思想领导力在ThoughtWorks | MD脑洞

《MD脑洞》系列之

• ThoughtWorks的格调
• ThoughtWorks的同侪压力
• ThoughtWorks扁平组织的成长和归属感
• 把“墙”推倒－扁平组织的自主和责任
• ThoughtWorks的下一个春天在哪里？
• 创新在ThoughtWorks
• 领导梯队在ThoughtWorks中国
• ThoughtWorks的Professional Service职业发展
• ThoughtWorks的专业服务模式是否面临颠覆
• ThoughtWorks的专业精神
• ThougtWorks中国的Tech Strategy 2.0初探
• ThoughtWorks 专业服务的演进
• 从领导力的角度谈ThoughtWorks的团队间协作
• ThoughtWorks中国的社会使命
• ThoughtWorks的成长型思维
• 为什么在ThoughtWorks不要称“总”

此篇文章为《MD脑洞》系列第十七篇。

当前在ThoughtWorks所处的专业服务领域，知识获取的便利性，让竞争对手能够快速弥补产品和服务的差异，而买家则被各种相关或不相干铺天盖地而来的信息所淹没，脱颖而出变得越来越艰难。跟经济领域的财富分配类似，激烈竞争带来的结果之一是两级分化。少数精英有机会解决相对难以预测的问题，获得相对较高的收益，绝大多数组织解决常见和标准化的问题，挣扎于充分竞争的供求曲线附近，那是利润空间接近于零的位置。这个时候，拥有独特思想领导力的组织和个人就有了显著的优势，其影响力使得他们成为客户寻求合作以解决高价值问题时，理所当然的首选对象。

Google Search趋势数据表明Thought Leadership的热度在过去这些年里一直稳定上升，似乎不管是组织还是个人都开始意识到其作为竞争优势的价值，以至于这个词成了当下市场营销的一个套话。Thought Leadership 甚至在福布斯2013年的最令人生厌的商业套话用语中排名颇高，跟Big Data差不多。

那么到底什么是思想领导力，又如何有效地建立思想领导力而避免成为单纯的营销工具？

对于这些问题的答案，我的灵感来自最近跟团队一起做的几次售前的感受。我们售前活动的目的就是试图赢得客户对我们的信心，采纳我们的理念和做法，从而建立合作一起搞些事业。这让我想起了春秋战国时代诸子百家的各派领袖们。我们干的事儿，好像跟他们游历诸国游说诸侯君主差不太多。这帮人不就是最早的一批思想领袖嘛，而他们是怎么成的呢？

前几年一个很火的电影《无问西东》。电影的名字出自清华大学校歌的歌词 - “器识为先，文艺其从，立德立言，无问西东。”其中“立德立言”源自古人“三不朽”[1]的说法。立德，立功，立言，代表了中华古之贤人在做人，做事，做学问上的追求。如果我们想从诸子百家们学习，这三个方面可以作为我们探讨思想领导力的维度。

立德

"德者，才之帅也”[2]。这是思想领导力中的感召力的来源。德，既是一种立场，也是一种风格。对应到ThoughtWorks的上下文，就是用正确的方法做正确的事。在前面的一篇文章《ThoughtWorks的格调》里提到，“格调的诞生在于对平庸现实的抗争”，“ThoughtWorks对平庸现实的抗争就在于对技术卓越和社会公正的追求”。这是为什么不管是在谈技术还是方法的时候，我们都期望能有ThoughtWorks视角，不能人云亦云。

今天是正确的方法，明天就不一定正确。我们一直在试图突破传统，探索和传播着新的理念，推动着社区和行业采纳新的方法。历史上ThoughtWorks有着一个叛逆者的形象，当十多年前瀑布模型和CMMi还是主流，当敏捷还是被认为只适用于小团队的新奇实验，我们扛起了旗帜，开始了在关键业务系统上百人团队的规模化敏捷开发。今天，当互联网公司的唯快不破成为业界最强音时，我们应该探索什么，应该坚持什么，就成了ThoughtWorks面临的最大问题。

