以大量的定量分析开场,具有彰显着智慧、远见和冒险精神的实实在在的分析 * 2).组织和文化:内容包括权力关系,人力资源,技能培养和发展(组织),组织的基本信念、价值观和行为,领导力、动机和奖励(文化),等等 * 一个组织只有靠着员工集体的能力才能创造价值 * 管理者必须明白,所有的员工都可以参与创新和创造价值 * 文化是一切活动的通用语言和背景 * 组织是一家公司为实现共同目标所拥有的资源和技能的正式联合体和方向 * 3).流程:内容包括优化工作流,活动时间表,任务定义,分工和决策说明,等等 * 确保了公司各部门、各环节表现一致,为长远利益的积累提供了基础。 * 通过分享整个公司的最佳实践和经验,为公司的学习和流程改善提供了支持。 * 内容包括流程和流程元素说明、生命周期模型说明,以及数据 * 是公司的蓝图 * 4).技术和工具:内容包括虚拟工作环境,推动协作和预测模型的团队空间,项目评分等级,竞争评估模板,非结构化文本分析,等等 * 早期产品创新时,一项重要工具就是非结构化文本分析 * 对于管理层来说,主要的挑战是用最少的工具及时为公司提供必要信息,然后不断地把它们纳入流程中 * 5).指标:内容包括关键绩效指标,平衡计分卡,奖励计划,等等 * 需要注意:所选指标必须清晰体现公司的创新战略、员工的绩效与他们所获的奖励挂钩

3.层面

* 1).公司:内容包括寻找机遇,技术/市场评估,解决方案开发,商品化,等等 * 决定了企业的架构 * 组织学习是创新成功的主要因素 * 企业对于外部信息的开放程度对创新成果有着极大影响 * 鼓励和支持公司内部的交流 * 2).行业:内容包括竞争分析,加入行业组织(如贸易协会)、空间聚类,等等 * 企业如果想成功创新,需要确定自身的竞争对手、合作伙伴、供应商和客户群 * 3).宏观环境:内容包括了解人群特征及流行趋势,根据政策法规进行调整,科研成果监管,等等 * 技术创新来源于科学研究及行业领军企业的互动

三、服务开发 A.引言 1.服务交付质量的稳定性和服务的一致性是服务成功的关键因素 B.服务开发的独特之处 1.“服务”的四个特性可以概括为四个“I”:个性化的(Individualized)、无形的(Intangible)、即时的(Instantaneous)、不可分割的(Inseparable) 2.个性和体验

* 服务和产品最显著的区别在于某个客户在消费任一特定服务时都会与其他客户不同 * 提供商能够为每个客户提供独特的、“定制”的服务体验,而不是一种普通的、通用的解决方案,这是服务成功的关键要素之一

3.无形价值

* 服务不是产品,而是一种无形的交互作用或体验 * 这种独特性在开发的同时也带来了机遇和挑战 * 没有任何有形的东西可以让客户评估,只有体验本身是评估和再评估的对象

4.即时评估

* 服务评价的即时性和发展性。在与客户接触流程中的每个点上都会形成新的观点和期望。

5.不可分割的内容

* “不可分割”特性强调:服务是单个组成部分的集合体,包括与客户接触的每一点。服务完成时,服务被当作一个整体来评估,而不是对服务链的每个不同的阶段分别评估 * 在伴随产品的服务中,服务的个性化特征是很明显的

C.服务开发流程 1.一个阶段化的开发流程是这样的:管理新服务如同他们沿着开发的不同阶段前进,从问题和想法的提出到概念形成和市场发布 2.公司创新战略

* 1)一个有效的新服务战略应该主要包括: * 资源战略,包括成功的新服务创造所需的财务和人力资源 * 在今后5年期望由新服务填补的财务增长缺口 * 沿着开发流程推进想法和观念的筛选标准 * 列明了创造新服务所需的财务和人力资源的资源战略 * 2)财务增长缺口有助于公司确定将要完成的新服务工作的数量 * 3)为新服务项目制定一套利润目标,同样可以确保项目朝着正确的方向前进 * 4)筛选标准帮助区别成功和失败的服务,区分观念的优先次序,并确保与战略和角色保持连续一致

