成功通过PMP第4章——项目管理框架与基本理念

介绍

• 项目管理方法通常被认为是战争和军事竞赛对目标实现的高效和精确要求的产物，如第一次世界大战期间的甘特图和第二次世界大战期间的PERT法。在20世纪50年代，CPM和PERT技术的完善和向民用项目管理的普及，标志着近代项目管理学科诞生并逐步步入成熟期。
• 在发达国家中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

概论

项目管理的兴起

• 现代项目管理是如何出现的呢？主要原因是市场竞争加剧、产品利润走薄、产品更新换代加快、用户要求越来越高，使得企业系统的垂直管理很难满足以上的变革，企业管理不得不出现重大转变，逐渐出现了以项目为单位的精细化管理，最终形成了项目管理学科。
• 通俗地讲，战略管理就是做正确的事，项目管理就是将事情做正确。
• 项目管理的实质就是关于“在复杂多变的环境中，如何做好一件事”的理念和技术。这其中有三个关键词：一件事、做好和复杂多变的环境。在如何做好一件事上，要区分项目和项目产品。例如：某广场修建完成，游客都夸它大方、气派，感觉很好。你能否说此项目就成功呢？不一定。项目管理是个过程管理，这只能说项目产品是成功的。因为项目的成功不是以产品的成功来衡量的，是以项目目标来衡量的，要分解为成本、进度、质量目标等。如果项目目标确定后，实施过程中预算超支，进度拖延，只有产品质量达标，当然不是成功的项目管理。

项目管理要实现的目标

• 项目管理要实现的目标可以分为两个层级来理解：一是单个项目的目标；二是组织的目标。在项目级，是将项目作为一个承载资源的开放平台，集成组织内外的最合适资源，以“临时组织”的模式实现项目目标，而项目经理要对这一目标的实现承担责任，其所使用的技术是以计划为核心、以进度为主线的管理。在组织级，是在制度的导引下能将每一个项目的资产归结升华为组织过程资产，乃至形成事业环境因素，以指导未来项目的成功。
• 现在国际上大量的组织正转变为项目管理型组织，项目管理在组织管理中起着很大的作用，所以说项目管理的目标很大程度上是要定位在实现组织的目标的基础之上。
• 项目管理要实现的目标表

项目管理学科和行业的形成

• 项目管理是一个新兴的学科和行业。
• 学科是指在国际上有项目管理方面的研究和人才培养。使得项目管理成为跨行业的一个工程领域，这就形成了专门的学科，并有正规的学位。
• 行业是指出现了职业的项目经理从事项目管理，一是在企业内部；二是在专门的项目管理咨询公司，形成专业的、跨行业的项目管理服务和咨询，替业主管理项目。例如：北京2008奥运场馆建设中的“水立方”项目，业主采取招聘专业项目管理公司管理的方式，结果三峡公司凭借其成功管理三峡项目所积累的丰富经验（在这个历时17年的项目中，实现了“进度略有提前，成本略有节余”的撼世成绩）而中标。
• 项目管理逐渐成为解决企业经营管理和执行问题的最佳工具。这些动因包括
  • 大量投资需要通过项目来实现增值
  • 机构中的任何创新和改革都是通过项目活动来实施
  • 顾客要求的提高催生新建和改造项目的诞生
  • 中国经济融入全球经济，更是拓展了项目市场及其所需资源的共享
• 伴随着项目管理的蓬勃发展，项目经理、项目集经理、项目组合经理，以及基于项目的企业经理也会越来越受关注。

国际项目管理（学）协会和资质证书

• PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系，称为项目管理专业人士。 IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在推行的资质，
• 分为4个级别，IPMP A级：认证的高级项目经理；IPMP B级：认证的项目经理；IPMP C级：认证的项目管理专家；IPMP D级：认证的项目管理专业人员。

学习方法

• 根据PMI推荐的方法和取得PMP资格的专业人士的经验，学习项目管理的方法是将项目管理的知识、方法运用到具体的工作和生活中，并不断地总结提升，最终学会从深刻感悟理论的高度来思考和解决问题，这样做，一是可以提高解决问题的效率；二是可以更好地理解项目管理知识。
• 这种自上向下思考问题的方法可以归纳为以下三点
  • 重视宏观思想
  • 总体考虑问题
  • 综合应用方法
• 参考书籍
  • 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第十版），本书由知名的项目管理专家哈罗德·科兹纳博士所著，是项目管理领域的权威著作之一。
  • 《成功的项目管理》（第五版），针对项目管理知识体系指南很好的补充资料
  • 读者还可以通过一些国内外网站、论坛交流各种实践方法、技巧，以加强对项目管理知识的学习和理解，例如：www.PMI.ORG、www.aura.cn等。

