ThoughtWorks的不一样

一回头，我已经在ThoughtWorks三年了，从一开始的创业背叛的人生低谷走到鸡血和深沉的平衡，ThoughtWorks改变了我很多。但是市场的大部分人依然不知道这家已经有了25年历史的软件咨询公司。

所以我用这篇文章向大家介绍一下，这个奇葩的公司。

ThoughtWorks是Roy的社会实验

虽然我没有见过Roy Singham，但是我听了非常多关于他的故事，他是ThoughtWorks公司的创始人和拥有者。

https://martinfowler.com/bliki/RoysSocialExperiment.html

老马写过一篇文章，阐述了ThoughtWorks其实是Roy的一次社会实验，他要用一个公司来验证尝试一下人们通常理解的的理念可能不是正确的。（每一次人们都在说我们是一个社会实验，但是真正的实验内容，我问过几个同事，他们都在公司待了5年以上，却依然不知道这个实验是在做什么。以下的内容是老马写的，我读完后，觉得第一，这是很多人告诉Roy的对于社会的一些观点，不代表这些观点真的就是存在的，但是这些观点有一些的确是很有意义和代表性的，特别是对于员工和组织部分的理解。

而且Roy是在1980年就开始做这个实验，30年以前，有这些想法还是很超前的）

• You can't have a company that entirely consists of high ability people, you need a mix of less able people that the high ability people leverage.
• 凯哥翻译：经营一家公司，不能全招聘能力强的人，你也需要一些能力不强的人才能平衡

很明显，这一点的确也是ThoughtWorks到现在一直在追求的，我们希望招聘招最好的人。

我们的面试的难度，复杂是全球知名的。所以这也是我们之所以人员增长很慢的原因。

• Intellectuals aren't interested in making money, so a company built around them won't stay viable.
• 凯哥翻译：有知识的人对于赚钱没有兴趣，所以，如果围绕知识分子为核心建立的公司是无法生存的很好的

对于赚钱不感兴趣，或者不是最重要目的的人的确是我们公司一些牛人的特点，如果仅仅是因为钱，他们可能早就去了很多别的公司。

的确，这一点也是我们现在的问题，就是传统的ThoughtWorker都不是很善于赚钱，不知道如何能够将一个好的技术服务买个好价钱。所以，金数据虽然是我们自己从0到1孵化出来的，但是一直以来都不赚钱，而且最后还是把它以一个很低的价格卖了。

• It's a harsh world where nice guys finish last - so you can't afford to be nice to employees and customers without an ulterior business reason.
• 凯哥翻译：这是一个苛刻的世界，好人最后没好的结果。所以你对你的员工和客户的好，必须有商业理由。

这是典型的功利逻辑，和中国的古话，“好人不长命，祸害活千年”有异曲同工之妙。商业公司一切的行为都要有所度量，能够给公司的商业价值带来收益。而Roy就没有这么设计ThoughtWorks，ThoughtWorks的管理的宽松和对员工的信任，也是我所经过的所有商业公司中，最奇葩的。基本上，公司约束你的流程和审核，绩效就非常少，几乎没有。

• High ability people can't collaborate effectively, they intellectualize and self-destruct.
• 凯哥翻译：能力强的人在一起没法很高效的合作，他们会把事情搞得一团糟。

这一点的确是存在的，这也是ThoughtWorks内部协作的一些现象的根本原因。因为每个人都很有想法，都希望展示自己的能力，工程师文化尤为明显，重复造轮子，文无第一。

这也是我们多元化文化的一个表现，我们捍卫每一个人说话表达意见的权利，所以不管你是什么级别的顾问，不管你是BU Head还是刚入职的毕业生，对所有的事情，你都可以发表评价，发表自己的见解。这样的文化，鼓励了每一个人大胆的去设想，去创新，但是同时带来的的确是很难达成一致。

但是，最后达成一致以后的效率和创新往往又是让人震惊的，因为大家都会把它当做自己的事情和目标来工作。能够充分发挥每一个人的主观能动性，而往往很多的公司的情况是因为职权影响力或者绩效，让大家在公开场合看似都达成了一致，其实最终执行过程中各种不一致。

让多人达成一致其实是非常复杂和困难的一件事情，而作为一个都是能力强的群体，每个人的想法都比较多，都比较的坚持，所以，达成一致的效率可能会慢一些，但是一旦达成一致，那创造力也是惊人的。

• Large companies need a strong management structure to avoid falling apart.
• 凯哥翻译：大公司需要一个强壮的管理层级去避免分崩离析。