3.服务开发与成型:客户意见

* 问题识别:是服务开发流程中最重要的阶段,通过识别创造性的、以客户为基础的问题和机遇,为突破性的新服务的开发奠定了基础 * 新服务的创意和概念化:目标是产生多个解决方案,这些方案主要针对那些在问题识别中没有涉及的需求、愿望、问题和困难

4.让员工参与并制订服务方案

* 因为服务的成败在很大程度上取决于交付是否成功,所以在早期的问题识别和创意会议中,服务交付员工的参与是绝对必要的 * 不管服务对客户而言是否可观,它都应该表示出活动顺序流程和相互关系

5.原型和未知:在交付流程中分化

* 通过筛选的概念被转换成完整的原型,并进行细致的市场测试,制订发布计划与服务交付计划 * 原型测试是新服务开发流程的最主要的要素之一 * 市场发布是服务创造的另一个独特之处,因为它在本质上是一个没有终点的流程

6.培训是新服务开发流程的组成部分之一

* 1)服务的最终交付要由人完成或需要人的协助 * 2)员工的培训应该围绕下面三个主要领域: * 公司的总体战略和服务的战略角色 * 危机管理解决纷争 * 服务的实际交付流程

D.服务开发的最新趋势 1.服务所特有的另一个性质是敏捷性,服务的敏捷性使其能调整和跟踪社会发展趋势。服务创新的“4S” 2.无缝沟通和互动(Seamless Interactions and Communications) 3.社交技术融合(Social Technology Integration) 4.优质的客户体验(Stellar Customer Experiences) 5.扩展和延伸的潜力(Scalability and Expansion Potential)

四、商业模式创新:核心之外的创新 A.公司实现商业模式创新的模型

1.技术维度,主要包括渐进式创新、结构性创新和激进式创新三种情况。

* 渐进式创新是指对现有技术进行提炼、改进和充分利用 * 结构性创新是指根据现有技术的变化或渐进式变化 ,不断调整系统中的元素结构 * 激进式创新是指创造一种全新的核心技术

2.价值网络,包括“上游供应商,下游消费者、零售商、经销商,以及合作伙伴和配套行业合作伙伴”

* 模式内竞争关系的结构性反映,同时也展示了企业需要维持的责任和关系网络 * 价值网络可以进一步分成现有价值网络、以现有客户为目标的新的价值网络,以及非消费者为目标的新的价值网络 * 新的价值网络是指至少存在一个全新维度的价值网络 * 以现有客户为目标的新的价值网络,是指通过新的价值网络与正在使用产品或服务的客户建立联系 * 以非消费者为目标的新的价值网络,目标消费者从事接触过类似技术