基本概念

项目

• 哈罗德·科兹纳博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列
  • 有一个在特定计划内要完成的具体目标
  • 有确定的开始和结束日期
  • 有经费限制（如果项目可以实施的话）
  • 消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备）
• 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。并具有以下特征
  • 对于无法一次性定义的项目，需要分阶段从粗到细逐渐明细，但在每个阶段中依然遵循分析需求、设计方案、实行、评价的过程
  • 渐进：是指项目是一个分步骤、持续稳定增加的过程
  • 明细：是指工作需要详细认真、综合考虑。
  • 每个项目都有明确的开始和结束点
  • 项目团队组织机构随项目的结束而重组
  1. 独特的产品、服务或成果（唯一性）。是指项目所完成的工作及其环境必定在某一方面与以前的经历不同，即不存在完全一样的项目。即使项目的产品是完全相同的，执行项目的环境也会不同，所以不同项目之间或多或少存在着差异，由于这些差异的存在，使项目团队可能不具备或无法找到相关的经验借鉴，因此项目存在一定的风险。例如：依照相同的图纸在已建大楼旁修建另一座大楼，尽管所得产品可能完全相同，但因为时间不同其所需集成的资源、市场和风险可能有很大不同。所以项目具有重复的要素，但并不能够改变其整体中的独特性。
  2. 渐进明细是把临时性和独特性两个概念综合起来的项目特点
  3. 临时性。是指项目具有时间约束性，但并不意味着项目持续时间短，有些项目会持续好几年或更长，如三峡项目的完成就持续了10多年时间。 这种临时性表现为以下几个方面

项目管理

• 介绍
  • 项目管理的定义为：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。要理解项目管理的概念，可以借用法国管理学先驱亨利·法约尔（Henry Fayol）在1916年提出的管理概念来进行解释。
  • 亨利·法约尔认为：管理是预测和计划、组织、协调和控制。预测和计划指预测未来并确定行动计划；组织指建立二元的结构（材料和人员）；协调指统一步伐、团队一致；控制指使一切事情按原定标准和指令实现。
  • PMI在这方面的理论可以理解为：项目经理不做（具体生产产品的）“实事”，而是做（协调、指导、控制）“虚事”。
• 项目资源
  • 指一切具有现实和潜在价值的东西。资源有各种分类方法，包括自然资源和人造资源；内部资源和外部资源；有形资源和无形资源；还可以清单形式分为人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、技术和工具（method of S&T）、市场（market），简称“7M”。所以，项目管理作为理念、方法和手段，也是一种资源。在上述清单中有些资源是共享资源，有些是独占资源
• 项目三大目标及相互制约关系
  • 进度、费用、质量是项目实施的三大主要目标。在项目执行前一要明确规定目标，二要指出本项目中这三大目标的平衡关系，以便指导项目各参与人在项目进行中正确、快速地做出决策。目标管理三角形可以量化表示三大目标的平衡关系。在PMP考试中，可能会有题目涉及该方面，在没有特殊说明的情况下一般应首先保证质量目标，因为质量目标的含义更为广泛、深远，它不仅可以反映项目范围，更有助于体现市场、客户和组织的长期需求。
  • 值得注意的是进度与费用非单调变化，一般呈现U形关系，即项目存在一个费用最小的合理工期。这是因为活动执行成本由固定成本和可变成本两部分组成，一味地加快进度会引起可变成本的快速增加；而有意拖延进度会导致固定成本的持续消耗。所以在项目进度安排上，不要人为地设定太多的强制约束点，否则既会人为限制优化结果又会使得计划偏离最优工期而人为增加成本。这一观点（或称意识）对项目管理的高层更为重要，因为他们往往是强制性约束的制定者，这种教训在国内的项目上经常发生，本质上反映了信任和授权的不足。
• 项目规模与赢利目标
  • 确定项目目标，还要考虑项目规模与利润目标的关系。一个健康的常规项目的规模最少应达到盈亏平稳所需的规模，当然也不是规模越大越好，存在一个最佳规模点。例如：办培训班项目，如果参加人数太少，则会亏损；反之，如果人数太多则会导致质量下降，也会因为退款和市场流失等事件导致赢利率下降，所以必然存在一个成本收益比最大化的合理人数点。
• 运营管理及其与项目管理的共性和区别
  • 需要由人或组织机构来完成
  • 受制于有限的资源
  • 需要进行计划、执行和控制等
  • 运营管理（operation management）指对企业的日常运营性、重复性工作的管理。核心特点是持续性、重复性及对员工和资源的先前占有性，即所谓的项目管理是集成和管理“借用”的资源；而运营管理是管理“自己拥有”的资源。
  • 项目管理追求通过资源在多项目间的流动与共享而提高交成果的质量和效率；
  • 运营管理则以自己所拥有的稳定资源开展业务。
  • 共同特征
  • 运营管理与项目管理在业务特点、资料来源、对组织的影响和期望目标上有本质差别。
  • 管理的问题是战术层面的，对最终实现的目标往往是“可试的”；项目管理则是独特的临时性工作，所需资源是借用的，业务内容是组织战略的组成部分，其目标要求一次性实现，即是“不可试的”。
• 组织策略
  • 组织策略应为项目管理提供指导和方向，尤其当项目是为了支持组织策略存在的时候。
  • 项目经理有义务尽可能早地在项目初期识别这些冲突并形成文档。

