血泪教训，云计算项目实施的众多教训

作为一家运营商，从事云计算的工作，从战略上绝对是正确的选择。公司内部的承接举措是如何跟上呢？最近中了一个大型集团公司的标，我作为主要售前的负责人，以为作了一件很了不起的事，顺便也把售中实施的项目经理工作给接了，其实也想从管理角度看看到底运营商做云计算从全流程存在什么问题。

结果，很多平常觉得很正常或者很小的问题，亲身经历后，发现问题很大，也是系统性的问题。以下对问题及解决的思考如下，供各位在一线支撑的同事分享。

一、重视标书中的任何一个环节，提前向前端预告风险。本次项目中调研了客户的现状，发现所使用的操作系统全部为本公司公有云能够提供的正版操作系统，因此对客户标书中要求的：提供windows、linux等正版操作系统的内容没有足够重视。结果客户实施中要求换redhat收费操作系统，悲剧了。

二、信息化的实施相比线路的实施难度很大，项目型的云服务一定有集成商的陪伴。本次我方只购买了备份、迁移的标准服务，结果项目实施中客户要求把数据库主从同步、centos中的一些运行库一起做了，并又从标书中找到很细小的条款来证明我们有责任。反思，我们对信息化项目的实施难度估计不足，而我方又没有实施能力，中间很多内容找到人去做。

三、实施工作中小心承诺，降低客户的期望值，不主动给出优惠条件。本次项目中，因我缺少项目实施经验，造成主动抛出我方因oracle rac的风险问题愿意主动升级为物理机，结果造成客户不断提出新的要求，造成我方的被动。

四、最后，重视每次项目的实践机会，反过来再思考理论，争取从别人的失败中吸以教训。项目管控有几大法则：成本、进度、安全、质量、财产、环境，再在反过来看，确实不是虚谈。成本需控制，进度需严格执行，而中间需要的是实践、需要经验的磨练。

本次项目，教训很多，让自己看到自己的不足，也看到了在公司云计算体系化支撑的不足。如培训、激励、生态、IT能力、组织等方面。这也是未来中心工作优化的重点。