B端业务流程的梳理方法
一、认识业务需求
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
那么对于商业一窍不通的产品设计师，该怎么分析和产品需求相关的公司业务呢?可以通过以下的步骤来解决：
二、确定业务目标
对于企业日常的运作，每一条业务线都需要消耗人力成本，形成支出，所以在制定时，我们对它的预期就应该是能为企业带来收益，虽然有时候这种收益不是直接的盈利。
我们第一步要做的，就是先撇开所有业务有关的细节部分，去发现它所要达成的目标和预期。
先确定流程的目标是什么：
从上往下一般流程分为战略性流程、运营性流程、支撑性流程，每个类型的流程肩负的使命都不一样，也就是要清楚这个流程是要完成什么或解决什么问题，才能识别流程的关键环节。
不同类型流程参与的部门、岗位也不一样，流程梳理时也要紧密围绕这个目标，辨识是否为核心流程，还是支持性的流程，识别梳理的先后主次，也就是把主线先理出来。
三、理清相关机构（部门）的边界和职责
基于组织机构的流程先行：
流程梳理工作往往从大往小，从粗往细，基于组织机构的流程是基础，也是非常重要费时的一步，跨部门的协调工作量非常大也很难。这个流程梳理过程主要要解决的就是企业内部各部门或企业间分工合理的问题，避免无人干活，或者权责利划分不清晰。
如果你所负责的项目是企业从0-1的项目，那么这个企业的组织架构也是需要你在流程梳理完后给出建议的。机构是信息系统的主数据之一，影响系统流程、系统权限管理，是底层设计。
基于组织机构的流程梳理过程中主要有以下几点要注意：
1. 不要被企业已有的部门职责所左右
很多中小型甚至大型企业，部门间的职责划分本身划分的不合理或者不清晰，那么在梳理机构间流程时就会发现，不知道这个职能该给哪个部门合适。
这种情况下，我们应当基于责权利去仔细分析，网上、同行的经验就可以借鉴，必要时候公司的内审部门是可以发挥较为重要的作用的，内审就是使公司各项工作合法化，合理化就得召集几个业务部门开会讨论了。
甚至有的时候企业确实缺少某个必要的部门，这种情况下就只能找个尽量合法合理的部门来承担这缺失部门的职责了，如果谈不下来，就要找boss来指派。
2. 职责规划要符合内审要求
内审常常强调的一点就是不能自说自话，自导自演，具体是指什么呢？
就是需要跨部门协作的业务，不能自己说了就算了，比如运营部门决定要改良一个生产物料，不能自己制定了方案自己批完给老板审批就行了，必须要经过精益部门、采购部门、财务部门等审批。
所以如果这种情况下流程设置不对，老板直接审批了，完了之后精益说无法落地，采购说要定制，成本翻一倍，结果要么夭折，要么强行上了之后效果适得其反。
3. 内外部组织职责要合理
企业业务难免会与外部合作伙伴产生交互合作，所以流程要完整也必须包含此部分，系统可能还要为外部合作伙伴设计专门的功能，此时非常要注意双方的界限在哪，不要不是一家人非要当成一家人，业务部门往往出于本部门成本的考虑，想把更多的工作往外推，但是实际在梳理流程的过程中发现有些工作推给别人有风险的，双方合作时权责利也很不清晰，从系统设计层面来说是非常不合理的。
那么此时就要坚持自己的意见，了解到业务的痛点之后，找别的办法解决，同时将弊端讲清楚。
这个时候，还要注意的是你的沟通对象，业务负责人难以沟通的时候（往往是顾着自己那点小利益），就得拉上财务、内审这些相关的职能部门一起，一旦妥协，结果就是自己带着研发测试受苦不说，可能到后面还被人骂不专业。
四、理清各岗位（角色）的职能
所有业务的实践，除了一些自动化的器械和程序以外，主体都是人。但人会被分配到不同的岗位，不同的权限和责任，所以我们能参与业务的所有成员定义出「角色」的分类。
我们不仅要找出角色对应到业务流程的事件，还要确定他们在这个事件中发挥的作用。
基于岗位的流程梳理要清晰
基于机构的流程梳理完了之后，就是细化到基于岗位的流程，这里经常会遇到的问题是如何划分流程环节，如何定岗，这里分享几点主要方法：
1. 先把显而易见的岗位定好
显而易见的岗位怎么定呢？
参考行业其他企业的做法
基于流程中关键的环节确定
把专业性比较强的工作标出来
这几种做法一般能把整个流程里面大部分常见的岗位和职能定好。
2. 模糊地带流程岗位分析方法
基于活动产生的时间、空间和相互依赖性梳理流程环节以及确定是否需要独立的岗位来完成，不同时间或空间发生的活动，肯定要划分不同的流程环节，设立不同岗位来完成，若一个活动要依赖于另一个活动完结的结果才能进行，那么也是需要分开的。