项目组合管理

• 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
• 项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义是：为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
• 项目组合管理与项目管理的区别在于
  • 项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合。项目管理更强调“实际做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，这是针对单个项目或项目集的管理方法。
  • 项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向多个项目的管理；而项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理。
  • 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目；而项目管理采取的是自下而上的管理方式
  • 项目战略定位。本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的战略方向一致。这个阶段的主要内容是宏观上将相关企业的战略目标进行分解，按照战略目标将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。
  • 项目分析选择。本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段，它的核心内容是建立企业项目统一的评价标准，并将每个项目与该标准进行衡量，同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素进行分析
  • 项目组合优化。本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。
  • 项目组合决策。本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。
  • 项目实施与跟踪管理。本阶段的主要目的是通过企业项目的实时跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查和变更控制。项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。

项目集管理

• 项目集管理“就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制”。项目集管理需要运用知识和资源来定义、计划、执行并汇总客户对各项目的各方面需求。
• 项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，并指导各个项目的具体管理工作。
• 项目集管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论，由于项目集的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目集管理中占据相当重要的地位，是实现项目集管理的关键。
• 项目集的集成管理应该包括三个维度的整体集成
  1. 管理组织集成。现有的项目管理各参与方，包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。如果项目参与方之间缺乏相互交流和了解，将影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。管理组织集成能充分发掘原有的工程项目管理潜力，提高工程项目管理水平
  2. 管理要素集成。是指项目同时具有范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化
  3. 全生命周期集成。以工程项目为例，工程项目生命周期的各阶段的集成是指将项目实施的整个周期，从决策、设计施工、运营到最后评价的各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体
• 项目集管理与项目管理的主要区别
  • 一般以实现一个既定产品为目标。
  • 一般以实现某一综合能力为目标；
  • 项目集管理
  • 项目管理
• 项目集管理与项目组合管理的区别
  • 项目集的多项目间存在固有的逻辑关系
  • 项目组合所集成的对象是可能彼此不存在固有逻辑关系的项目、项目集和非项目，所以项目集管理专注于“逻辑关系管理”

项目管理办公室

• 介绍
  • 项目管理办公室（ project management office， PMO）是在组织内部将项目管理实践、过程、动作方式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，以便据此提高项目成功率。 PMO是组织内部项目管理最优实践的管理中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
• 责任与功能
  • 组织建立项目管理制度、流程和方法体系
  • 为项目经理和项目团队提供行政支持，如项目各种报表的产生
  • 最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务
  • 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的项目管理方法论，供在企业内共应用
  • 在企业内提供项目管理相关技能的培训
  • PMO可以配置部分项目经理，有需要时，他们可以直接参与具体项目，也可对重点项目给予重点支持
• 类型
  • 支持型：主要是扮演咨询角色，提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的 PMO是项目的宝库，其控制性较弱
  • 控制型：在支持型的基础上，增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论，专门的模板、格式、工具等，它的控制性更强
  • 指令型：这类型的 PMO是可以直接管理和控制项目的。
• 级别
  • 单项目办公室。通常是一个处理大型的、复杂项目的办公室（如Windows 2000项目），它服务于一个项目，但是该项目由于大而复杂以至于需要多重计划，这些需要整合为一个整体的项目集计划。
  • 部门项目管理办公室。这一级别的PMO可能还被要求对单个项目提供支持。但是其挑战是需要整合大量的不同规模的多项目，从短期的需要两个资源的项目到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。
  • 企业项目管理办公室。适用于很多组织有跨部门的项目需求。例如：IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门共同完成。

项目团队

• 项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。
• 项目团队一般包含以下角色：项目管理团队、项目成员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴等
• 项目团队的组成可能是专职的形式或者兼职的形式，有时项目成员在不同的地方，这时就可能以虚拟团队的形式存在

项目生命期

一般项目生命周期

• 项目的生命期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般将项目划分为“需求分析、设计方案、执行项目、项目收尾”四个阶段。需求分析是要明确项目要求及目标；设计方案是为实现项目目标制定出一个切实可行的实施计划，有了设计方案就要严格执行；项目执行是实现项目产品并进行监控的阶段；收尾阶段是将项目产品移交给客户（或用户）并将经验（组织过程资产）进行归档，
• 这样一个最简单的过程就是项目开发的生命周期，或称为“短周期”，它是一个以临时组织形式集成资源完成任务的周期，与此相对应的概念还有“长周期”，它还要包括项目产品实现后的运营和维护阶段（即投资回收的阶段），运营和维护阶段通常以永久组织的形式集成资源来履行，
• 每个阶段的结束点上，都会有一个或多个可交付成果。可交付成果的实现是一个阶段完成的标志，所以它应该是项目可衡量的关键里程碑。任何阶段的可交付成果应该从两个视角规范内容，一是总结本阶段的成果作为管理层决策的依据；二是指出继续工作的流程和标准作为下一阶段实施的指南。