3.预期回报率,最低预期回报率是指项目的财务预测与最低预期回报之间的关系 B.拓展 1.为了帮助公司维持现状(如减少损失)而利用现有价值网络中的渐进式技术进行的创新,都属于开发性创新。需要创新框架中的三个维度同时变动,对先前的行动进行延伸,该类活动称为“拓展” 2.开发性活动可以提升公司的竞争力,回报率不会低于最低预期回报率 3.公司为了推出次世代产品而进行的一切活动都属于“拓展”,不过“拓展”也可能涉及更高程度的创新和/或创意水平 C.持续创新 1.持续创新战略以现有价值网络中的现有客户或高端客户为目标,主要依靠结构性或激进性技术实现,因为这种战略发挥了既有价值网络的作用,并且维持现有的财政回报率,涉及更高程度的技术创新,还可能彻底改变公司的优势 D.价值网络创新 1.主导企业为了实现现有的财务回报率,而将目光投向新的价值网络,这就是价值网络创新 2.另一类价值网络创新是以非消费者为目标的 E.预期回报率创新 1.预期回报率创新是指为企业既有价值网络中回报率较低的项目注入新的技术,主导企业通常都不会使用低成本商业模式,因为它们达不到传统的预期回报率。这一回报率来自那些建立较久的企业,而这些企业的成本结构是针对 高成本商业模式进行优化的。但是,这些达不到传统预期回报率的项目也是对高端市场的保护,因为它阻止了低端企业的进入。一旦这些企业进入了高端市场,它们便会抓住一切机会牟利,最终颠覆整个市场 F.混合创新:融合预期回报率创新与价值网络创新 1.混合创新是指运用技术创新在新的价值网络中发展低回报项目 2.在现有客户中建立全新价值网络 3.针对非消费者进行的混合创新 五、开放式创新和成功的风险投资 A.引言 1.“开放式创新”由加利福尼亚大学的亨利·伽斯柏提出,定义为:为了加速创新速度,组织可以并且应该听取来自外部的声音,抓住来自内部及外部的市场机遇 2.通过目的明确的知识交流,加速内部创新进程,扩张创新在外部市场的应用。开放式创新认为,组织在提升技术水平时,可以并且应该听取来自内部及外部的声音,抓住来自内部及外部的市场机遇 3.开放式创新需要集中特定工具,包括授入/授出、联盟及收购、技术咨询,以及企业风险投资——由外部创办的新公司间接或直接投资,或者让内部部门脱离,形成风险项目,从而明确划分外部及内部的企业风险投资 4.需要各企业员工的协作——信任、尊重、权威、资源 5.开放式创新成功的因素还包括:

* 公司高层具有强大的战略使命感 * 匹配的组织结构,以便高效地掌控创新平台 * 注重通过创新渠道与外部伙伴建立联系 * 持续不断地推动改善

6.开放创新模型:创新矩阵、开放式创新漏斗图 B.创新矩阵

C.风险投资

1.传统意义上的风险投资资本家(Venture Capitalist,VC)是指那些为高潜力、新技术的创业公司投资的个人或企业,投资的内容包括管理人才和金融资本。尽早发现那些能够在投资期内创造高回报率的潜在机遇是核心技巧

2.企业风险投资可以分为两类:内部投资和外部投资。内部企业风险投资的对象是内部创业公司的全新业务机遇。外部企业风险投资是指间接(通过风险投资基金)或直接为创业公司投资

D.风险投资战略

1.如何制定全面的风险投资战略?

* 最根本的问题是确定整个风险投资战略的目标:战略目标和财务目标孰轻孰重,还是同等重要 * 如果企业以战略目标为首要目标,必须注意两个问题:哪些目标必须实现?如何衡量回报率? * 风险投资战略以哪一阶段的企业为重心?起步阶段、扩张阶段,还是成熟阶段? * 常见的投资额度是多少? * 风险投资企业如何参与到公司的运营中? * 区域范围:覆盖全球还是专注于某个地点? * 关键的技术、市场需求和优先事项是什么? * 还有哪些关键的战略考虑?

E.风险投资组合风险管理 1.风险投资组合必须有足够的覆盖面才能扩大影响和降低风险 2.成功的风险投资战略需要建立在两个基础上:大范围的覆盖面,以及5-10年的长远愿景和回报规划(包括战略和财务回报) F.组织结构如何助力风险投资成功 1.成立一个独立的企业风险投资专职部门,可以在很多方面协助整个过程顺利进行 2.由一批经验丰富的投资经理组成,规模通常不大 3.好处:

* 明确责任划分,避免利益冲突 * 企业风险投资专家可以为大家指明方向 * 代表公司的所有业务

4.风险投资部门的绩效参考两个标准:战略回报、投资组合的财务回报 5.什么样的组织结构才能推动风险投资走向成功?

