pmbok笔记 第九章——项目资源管理

组织团队

• 什么是自组织团队：随着敏捷方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作
• 什么是虚拟团队、分布式团队：项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。

RAM和RACI

• RAM责任分配矩阵：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
• RACI：RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任

角色、职权、职责和能力

• 角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员
• 职权
  • 选择活动的实施方法
  • 质量验收标准
  • 如何应对项目偏差等
  • 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成新并影响他人开展项目工作的权力
  • 如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策
  • 当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作
• 职责：为完成项目活动，项目团队成员必须发行的职责和工作
• 能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围

项目团队

• 项目团队资源管理的主要作用是什么：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
• 什么是团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
• 主要作用是什么：团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果

资源估算、资源分解结构

• 哪些内容将影响活动资源估算：项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量
• 什么是资源分解结构：资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作

高效项目团队

• 高效项目团队的特点是什么：管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队
• 由谁负责建设高效团队：项目经理的主要职责之一
• 如何建设高效团队 ？
  • 使用开放与有效的沟通
  • 创造团队建设机遇；建立团队成员间的信任
  • 以建设性方式管理冲突
  • 鼓励合作型的问题解决方法
  • 鼓励合作型的决策方法

团队建设5个阶段

• 形成阶段：团队成员货币于相互独立，不一定开诚布公
• 震荡阶段：团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违
• 规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任
• 成熟阶段：团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
• 解散阶段：团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队

认可与奖励、集中办公

• 认可与奖励要如何来完成：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与鼓励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
• 什么时候用集中办公：集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施

冲突管理方法和各自特点

• 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
• 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
• 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面
• 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“嬴输”局面
• 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面

测试

1

• Q：职能经理需要知道分配给某个项目的某些资源何时可以分配到其它任务上。项目经理应该向职能经理提供什么文件？
• A：Resource calendar资源日历
• 答案解析：资源日历表明每种资源的工作时间和非工作时间

2

• Q：项目经理刚刚被任命管理项目A，了解到由于资源不足，项目落后于进度。经济制约因素阻碍了公司招募新员工。但是，项目经理发现项目B即将完工。若要确保项目A按进度计划交付，项目经理应该怎么做？
• A：通过谈判来获得资源。进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员
• 答案解析：通过谈判来获得资源。进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员

3

• Q：项目经理接管了一个苦苦挣扎的项目，了解到团队对当前任项目经理与他们的互动方式感到失望。团队对当前项目经理在没有团队参与的情况做出关键决策感到担忧。哪种激励理论描述的是前任项目经理？
• A：Theory XX理论
• 答案解析：前任项目经理在没有与团队成员参与的情况下做出决策，发布命令的工作方式属于X天蝎座的行为风格。B和C一般用于对于团队中个人行为的驱动力方面。题干询问的是前途PM的管理方式

4

• Q：在项目实施期间，项目经理使用破冰方法，但由于团队成员的行为差异，产生了许多冲突。现在团队成员已经适应彼此的工作习惯，开始解决问题，合作得很好。团队正在经历团队建设的哪一阶段？
• A：Norming规范阶段
• 答案解析：规范阶段：协同工作、相互信任、集体决策、共同解决问题

5

• Q：在项目期间，项目经理发现项目团队缺乏按进度计划完成任务的基本技能。下列哪一份将帮助项目经理解决这个问题？
• A：Staffing management人员配备管理
• 答案解析：人员配备管理计划包括培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个计划培训，将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益

6

• Q：项目经理难以管理一次电话会议。多名项目团队成员同时说话，一名成员直接对项目团队领导做出攻击性评论。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
• A：Established ground rules制定基本规则
• 答案解析：根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与

7

• Q：在准备项目A的资源管理计划时，项目经理发现IT总监需要一名特定资源。由于需要该资源的日期未知，未将该资源包含在进度计划中。日期确定之后，项目经理得知该资源已被分配到B工作六个月，没有其他可用资源了。项目A必须在六个月内完成，但是项目B的发起人拒绝接受任何可能延迟他们项目的风险。项目经理A下一步应该怎么做？
• A：Recommend that the IT director acquires a backup for the resource 建议IT总监招募一名后备资源
• 答案解析：由于项目B的发起人拒绝接受延迟项目B的风险，因此项目B不能失去该资源，该资源也不能兼职为多个项目工作。对于项目A的PM来说，组织内部已经没有可用资源了，只能采用招募的方法从外部获得资源

8

• Q：在项目执行期间，项目经理确认团队的冲突行为导致一些里程碑未达到。为避免这种情况，项目经理应该事先做什么？
• A：安排一次团队会议，对行为基本规则达到一致意见
• 答案解析：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力

9

• Q：项目经理被分配管理一个职能型组织里的新产品开发项目。项目团队是按照专业知识从不同地方选择的。发现难以管理分处不同地方的项目团队成员后，项目经理申请了一个新地点，将团队集合在一起。项目经理使用的是什么项目团队建设技术？
• A：Tight matrix紧密矩阵

10

• Q：由于两名团队成员之间的人际冲突，团队士气和生产力受到受到不利影响。项目经理使用什么冲突管理技术来立即解决冲突
• A：强迫/命令
• 答案解析：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧迫问题

思维导图

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