四个阶段

• 需求分析阶段
  • 项目目标：通过市场分析，描述清楚市场要什么，项目目标是什么
  • 潜在合格服务商的资质条件
  • 建议书的评价条件：评价条件的基本作用有两个，一是公平、公正、公开；二是引导服务，起指挥棒的作用
  • 本阶段的可交付成果是征求建议书（request for proposal，RFP），它相当于一份设计招标文件，既界定本项目应该实现的目标，又包含下阶段承担工作的资质要求和工作结果的评定标准
  • 应包含下述内容
  • RFP文件的完成标志着需求分析阶段的结束
• 设计方案
  • 范围：说明保证项目成功所必须完成的工作都有什么，不论是由组织内部实施项目还是外包给组织以外的承包商实施，清晰的项目范围都十分重要
  • 流程：成功的项目管理不仅是对结果进行检查核实，更重要的是对过程进行监控，尽早发现问题，使问题时刻都在可控制内，这是PMI所推崇的以预防为主，检查为辅的理念。
  • 标准：是指产品测试的指标和方法。制作生产产品或交付物的过程中或完成后通过哪些指标来验证其是否满足客户要求，通过什么办法进行测试，都需要详细说明。
  • 计量与支付：项目在什么时候按什么标准计量与付钱是一个重要的条款。现实中有很多项目因计量与支付标准的定义不清晰而引发纠纷。
  • 该阶段相当于项目方案的招投标阶段，要求潜在的供方提出设计方案。评价设计方案的标准是RFP中规定的要求
  • 技术规范一般应说明以下内容
• 执行项目
  • 设计方案经过内部评审，证明技术方案可以覆盖客户需求后，项目团队就可以以设计方案为依据，按照最有效的方式集成资源（包括人员、材料、设备等）来实施项目。作为业主，在本阶段主要核实项目产品是否达到要求，对质量、进度、成本等指标的结果进行掌控；而供应商或项目执行方负责对实施过程进行管理和控制。在产品的完成点上，强调考核工作成果，工作成果包括两个方面，一是产品；二是项目管理结果，即达到产品合格和管理目标实现。工作成果通过检查验收后，本阶段结束。
• 项目收尾
  • 项目初期对资源的需求比较少，随着项目的深入和展开资源需求量逐步增加，而在项目收尾阶段资源需求急剧减少
  • 在项目初期时，成功完成项目的不确定性最高，但项目失败所造成的损失量小；随着项目的进展，完成项目的不确定性逐步降低，但变更和项目失败所造成的损失量较大。所以，在项目起始阶段，项目干系人的贡献对项目产品的最终特征和最终成本的影响或称管理效度最大
  • 就本项目而言：包括项目维护和运营责任的移交，项目文件归档，资源释放（如人员、设备遣散），项目付款，未尽事宜的处理。
  • 对项目组织而言：包括对本项目所取得的经验、教训进行总结，对组织历史信息库的更新，为组织其他和后续项目提供指导和借鉴，将以上成果统称为“组织过程资产”
  • 大多数项目生命周期具有以下共同的特点

典型项目生命周期

• 典型项目生命期概念的提出，标志着现代项目管理的巨大发展。
• 长周期可以理解为产品生命周期，短周期可以理解为项目生命周期。
• 《PMBOKⓇ指南》所涉及的项目管理理论和实践主要是针对能以临时性组织执行的项目短周期而言，长周期主要应用于以下两种情况
  • 项目立项阶段的可行性研究。涉及项目是否赢利，赢利多少的问题，一定要使用长周期，才能全面分析项目的赢利状况，做出正确的决策
  • 多方案比较。项目目标已定的情况下，要从长周期的角度来分析不同方案的代价和创造的价值，常用的方法如效益量测法和优选法两大类

• 项目（或方案）的评价指标主要是图中的两个时间指标和两个资金指标。第一个时间指标是曲线最低点对应的时刻，是项目资金流的支出／收益平衡点，即项目从前期的投入转入收益的时刻（对建设项目来说，如果项目能在投产即赢利，则这一段时间段A称为建设期），该点对应的资金值是本项目最大的投入值C（或称资金积压），它是考验一个企业有没有能力集成资金资源完成项目的重要指标。随后项目赢利不断增加，当达到累计资金流总和为零时，项目赢利正好抵偿全部投入，达到此时间点的历时B就是项目回收期，这是第二个时间指标。
• 条件下仍能达到的净现值。从以上可以看出，基于长周期的决策依据就是现金流，在实际项目中现金流的分析难度不在方法上，而在资料的收集
• 所以《PMBOKⓇ指南》中特别强调对组织过程资产，也就是经验教训、历史信息库、项目过程文档的不断收集、整理和更新。