* 风险投资部门的核心团队和业务部门中的风险投资支持团队必须时刻保持结构上的一致,坚持合作;业务代表和投资经理每天必须进行交流互动 * 明确划分风险投资部门(负责财务回报)和风险投资及业务部门中董事会代表的角色和职责 * 快速的决策流程和清晰的权力划分,以应对风险投资行业不断变化的形势 * 保持敏锐:观察市场环境,富有洞察力

G.风险投资流程 1.寻找项目、发表意向

* 1)寻找项目,指追踪和决定投资机遇 * 有投资经理参加的会展和投资者会议 * 公司投资的基金会的交易管理,以及基金会为(企业)投资者举办的有限合伙人会议 * 业务团队在市场中的联络人 * 在业务驱动的机遇和风险投资驱动的机遇之间保持健康平衡,这一点很重要;此外,与业务部门的创新目标保持同步也很重要 * 2)筛选项目,要想建立合作关系,项目必须要通过以下两次筛选 * 二次筛选——战略相关性 * 二次筛选——业务可行性

2.投资流程(责任审查、谈判、达成交易)、

* 管理层制定和执行战略的能力,这些战略关乎创业公司的成败 * 公司的财务状况:完成整个项目共需要多少花费?这并不是说在这之后项目必须自我维持下去,但是现有的投资者需要一个完美的收场 * 创业公司的知识产权情况(专利和技术):创业公司是否能保护自己的技术地位?这些内容是否受保护,还是说很容易被复制?创业公司是否拥有自主使用权? * 创业公司的业务计划和入市战略是否符合实际?了解公司是否具有投资吸引力,以及投资企业是否能与其他志同道合的投资者建立良好的合作关系(反之亦然),具有非常重要的意义

3.投资管理(从投资中获得战略和财务价值)

* 业务部门与风险投资企业保持沟通,将合作机会最大化 * 代表风险投资企业加入创业公司的董事会,尽职尽责,引导公司创造出最大化的价值 * 在项目快要结束时,做好退场准备——可以接受其他公司的收购,也可以将风险投资企业持有的股份出售给新的投资者

H.文化氛围 1.员工才是实现开放式创新(包括风险投资)的最重要的因素。公司的环境——确切来说是文化——是促使员工改变固有习惯和操作流程、打开思想、挑起责任的必要元素 2.“卓越创新”项目,重点包括:

* 刺激业务团队的创新意识,从而改善创新战略和能力,提升领导水平 * 通过加强项目管理水平、优化团队的构成、改善行为效率等方法,进一步保证优先项目的成果 * 通过对市场和客户的广泛调研(包括在市场中寻找创新伙伴),深化对市场的了解 * 创造良好的创业氛围,强化创业者的素养 * 在整个组织内部制定和追踪创新目标,选拔创新模范,鼓励员工以绩效和成果为导向

六、如何成功地面向新兴市场进行新产品开发 A.新兴市场中的机遇和风险 1.新兴市场的构成并不单一,主要由三部分组成:高端市场、中端市场和低端市场

2.跨国企业最好能像精打细算的当地企业一样,试着考虑低成本产品 B.新兴市场中成功的新产品开发 1.调整创新战略:在新产品开发战略中对新兴市场进行详细分析;高级管理层的支持;向整个公司介绍新的战略方针 2.认识新的消费群体:主动应用新的市场研究方案;深入了解客户;访问当地的大客户和意见领袖 3.带来新的性价比:仅保留关键功能;避免过度设计;大幅降低产品整个生命周期所需成本;从零开始设计全新的产品 4.发扬“甘地”精神:选择简化的解决方案;打破思维模式;“够用”就好;冲出思维框架 5.在当地建立研发机构:将产品开发工作交给当地工程师;在当地建立合作网络 6.调整营销战略:接受非常规的销售渠道和营销方式;选择当地的品牌代理 7.使用新的商业架构:推翻现有的商业模型;与当地企业合作;由下而上思考 8.在当地寻找合作伙伴:与当地行业、科研机构和非政府组织建立良好关系;熟悉当地环境 C.国际收益 1.针对新兴市场开发的新产品,在发达市场也同样受欢迎:

* 企业在新兴市场建立研发机构的目的是开发符合当地需求的产品,但是这些研发中心也可以开发一些面向发达市场的产品,可以利用当地大量的人才资源,在全球范围内创造收益 * 将新产品开发本地化,让本地团队承担起更多责任,可以帮助企业培养真正的全球化思维 * 针对新兴市场进行的新产品开发可以通过量产降低高端产品的整体成本,如原材料采购 * 一些跨国企业成功地把原本为新兴市场开发的产品推广到了发达市场,开发了全新的客户群体。这种现象称为“反向创新”

七、创新的前端高效实践 A.引言 1.新概念开发(NCD)模型,把前端分成了三个部分:

* 引擎(或模型中心),主要负责愿景、战略、氛围、领导力和整体管理等影响五类活动的问题 * 内环由前端 的五个活动元素组成,分别是:确定机遇、机遇分析、生成和完善、创意分析和概念界定

B.NCD模型总览 1.引擎进一步划分成两个主要部分:高级管理层和氛围,以及团队和协作 2.五项活动(或可控元素)主要由三部分构成:确定和分析机遇,创意生成和筛选,以及概念界定

* 机遇是指当前形势与预期未来之间的业务或技术差距 * 创意是指新产品或服务的最原始雏形 * 概念是指有明确形式的产品,包括产品的主要功能和带来的好处

C.组织资源的氛围 1.企业为前端活动和组织氛围搭建的组织资源是一切前端活动的基础,包括:

* 高级管理层在前端活动中的参与度,包括管理者亲自参与到前端活动中,在项目讨论中发挥中心作用,参与制定关键决策,为新的前端项目提供支持并在其中发挥关键作用。前端活动,尤其是开发变革型和颠覆型产品或服务时的前端活动,始终比渐进式创新的工艺改善更具风险 * 愿景限定了前端项目的范围,并为前端活动提供了明确的方向,描述了企业对未来的期待。愿景和战略不同。通常,每次产品突破都是由最贴近消费者或用户的员工创造的 * 战略为企业的创新方案提供了投资路线图,它应该与企业的愿景保持一致 * 资源是指分配给前端活动(包括确定和分析机遇、生成和完善创意,以及概念界定) * 氛围是指组织内部常规的行为、态度和情感模式。氛围代表着组织的内部长久以来的价值观,因此很难被改变

2.企业要想获得成功,必须从组织资源(如高层管理者的参与、愿景、战略、资源)和组织氛围入手 3.优秀的创新领导会把创新的的权力下放给员工,自己则退至后方进行领导。纳尔逊·曼德拉:“领导就像牧羊人一样。他让最强壮的羊带队,其他羊自然会跟上;而牧羊人自己则跟在羊群的最后。羊群根本没有意识到,真正的领头人其实在队伍的最后” D.团队和协作 1.几个关键的可变因素:

* 1)高效团队 * 团队成员在团队之外活动非常积极 * 在咨询客户意见和收集高层反馈的同时,全向心投入开发工作 * 开发和生产同时进行 * 2)团队领导 * 选择团队成员 * 带领团队 * 管理高级管理层 * 3)实践社团(Communities of Practice,COP)

E.渐进式产品开发的活动要素 1.关键可变因素包括:

* 了解当前市场 * 创意完善 * 创意筛选 * 概念界定 * 概念筛选

F.突破式产品开发的活动要素 1.全新内容:

* 空白区域颠覆性市场知识 * 使用技术发明完善创意

2.在突破性创新中取得成功的企业,更擅长用技术发明来完善创意 八、获得火花和冲击——构思和概念的产生 A.引言 1.“构思和概念的产生”

