PMP对项目管理的实际意义

渐进明细： 随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，持续改进和细化项目管理计划。

PM管理制约因素，平衡制约因素对项目的影响：

项目制约3因素： 时间，成本，范围 -》 质量 ；

项目制约6因素：范围，进度，预算，质量，资源，风险-》干系人满意度

项目生命周期和项目管理的关系

- 项目是多阶段组成

- 各阶段工作重点不同

- 每个阶段需要重复项目管理5大过程

- 阶段结束需要移交可交付成果

项目管理过程和产品制造过程（项目生命周期）

-项目管理5大过程，产品制造过程若干阶段取决于行业

- 管理输出管理成果，产品输出技术成果

- 管理过程交叉进行， 技术过程一个接一个

项目管理：官人管事管全局

- 事：时间 成本 范围

- 人：资源 干系人 沟通 采购

平衡矩阵

- 项目经理负责制

- PM正式权力不足

- 成员有两个老板，项目工作与职能工作冲突

- PM和FM共同促进项目

- 结构复杂，沟通复杂，管理难度大

PM的技能

- PM需要与所有经理紧密合作

- 超凡的人机关系和沟通技能，积极的态度

- 使用软技能来平衡项目干系人之间的冲突和竞争

- 项目经理角色的很大一部分是人机交往，需要研究人的行为和动机

-领导力：指导，激励，谈判，抗压，沟通，问题解决，人际关系

- 正式权力，专家权力，奖励权力；领导风格：独裁，民主

工作绩效报告

状态报告和进展报告， 仪表板，热点报告，信号灯图

项目范围

一开始只有高层级的需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化。主要干系人认可的，明确的，可跟踪的，完整的，相互协调的需求可作为需求基准。

需求跟踪矩阵：需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

项目范围说明书project scope statement : 项目范围，主要可交付成果，假设条件，制约因素的描述。代表了干系人之间就项目范围达成的共识

范围分解WBS：输出范围基准scope baseline -> 只有通过正式变更控制程序才能变更。

控制范围：对范围基准的维护， 防止范围蔓延和项目镀金。采用偏差分析。

确认范围：内部检验 和外部验收

项目进度计划

甘特图， 进度网络图， 逻辑横道图，资源直方图，项目日历

控制进度：燃尽图

项目资源管理

PM负责建立高绩效团队，全员参与项目规划和决策有益处

团队层级，RAM责任分配矩阵，明确团队规则可减少误解提高生产力。

冲突处理：先处理情绪。对事不对人。关起门来争论，开门只有一种声音。

资源分解结构，RBS，资源日历

针对资源PM需要与各方谈判：职能经理，其他PM。。项目管理团队影响其他人的能力很重要。职能经理考虑分配人才分配时候，将会权衡各个竞争项目的优势和知名度。

建设团队：建立团队成员，减少摩擦。

-合作大于竞争

- 有效沟通

-信任

5阶段：形成-》磨合-》规范-》成熟-》解散

冲突管理

- 冲突不可避免，有接口就有冲突，合理冲突有益

- 依靠当事人解决冲突

- 必要时通过当事人领导协调解决

沟通管理

-只沟通必要信息，有效率

-有效果沟通，确保信息被理解

沟通出现问题，检查沟通管理计划

干系人管理

权力利益方格

干系人登记册

风险管理 每次项目会议都应该讨论风险

风险分解结构RBS

按风险类别

风险登记册

风险清单-责任人-因对措施

风险报告

整体项目风险概述信息

风险应对策略

-上报：威胁不在项目范围内或应对措施超出了PM权限

-规避：消除威胁，概率高严重负面影响的高优先级威胁

-转移：风险管理责任转移第三方

-减轻：降低风险发生概率和影响