搭接型（快速跟进）项目生命期

• 将规划、设计、招标、施工按顺序首尾相接进行，即在前一阶段完成后再启动下一阶段的工作，以便最大程度地规避技术风险可能引起的返工；然而在激烈竞争的环境下，采用典型生命期的建设项目与采用搭接型项目生命期的建设项目相比，则可能贻误或丧失市场机会。
• 搭接深度一般取决于两个方面：一是有没有经验可以借鉴，二是组织实施能力的大小。

螺旋型项目生命期

• IT类项目，如软件项目、网站项目等，这类项目对研究和设计能力的要求很高，
• 其目标和范围不易在项目前期清楚地定义。经过长期的摸索实践，软件项目管理逐渐总结建立起适用于本领域的项目生命期模式，如软件生命周期的螺旋模式，
• 每一层级严格遵循项目管理的识别需求、设计方案、开发和评价收尾项目管理一般的生命期。

预测型生命周期

• 是在项目生命周期的早期时间来确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
• 以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。

迭代和增量型生命周期

• 随着项目团队对产品的理解程度逐步提高，项目阶段（也称为迭代）会有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。
• 以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

适应型生命周期

• 其目的在于应对大量变更时获取干系人的持续参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2～4周迭代一次），而且所需时间和资源是固定的。
• 以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义狭小的增量改进。

组织对项目的影响

介绍

• 项目的组织可从三个视角审视：单项目组织、多项目组织和一个项目的多个相关组织。

组织

• 组织是项目管理中常用的一个广义概念，
• 对项目的贡献可以分为以下两种类型
  • 服务型组织：服务型组织的业务和收入主要来自于为其他组织实施项目的组织，
  • 负责型组织：是指对项目目标负责的组织，其效益来自项目建成后运营阶段的利润，它们将项目开发期的利润分享给服务型组织，以换取高效的执行并分担风险。为确保项目的高效、安全运作，首先要理解项目组织的上述本质差别，其次要理解组织的文化和风格对项目的影响。

组织沟通

• 项目管理的成功率依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。

项目的组织结构

• 项目必须依托于一个组织才能生存。因此组织结构是项目运作所依托的事业环境的重要组成部分，它会对项目的执行产生重大的正面或负面的影响。
• 项目组织按组织结构可以分为三大类
  1. 职能型组织是把组织按专业划分的一个金字塔式层次结构
  2. 项目型组织是将每个项目设立为一个部门的极端组织形式
  3. 矩阵型组织是兼有职能型和项目型两种组织结构特征的一种混合体
• 矩阵型组织又可以按项目负责人权力的大小划分为三类：
  • 弱矩阵型组织
  • 平衡矩阵型组织
  • 强矩阵型组织
• 还有一种被称为复合型的组织结构，其本质是强矩阵型组织在大型组织、多种类型项目环境下的灵活运用。

项目当事人和干系人

• 项目的实施需要依靠各方协作完成，称为项目的参与方，例如：业主、投资方、贷款方、承包人等为项目当事人，再加上项目可能影响或者他们的作为是项目受到影响的个体或组织，构成项目干系人（stakeholders）。
• 随着社会的进步，干系人对项目的影响越来越大。例如：建筑项目夜间施工扰民，附近居民不同意，施工单位就不能施工，电信项目要在居民楼上安放信号发射站，没有居民的同意，当然就无法完成。这些例子中的居民就是项目干系人，直接影响项目的进展甚至成败。在项目管理中要求项目管理团队必须识别干系人及其需求和期望，并最大可能地满足，以确保项目目标的实现。
• 项目干系人的范围十分广泛，平衡各干系人间的不同需求就显得十分重要。在处理项目干系人目标上的分歧时，一般原则是以有利于项目目标的实现为基本出发点，以满足最终客户需求为首要目的，但是，这并不意味着可以忽略其他项目干系人的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战，这也是PMP考试的重要考点之一。
• 从PMP考试的角度来看，广义上应该理解项目干系人的理念，狭义上要了解当事人及其在项目中的角色和相互关系，这样才能更好地理解现实项目的运行管理模式。站在项目发起人的角度，高效运作项目的诀窍就是要尽可能地集成资源，实现“大道无为（done everything by doing nothing）”的管理思想。
• 从PMP考试的角度来看，广义上应该理解项目干系人的理念，狭义上要了解当事人及其在项目中的角色和相互关系，这样才能更好地理解现实项目的运行管理模式。站在项目发起人的角度，高效运作项目的诀窍就是要尽可能地集成资源，实现“大道无为（done everything by doing nothing）”的管理思想。在大道无为的理念下，实施项目的资源大多通过共享来实现，按下面的方式去集成资源完成项目。
  • 请咨询公司策划出一个极具吸引力的项目方案和资源集成框架
  • 寻找股本投资方，搭台壮势，使投资方分担一些项目失败的风险，当然也会分享项目成功后的预期分红
  • 寻找贷款。上述股本的投入是寻找贷款的基础，这就像钓鱼，不在杆线上绑点钓饵就钓不上鱼来，称为项目融资的药引子，只有基础扎实才能够吸引来贷款投入。以前人们认为资金属独占资源，但在现今项目环境下，资金资源已是共享资源，组织的资源集成能力决定了融资效率和成本。随着资金的落实，便正式启动项目。
  • 找设计方，完成设计方案
  • 找承包商，实施方案。 目，一般还要找运营单位进行项目建成后的运营和维护
  • 找项目管理方，来管理项目（在中国或称“代建方”）
  • 找供货商，供应项目所需的设备和材料
  • 如果是BOT（build，operate，and transfer）项目，一般还要找运营单位进行项目建成后的运营和维护
• 项目实施中，一般借用资源相对于拥有资源其成本效益要高，而集成做事需要十分完善的规划和高超的沟通协调能力。