* 授权进行构思 * 形成团队,使用正确的人来产生正确的构思 * 构思会议(生成构思和初始概念) * 筛选,改进想法和最终概念

2.新产品开发流程的广泛探索阶段

* 探索规划的增长战略 * 组建和培训团队 * 价值链需求、技术成果和预测 * 构思和概念的产生 * 概念成型(技术可行性和客户需求) * 为零号关口做准备

B.制定构思规则:关注焦点的奥秘 1.重新确认新产品开发团队的规则 ,如果有可能,将构思的范围缩小到一个特定的领域,该领域是你在战略上感兴趣的或你认为是有前途的,应该做到以下几点:

* 1)有聚焦的项目目标 * 2)以“解决问题的任务”来阐述新产品开发的挑战 * 3)在构思流程中建立3-5个标准来辅助团队 * 4)关注前期的三角窗得出的那些能够驱动和聚焦构思流程的有限的数据

C.形成团队 1.看看团队是是否有以下人群:

* 决策者,拥有能够推动构思向前的资源 * 实施者,可以将构思推向市场 * 专家和客户,表述价值链和关键技术 * 多样性

2.构思缺乏多样性,可以通过引入外部专家和客户构思生成者来克服,可以缩小关注的范围并扩大团队范围,让价值链中以前没有参加的人参与进来,从而增加成功的机会 D.构思会议 1.创造力练习

* 会议两个原则:在开会前把会议简报发给大家、要求队友们带着自己的构思来参加会议 * 创造力练习表现为与某项任务有强制联系的隐喻构建和发散思维 * 隐喻构建练习要求在构思流程中不能直截了当地列出构思清单并生成构思 * 爱因斯坦:“如果一个构思在诞生时就完美无缺,那么这个构思恐怕没什么前途”

2.分析练习

* 将顶级客户的需求列在竖轴,将关键技术列在横轴,然后对此进行形态分析比较,可以产生一个构思路径图,检查每个区域块的逻辑性或有趣的联系

3.体验练习

* 可以促使你从意料之外的来源生产创意

4.设施

* 构思的流程是凌乱的,最好在足够大的空间中进行 * 无论选择哪里,该地点必须能够提供丰富和刺激的感官组合,并尽可能地封闭讨论

5.构思时间表

* 第1天的主要任务是尽量扩大构思的广度 * 1)创造力、分析和体验的练习加活动,并让所有人员参与进来 * 2)将专家和客户组成的“金鱼碗”(Gold Fish Bowls)核心组嵌入构思流程中 * 3)对构思清单的结构化、快速的推动 * 4)目标小组关注子任务并构建初始概念 * 第2天的主要任务是确保以下所有方面都被考虑到 * 1)目标分组讨论关注细节的需求和技术 * 2)目标分组讨论研究细节并解决问题 * 3)通过投票对构思进行初步筛选 * 4)外部人员、客户和专家的反馈 * 5)核心团队以构思准则中的标准对初始概念进行筛选 * 第3天的主要任务是对所筛选出的结构和构建的概念进行回顾,从而产生一个包括10-20个初始概念的组合 * 1)回顾以标准筛选出来的结果 * 2)挑选并生成初始产品概念以形成组合 * 3)将生成的概念重新定义为正式的概念 * 4)将“气泡式图表”(Bubble Chart)进行第一次修改以发现那些值得怀疑的组合价值 * 5)制订组合行动计划

6.不会在构思流程的早期 就将构思生成者的构思扼杀和埋没:

* 构思生成者需要休息 * 构思生成者需要时间来赶上他们的工作 * 保证运动和社交活动

7.对每天的构思进行记录并形成文件是非常重要的,不要漏掉任何构思:

* 完整的与会人员名单 * 所有参与者签订的协议,以及报酬说明 * 构思列表 * 获得的概念 * 会议前研究和热身讨论 * 流程说明

E.概念筛选和构思改进 1.创新会议中的概念筛选是在培育概念 2.筛选流程的例子:

* 咨询性的投票 * 拣选 * 相似性归类 * 组合

原文发布于微信公众号 - 硬核项目经理(fullstackpm)

原文发表时间:2018-08-20

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