3. 一人多岗不代表一个岗位
这种问题在运营类流程中比较多，生产管理者基于成本考虑，对于部分不饱和的岗位人员就会安排多项工作，经验不足的产品经理在梳理流程的时候就会误解为这都是一个岗位。
所以我常常会给小伙伴强调梳理岗位流程时不要看他现在是谁来做的，运营类流程一般不会按人定岗，因为流程标准化才利于运营效率。一般在较高层管理岗才会有因人定岗的做法。
五、梳理业务流程时应注意
1.交接流程清晰
流程上一定要明确什么情况下以什么形式由谁交接给谁，出异常如何判责
2.不要忘记异常流程&逆向流程
流程要闭环，异常有出口
如何去确定哪里会有异常or逆向流程呢？
一般可以基于正常的正向流程基础上，挨个环节用类二叉树的分析法分析每个环节的输出都有哪几种可能的结果，每种结果的处理流程又是怎样的，是否能形成闭环。
最重要的是，一定要在脑海中不停的告诫自己：一个完整的流程一定是包含正向、逆向、异常流程的。
3.各环节的作业单据明确
生产过程中的作业单据就是在没有系统情况下的信息流媒介，也就可能是信息系统的单据类型，单据在作业流程中的流转就是信息流梳理的依据，作业单据的收集就比较简单了，把现场一切纸质文件收集了问清楚现场人员每份纸质文件的用途，在什么场景下使用，由哪些人确认。
4.线下流程与线上流程区分梳理
业务流程这一步里面尽可能的还原线下流程，先不管线上的流程，待线下流程梳理完成再考虑线上如何支撑，否则就无法真实还原业务流程，因为你会受当前系统设计的影响。
但是有些情况下是只有线上流程的，那么就要把这个环节做好标记，颜色或者不同的流程元素均可。
5.业务中产生的财务流程要同步梳理
很多企业往往结算产品和业务产品分开，如果业务产品梳理业务流程不考虑结算流程，到最后才发现业务流程设计不合理再来改的代价很大。
六、绘制业务流程图
基本的业务流程图包括什么？
1.用户的起点（用户的操作起点）、终点（流程的目标）
2.用户角色（什么样的用户会走这个流程）
3. 信息：从开始到结束，这条数据是怎么跑的？
4. 异常处理：出问题了怎么处理？
单通道流程图：
第一步，要明确用户及其需要完成什么样的事情
第二步，要明确开始和结束分别是什么
第三步，要明确流程的先后顺序，顺序决定了用户体验好不好
第四步，会出现哪些异常，这些异常出现了，要怎么办？
第五步，去优化和调整你的业务流程图
第六步，输出你的流程图，结合自己的工作方式输出到文档里或原型或邮件等等。
复杂的业务流程图：
常会用到泳道图，可以突出用户操作、后端系统、前端页面之间的逻辑关系，以及如何运作。
一、分析功能的关键逻辑：看都有什么人参与到功能里面，这些人分别扮演了什么角色，分别要做什么事情。不同角色要完成的任务是不一样的。
二、明确用户与任务：明确所有参与用户与系统，系统也作为一个参与角色。这些参与者之间有什么关系，是上下级关系，还是上下游关系。所有参与者，最终的目标是什么？
三、明确开始与结束的路径：每个功能模块中，从哪里开始，到哪里结束，一般开始和结束只有一个，如果结束太多的话，就意味着用户会懵掉。有些功能流程还需要区分一下时间段，比如跑腿业务，它分下单前、下单中、下单后等。
四、确定功能模块与核心路径：有哪些功能模块会参与到这个流程中，流程中核心流向一定要清晰。如果核心流程不清晰，用户一定会懵。
五、不断调整优化流程图顺序，合并异常流程：异常流程考虑清楚，尽可能的细化。
六、合并或拆分流程有依据：先复杂后简单，先加法后减法，把能想到的都梳理出来，然后再调研相关产品，进行合并、分析。
七、画流程图时要注意布局，尽量减少或者避免交叉回路的情况，不仅仅为了美观，更重要的是便于查看。画流程图时尽可能不要有交叉回路,交叉回路太多，还得花精力去找找连接线，容易找错。
遇到有交叉的时候看看布局调整是否可以避免，不行就调整流程的粗细粒度，使用子流程的方式来解决。
七、绘制业务流程图的规范
1、流程图的形状、颜色、字号要统一，每个流程都要有开始和结束，而流程图中只能有一个开始，结束可以有多个，但是最多别超过3个。
2、流程图应该从形状的左端或上端注入，从右端或下端流出，从左到右、从上至下的排列，而且连接线不可以交叉。
3、除了有判断，否则流程图的箭头不可以有回调，而每个判断只有两种结果：是和否。
八、业务流程图的梳理方法总结
倒推法”梳理流程：