传统意义上的大公司，的确需要一个强大的组织结构去管理，比如网上盛传的各个国际化大公司的组织结构图。

而作为一家几千人的全球性的公司，ThoughtWorks的松散，去中心化，扁平化也是独一无二的，在这样的一个组织里，领导往往是被忽视的一个名词。而ThoughtWorks的组织结构，在过去，就是完全扁平的一个个的bubble。每一个人就是一个飘在空中的一个气泡，每一个气泡靠着文化，情怀连接在一起。在这样一个组织里，职权影响力是很小的，所以在ThoughtWorks管理岗是很有挑战的。

• Intellectuals must be run by B students since intellectuals are idealist and only greedy B students are pragmatic enough to make real decisions
• 凯哥翻译：知识分子必须由B学生来管理，因为知识分子都比较理想主义，而只有比较务实狼性的B学生才能做出正确的商业决定

ThoughtWorks的高管很少有从外面招进来的，在运营体系全部都是自己培养起来的，而且很多都是从行政、招聘、BA这种完全非专业出身的其他岗位通过轮岗，构建的管理体系。这样的好处是他们非常理解融入公司的文化，但是在一些专业性要求较强的管理岗，缺乏管理大型企业的经验。

• Doing things for the long term doesn't work.
• 凯哥翻译：为了长远的愿景和目标而工作是很难的

不知道Roy是怎么理解外部告诉他的这个观点，似乎是说不仅要看长期愿景还要看短期利益。而ThoughtWorks25多年来持续的执行三个支柱的愿景策略，但是一直也还活着。

• Being transparent about economics and operations is bad internally, worse externally and certainly won't scale
• 凯哥翻译：对内部不能保持运营信息的透明，对外部更不行，因为这样无法规模化。

ThoughtWorks是一家运营透明的公司，除了跟客户相关的信息外，大部分的信息都是对所有员工透明的，在我们的运营网站上你能查到所有现在在做的项目，人员，经营情况定期向大家公开。

• Don't reveal your weaknesses, especially to outsiders.
• 凯哥翻译：不要暴露你的弱点，尤其是面对外部的时候。

一版的企业都会有统一对外的公关部门或者统一的公司介绍材料，宣传口径一致。而ThoughtWorks的确是在实验Roy的这个点，我们不同的顾问，咨询师出去，面对外部介绍我们的材料，很多情况下都不一定是完全一致的。这也是我们多元化的一个体现。少数情况下，自己的同事在客户现场都能因为一个概念，一个设计的不同自己和自己掐起来。

• The purpose of being international is to take advantage of people in weaker countries.
• 凯哥翻译：所谓的国际化，就是把业务做到欠发达国家去获取利益。

经常性的，我们会说，我们是一家国际化大公司，但是大部分跨国公司，指的是一个总部在某一个国家，然后在众多国家有分公司的组织。所以这种情况下，分公司的总经理一般都是总部指派的，而分公司的目的也就是为了总部获取收入。而Roy心中的国际化，那是《国际歌》里的国际化，是天下百姓是一家，天下大同的国际化。

• Don't give production people powers that can be abused and hurt the company.
• 凯哥翻译：不要给生产人员以可以滥用和伤害公司的权力

ThoughtWorks对于员工的信任和赋予的权力体现在很少的审批流程，这是对于一个很小的企业是常见的，但是对于一个全球5000人左右的企业，还是很不容易的。

• Culture is secondary - it cannot be a sustainable advantage - you need a superior business model
• 凯哥翻译：文化是第二位的，他不是一个可以持续的优势，你需要的是一个超强的商业模式。

在我们一次内部的讨论中，很多人一致认为ThoughtWorks最重要的竞争力就是他的文化，疑因为商业模式是不断变化的，而文化则是可以传承的核心的，区别于其他组织的最本质的东西。

如今，Roy为了自己的理想事业将ThoughtWorks卖给了Apax，一家私募基金。回头来看他的这些社会实验的反面假设，再看这过去25年的历程，至少在过去这25年里，他的社会实验证明了上面的一些传统的观点是错误的。

而，我，当初之所以加入这个家公司，是因为，我在追求，让快乐和工作可以共存。

ThoughtWorks的历史

80年代年Roy创立了自己的公司，叫Singham专业服务公司，从可查的资料中看，是在一个芝加哥的地下室，开始是做设备租赁行业的管理咨询的。（为什么所有的伟大的公司都是在地下室开始的？看来买房子第一件事情就是要问“你有地下室么？”）。

1993年，Roy把公司的名字改成了ThoughtWorks，专注于软件开发领域，从C++到Forte 4GL再到Java。现在看来，ThoughtWorks这个名字可能表达的就是“思考的力量”。