项目治理

• 项目治理（project governance）是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
• 项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应。

组织过程资产

• 组织过程资产（organizational process assets）是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产，其包括但不限于以下内容：
  • 项目组织在项目管理过程中制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等
  • 项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想
  • 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等
  • 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息，《PMBOKⓇ指南》提到的历史信息有两类，外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素；而由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产
• 组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，每一个项目组织在实践中都会形成自己独特的过程资产，这些独特的无形资产构成了组织的核心竞争力。

事业环境因素

• 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，它可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
• 事业环境因素包括（但不限于）
  1. 组织文化、结构和流程；
  2. 设施和资源的地理分布
  3. 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）
  4. 基础设施（如现有的设施和固定资产）
  5. 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）
  6. 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）
  7. 公司的工作授权系统
  8. 市场条件
  9. 干系人风险承受力
  10. 政治氛围
  11. 组织已有的沟通渠道
  12. 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）
  13. 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）

项目管理十大知识领域

介绍

• 项目管理是一项综合性工作——在一个知识领域的作为或不作为，通常会影响其他领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解；也可能极其微妙，难以捉摸。

十大知识领域

1. 项目整体管理是为了协调项目各个不同组成部分所需要的过程。强调统一并协调各项目管理过程组的不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，通过分析执行与计划间的差异，对项目计划的变更进行控制，并在过程中总结经验。
2. 项目范围管理要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须要做，并将项目目标分解到可以独立外包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。PMI强调项目完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。其含义主要是防止“镀金”和“范围蔓延”情况的发生。
3. 项目时间管理一般是在项目范围明确后，对项目目标进行进一步分解，形成活动清单，基于活动可以进行所需资源、历时的估计，并进行逻辑关系的构建，并最终形成进度表，通过进度控制系统所规定的程序对进度变更加以控制，目的是确保项目按时完成。
4. 项目成本管理通过估算、整合，形成项目的成本基准，用来对项目成本变更加以控制，目的是确保项目按照规定的预算完成。项目的进度和成本状况都可以通过净值管理法进行测量，二者互为支撑，互相约束，加上项目质量要求，构成了项目管理的三大约束条件。
5. 项目质量管理的目的是使项目管理和项目产品的质量达到项目既定的质量要求。如果把项目整体管理看成对项目进行战略层面的指导，那么质量管理则是项目具体工作在战术层次的细化，
6. 项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——人，及其组织方面的管理工作。
7. 项目沟通管理将项目正确的信息及时地传递给需要信息的人，确保信息上传下达时的通道的顺畅。《PMBOKⓇ指南》定义该领域是确保项目信息及时且恰当的产生、搜集、传播、存储及最终处置的一系列管理过程。
8. 项目风险管理不是只强调监控管理风险带来的威胁，《PMBOKⓇ指南》还强调要从风险中看到机遇，并要求对风险尽早识别、分析、应对，强调对风险征兆的管理，将风险带来的负面影响消除在萌芽状态，或使其向有利于项目的方向转化发展。
9. 项目采购管理涉及如何利用组织外的资源满足项目需求，现在大多数项目采用外包，其效果、效率、反映都非常好，并可在引进资源的同时提高组织内部的资源绩效，这与项目资源借用性的特征相吻合。
10. 项目干系人管理是指对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。《PMBOKⓇ指南》强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。

项目管理过程

介绍

• 管理的过程一般被认为是“被实践证明”的标准，即必须被遵守的工作范例和流程。
• 过程组通过所需的输入和所产生的结果相互关联
• 过程组（processes）和项目生命期中的阶段（phase）概念不同，应该深刻理解其差别，过程组是针对管理而言，阶段是面向产品而言。前面提到的一般项目生命期的每一个阶段都可以依照项目管理五大过程组的模式展开
• 某一个阶段内各过程组之间的相互关系