5W2H法，梳理B端业务流程：
流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。
1. Who：用户
Who：用户，整个业务流程中所有涉及到的相关方
需要提醒的有如下几点：
不单有客户、商家、可能还会涉及到平台侧的服务人员，如：店小二、撮合员等。
针对B类产品客户、商家可能不仅仅是单一角色，可能还会涉及到多个角色，如：业务员、内勤人员、财务人员，在不同阶段参与人和参与度都不同。
可能会涉及到产品定位以外的人员，比如行政管理人员等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其参与的作用。
2. What：目标
What：目标，即用户需要完成哪些事儿
这可作为后期拆分页面的依据。
针对2C电商类产品，比如：发布商品、选择商品、购买商品、处理订单、配送货品、接收货品等。
针对2B类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。
当然，这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。
这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。
3. Why：原因
Why：原因，了解用户为什么需要完成目标
这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。
梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。
例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。如果是一口价流程中，则可以省去此节点。而且，为什么比是什么更重要，仅关注是什么的问题，这是舍本就末。
4. Where：地点
Where：地点，主要说明用户会在什么地点完成目标
地点影响到，你提供给用户完成目标的入口，如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。
仓库管理人员往往需要盘货，仓库内很可能不能携带手机，也不会坐在PC前，因此其往往提供的是专业的智能终端，如：POS机、码枪等。
5. When：时间
When：时间，主要说明用户会在什么时间完成目标
时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等，如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。
但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。
另外，在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。
6. How to：如何
How to：如何完成目标
这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的。
值得一提的是：这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。
在后续的设计中，最好是要能够契合用户习惯或者能够细微调整它，若无政策要求（行业、企业强制命令），最好不要做大的改变。
例如：很多企业门店的营业员操作工作用电脑的时候，切换信息输入框是通过Tab键来操作的，并且一直的习惯是自上而下，从左往右。
但是新设计页面在右边有很大的鼠标操作按钮，并且进入页面就焦点设置为此处，这样就会改变他们的操作习惯，让用户觉得不适应。
同样，财务人员输入数字通常使用小键盘，如果为了防止出错，交互设计改为鼠标点击数字，也会让用户觉得非常的不适应。
7. How much：代价
How much：完成其目标所需要花费的成本代价
这点是可以打动用户的一个很重要的方面。如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。
以上是梳理业务流程需要提搞清楚的相关内容，获取这些信息的方法可以通过：现场调研、用户访谈、场景观察等方法获悉。获悉后，将相关内容分类梳理归集成以上几点内容，可以通过【场景列表】+【泳道图】表现出来。