立功

有领导力的思想需要能够在实践中产生成效，以价值的创造而非仅仅是流行词的创造，潜移默化地影响行业和社区，从而驱动变革，成就贡献。

前面提到，思想领导力现在已经变成了一个营销套话，一个重要的原因是很多公司把它跟内容营销混为一谈。虽然这两者很难完全区分开来，内容营销更加侧重围绕受众感兴趣的话语，以吸引人眼球的的方式展开，并直接或间接地跟业务和能力联系起来。思想领导力的内容要聚焦一个问题域，要迎接挑剔的眼光，面对竞争性的思想，因此需要建立在扎实的研究上，由严谨的理论和逻辑支撑，构建理念和方法。进而以丰富的知识体系和案例验证，引领业界的实践。

以UX团队提出的体验驱动型组织体系 - MERLIN[3]为例。我们团队在实际运用Design Thinking的服务蓝图等工具的时候，发现了这些工具在客户组织当中面临的局限性。这些工具大多侧重于建立认知，获取创意，体系化思考，可视化产物，但很大程度上忽略了规划和服务实施之间的关联和管理，以及设计活动和团队跟其所处的组织环境之间的相互影响。MERLIN强调了从以功能为中心向以客户为中心的思维方式转化，从单模块、单触点的设计转向端到端演进的客户体验设计和实施，从主观判断转向并在不同阶段建立度量体系和反馈机制，从而将设计目标和整个组织的运营和执行机制关联起来。在过去一年里，UX团队已经在不同车企初步验证了这个体系，并通过持续的实践，继续积累案例经验，完善体系。

除了在UX领域，过去的一两年里我们在创新、工程、数据等领域都开始摸索出自己的观点和方法，并且逐渐以创造客户价值的方式开始产生影响力。

咨询团队在某银行数字化转型和创新孵化战略的落地过程中 ，逐渐打磨成型的创新体系已经慢慢地在金融领域拓展出影响力。如果说一年前很多组织还在观望，现在已经有一些银行和保险机构已经开始找到我们探讨合作，以ThoughtWorks的创新体系作为抓手，牵动数字化转型的战略。

在技术领域里，当微服务成为又一个让人不明觉厉的buzzword，却又像刺猬一样让人无从下手。我们及时提出了把DDD作为微服务的实现方法，并且已经开始为不同企业探索以演进式架构助力实现业务高响应力的路径。而后，当微服务的拆分、设计、实现方法逐渐成熟，我们将关注点转移至服务的度量、运营和治理，这些是让新架构在复杂环境下发挥更大价值的领域。

立言

有领导力的思想一定要有启发性，要有一定的原创性，不过一时的灵感突发不能转化为思想领导力。要使思想领导力产生更深远的影响，我们需要把实践中经历的思想、经验、矛盾和策略以文字记述下来，传播于众，供社区批评借鉴，给人以启迪的同时，收集反馈，打磨优化。

当我们谈到立言的时候，很容易跟著书立说联系起来，很多人可能不由心里泛起一阵阵乏力感。虽然ThoughtWorks全球和中国区每年都有几本书问世，不过毕竟写书所需的投入不是那么容易负担的。我自己在几年前也写了本《精益软件度量》，深知其中的艰辛。作为很不喜欢写东西的人，开始写书实在是因为同侪压力，觉得在ThoughtWorks不写本书把这么多年的经验总结传播出来实在很丢人。写了不到一半之后，心里的想法就出现了变化：都写了那么多了，不写完不就白煎熬了嘛，就这样抱着不浪费的执念才硬着头皮写完。达到立言的目的，写书固然是个不错的方式，以当前更加碎片化的阅读和信息获取习惯来看，文章和演讲，特别是系列性的作品，很多时候似乎有着不弱于写书的传播效果。

虽然很多公司都在强调思想领导力，ThoughtWorks自有我们的不同之处。追求技术卓越和推动行业变革是我们的三个支柱之一，我们不是靠一两个新奇的想法或是爆款的产品达成我们的这一使命，而是靠着每一位ThoughtWorker的思考、实践和分享，持续不断地在不同的领域发现更好的方法，传播推广到社区和行业。

注释

[1] “太上有立德，其次立功，其次立言，经久不废，此之谓三不朽” -《左传》

[2]《资治通鉴》，司马光

[3] MERLIN —— Measure（度量），Empathy（同理心），Resonate（共振），Linking( 连接 ) ，Insight （洞察），Nucleus（核心）