• 按这个思路，五大过程组中的启动相当于一个承诺的过程，上下级间互相承诺，上级承诺目标，授权下属与之匹配的资源，下属承诺保证完成任务和目标等。获得授权后下属就要兑现承诺，首先是做计划，计划做好就要执行，执行的过程中要强调控制，控制是把实际执行情况与项目基线进行“减法”比照的过程，发现偏差并进行分析判断，偏差可以接受就继续执行，否则就制定纠偏措施，纠偏措施需要修改进更新计划中，以便通过计划进行校核，并通过计算分析确定其有效性，然后才能执行。

五大过程组

• 启动过程组
  • 产品范围。描述产品特征和功能，其完成与否以要求来衡量。 例如：冰箱生产出来后，功能是否能制冷，容量是多少？达到哪些指标？这些用以描述产品。在项目过程中，产品是否完成，拿什么来考核和衡量呢？那就是技术指标要求。所以这些指标一定要是可量化、可衡量的。
  • 项目范围。是指为实现上述产品需做的工作，其完成与否以计划来衡量。如何在项目执行过程中对绩效进行测量考核或者说衡量的标准、尺子是什么？计划就是用以衡量的尺子。
  • 启动过程组是确定项目或项目阶段的开始及管理者承诺授予项目经理使用组织资源进行项目的过程。任何项目只有在收集了大量信息、进行可行性研究并制定初步计划后方可启动。任何情况下要赢得上级的承诺和授权，下属必须要提供一个极具说服力的分析报告供领导决策时进行参考，
  • 主要要说明范围，包括两方面
• 规划过程组
  • 客户／干系人想要什么？
  • 项目由哪些组件构成？
  • 这些组件是如何结合到一起的？
  • 谁提供资源？何时？需要多少？
  • 费用和时间约束是什么？
  • 共同目标是什么？
  • 凡事预则立，不预则废。PMI强调计划的重要性，详细的计划可以准确地描述项目目标及实施的方案，从而为项目实施和控制提供依据。科兹纳（Kerzner）说过：“可以用一个词描述项目经理的能力差别，那就是‘计划’。”
  • 良好的计划首先取决于可量测、可控制的目标，这个目标必须具备具体、简单、实际并可实现、量化并可计量的特征。 其次，计划是什么呢？用一句话来描述，计划是给项目执行者一个完整的开展项目工作的环境。
  • 用一句话来描述，计划是给项目执行者一个完整的开展项目工作的环境。规划过程组的输出应为每个执行者清楚回答以下等问题
• 执行过程组
  • 保持足够的团队成员
  • 购买材料
  • 实施项目范围规定的内容
  • 指导
  • 跟踪
  • 预测
  • 控制
  • 解决问题
  • 如果说计划过程组解决了有法可依的问题，那么执行过程组就要做到有法必依，具体工作按计划展开，
  • 项目经理需要推进以下工作
  • 前三点是实施项目的必备条件，实现了执行所需的“有人、有物、有工作对象”，后五点是重复进行的项目日常管理的工作
• 控制过程组
  • 在执法必严和违法必究的同时，更重要的是控制过程组预防问题的发生，降低高风险的发生概率。控制过程组要对项目绩效定期监测与量度，以识别是否偏离规划，并将偏差反馈到各个知识领域的控制过程中。若观察到重大的偏差（即对项目目标形成威胁的偏差），则重复相应的规划过程，对规划进行调整等。例如，某项活动若未按时完成，则可能需要对目前的人员安排进行调整，或者加班加点，或者在预算与进度指标两者之间重新权衡斟酌。
• 收尾过程组
  • 成本、进度和技术参数的对比分析
  • 项目范围变化及其对成本和进度的影响分析
  • 采购效率分析
  • 经验和教训总结
  • 对未来项目管理的建议
  • 顾客对项目的最终接受
  • 顾客对本项目的评价及对未来项目的建议
  • 验收报告的签发
  • 处置租用和购买的设备
  • 将项目责任移交给运营维护单位
  • 安置项目中的人员
  • 建立项目记录的历史资料库
  • 按照国家的规定安排储存有关资料等
  • 可划分为两个过程
  • 收尾过程是非常重要的，一个组织想要提升自身的竞争力一定要在项目收尾过程认真总结经验教训，同时这也是项目经理积累经验和学习的好机会。
  1. 合同收尾，即合同执行的收尾工作，它一般包括项目产品的正式接受和对付款事项的处理
  2. 项目收尾，是对组织过程资产的总结与更新，包括但不限于下列内容

项目管理过程与项目阶段的关系

• 项目管理过程与项目阶段的关系

• 纵坐标表示每个过程组的活动开展水平，即该过程组投入量的大小
• 横坐标表示每个过程组的历程时间

• 项目启动过程的主要任务是决策立项，涉及的核心问题是决定做什么，不做什么。做什么的决策取决于对项目效益的评估，可通过与项目干系人的沟通协调，使其共同利益最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，项目的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程的核心产物就是项目章程。
• 项目计划过程贯穿整个十大知识领域，它是整个项目管理中最重要的环节。评价项目成功与否的标准是客户满意度，这是一个综合性指标，而不是时间、成本或质量中的任意一个独立的目标
• 根据微笑曲线理论，项目实施过程虽然对项目价值的提升贡献不大，但它是项目价值的实现阶段，在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源。需要根据即时信息不断地调节、调整才能确保高效率地达到既定目标。
• 项目的过程控制是管理计划的本质内容。如果将计划理解为量测项目成功的一把尺子，则控制就是使用这把尺子的操作过程，需要规定好谁来使用、何时使用等。只要有计划的地方，就会有控制的必要。控制过程中，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。
• 项目收尾过程主要分为两类
  • 与客户、供应商和分包商之间的合同收尾，该项工作包括项目的验收、质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理、沟通管理等多个领域
  • 涉及一项重要内容为项目收尾，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息，其所得成果被称为组织过程资产
• 可见控制过程组持续时间最长。这一考点在PMP认证中多次提到，这主要是为了纠正一个错误概念，即有人想当然地认为控制与执行过程组同时开始，理由是不执行就没有偏差，就不需要进行控制。实际上控制是与计划同步开始的，因为计划相当于考核的一把尺子，在制造尺子的时候就要考虑使用的可行性、有效性及合理性。

项目信息

• 在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。

过程中包括了三个要素

• 工作绩效数据。是指在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、
• 工作绩效信息。是指从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。例如：可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
• 工作绩效报告。是指为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

项目经理

介绍

• 项目经理就是实施组织委派实现项目目标的个人。
• 项目经理的主要工作是加强项目干系人间的沟通（占其全部工作的75％～90％），使大家为达成共识的目标而努力。
• 任何项目都是服务于企业战略目标的，所以项目经理是企业中非常重要的岗位，原因如下
  • 普及是因为在企业发展中有大量的项目要做，任何一个项目都是需要项目经理
  • 核心是因为每个项目目标都是企业战略目标的组成部分，项目经理是实现项目目标的责任人
• 一般项目管理实践者的职业生涯发展之路是从了解细节、低层干起的，即在参加工作初期先在项目组的基础岗位上全面锻炼和积累经验，3～5年后可能有机会做项目经理，再经过3～5年的具体实践才基本具备项目总监（多项目管理）资格，随着实践经验的积累和个人能力的不断提高，最终有机会对组织整体运作发展负责。用项目管理的专业行话说，就是先成为项目管理专业人士PMP，再做项目经理，再做项目集经理（能管多项目），最后做项目组合经理（能使公司健康地开展项目）

项目经理的职责、素质及能力

• 项目经理的职责因为项目不同而有所不同，但一般性的职责包括
  • 确保项目目标实现，保证客户满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志
  • 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出工作内容和对应的工作量并分配给具体执行人（或组织），并确定项目阶段性目标的实现标志，如形象进度控制点等
  • 组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证
  • 及时决策。项目经理需亲自决策的事项包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施的实施、设备采购方案的制定、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等
  • 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。项目经理特殊的工作性质，决定其必须具备良好的素质
  • 知识素质，知识是项目经理素质的基础，项目经理的知识水平主要表现在专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识的水平三个方面
  • 品格素质，是指品性、思想等方面的特征，项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质

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• 项目经理除了具备一些基本素质以外，还必须有很强的能力，比较典型的两类能力如下
  • 领导能力，所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程等。
  • 人际交往能力，是指妥善处理组织内外关系的能力，包括与周围环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化及合理的应用能力，以及正确处理上下左右关系的能力。还包括表达理解能力、人际交融能力及解决问题的能力等。
• 项目经理还需要具备以下能力
  • 团队建设能力
  • 影响力
  • 决策力
  • 政策和文化理解能力
  • 谈判能力
  • 信任建设能力
  • 冲突管理能力
  • 教练能力
  • 等

项目经理要掌握的知识

• 项目经理要在实践中灵活运用项目管理的知识，不仅仅需要知道项目管理的知识，还要了解其他学科的知识，

• 项目管理学科还具有独有的知识，例如
  • 项目生命周期的概念，前面已经详细介绍。
  • 关键路径法，在时间管理的内容中阐述。
  • 工作分解结构，在范围管理的内容中阐述。
• 其他学科的知识：
  • 一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织等。
  • 各种应用领域的知识，如软件开发、医药学、工程设计与施工等。 可以看到，做项目管理，并要成为一名好的项项目经理，需要掌握的知识主要包括三方面：项目管理知识、一般管理知识、应用领域的知识。
• 对备考PMP的学员来说，学习的知识主要是普通意义上的项目管理，同时涉及一些一般管理知识，包括激励、行为特点规律等