1999年，Roy成功的把老马(Martin Fowler)忽悠进了ThoughtWorks，成为了我们的首席科学家，这个是一个很牛逼的事情，老马是一个在行业影响力极大地人，世界上最能说，能写的工程师。

2001年，老马，Jim Highsmith等大拿一起签署发布了敏捷宣言，这个软件行业一个巨大的里程碑事件，这样一篇短文造就了一个新行业，改变了一个老的行业，这也许就是思考的力量。

2006年，ThoughtWorks Studio成立了，专门设计、生产了一系列的支持敏捷思想的项目管理，软件开发的工具，包括Mingle，Guage, Snap C，和GoCD。所以，现在市面上用的比较火的什么Jira/Trello，这都是孙子辈的，而且坦率的讲还真没有Mingle这么全面和好用。当然，一群天才在一起，效率是很低的，想法是奇多的，所以这个Studio的产品没有一个在商业上获得成功。但是从产品本身来讲，还是很不错的。

2007年，Rebecca Parsons加入公司，作为我们的CTO，她在2010年被评为科技界影响力最大的女性。

2010年Jim Highsmith老爷子加入了ThoughtWorks，这又是一个大牛级人物。

2012年，ThoughtWorks将四十个销售团队的奖金机制取消，变成固定薪酬，这个是一个颠覆性的操作，如果销售没有了奖金，世界将会怎样？结果证明，ThoughtWorks依旧活下来了。

2015年，郭晓，一位1999年加入ThoughtWorks的中国程序员，成为了这家国际顶级的软件咨询公司的CEO一直到现在。

2017年，Roy将ThoughtWorks卖给了Apax基金，这时候，ThoughtWorks已经成为了一家拥有4500员工，在15个国家有42个办公室的全球性公司。

ThoughtWorks员工写的一些著名的书

• 1999 - Refactoring, by Martin Fowler. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0201485677[48]
• 2002 - Patterns of Enterprise Application Architecture, by Martin Fowler. Addison-Wesley Longman, Inc. ISBN 9780321127426[49]
• 2010 - Continuous Delivery, by Jez Humble and David Farley. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0321601919[50]
• 2014 - Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale, by Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O'Reilly. O'Reilly. ISBN 978-1449368425[51]
• 2015 - Building Microservices, by Sam Newman. O'Reilly. ISBN 978-1491950357[52]
• 2015 - Agile IT Organization Design, by Sriram Narayan. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0133903355[53]
• 2016 - Infrastructure as Code, by Kief Morris. O'Reilly. ISBN 978-1491924358[54]
• 2017 - Building Evolutionary Architectures, by Neal Ford, Rebecca Parsons and Patrick Kua. O'Reilly. ISBN 978-1491986363[55]

ThoughtWorks和我以前所待的IBM/Accenture有很大的不同，最大的不一样就是没什么人知道这家公司，历史以来这不是一家擅长在商业领域宣传自己的公司。

而最近几年在行业里越来越被知晓，是因为，属于它的时代，来了。

ThoughtWorker做项目的一些故事

一、“这个项目我们别做了吧”

这是我到公司后经常听到的一个故事，也是奇葩的不得了的一个故事。一次我们的牛逼的咨询师上了一个客户的敏捷咨询项目。第一天做了一半，他突然把客户的项目负责人找到聊了一会。具体的原话无法考证了，但是基本上意思就是，“这个项目我们别做了吧，你们的团队现状来看，我来给你们做这个咨询，浪费我的时间，浪费你的钱。”

如果说，一个个性的顾问，在客户现场的表现有时候任何公司都很难保证，那么后续发生的事情才是真正体现了ThoughtWorks的不一样的地方。

后来，这个项目真的就暂停了，然后第二年客户又找回来了。而这个咨询师，非常Happy的在ThoughtWorks一直干着。

这个小故事，充分体现了ThoughtWorks员工的几个特点：

1.对于价值的追求

我们且不讲这个价值是正确的还是错误的，但是很多乙方公司的工程师，当客户提一个需求的时候，他们就会去执行，执行力很强。而ThoughtWorks的员工从文化上，从本质上是希望所有的工作都是能真正帮到客户产生价值的，而且他们有比较喜欢思考，所以当客户提一个需求的时候，ThoughtWorks的员工第一反应不是去执行，而失去质疑，“为什么要做这个事情，他有没有价值”。

当然，对于不同的客户，这样的质疑和问题产生的效果是截然不同的，有的客户会接受，很乐意去解释，然后讨论。有的客户会觉得受到了冒犯，我花钱请你干活，你还来质疑我的决定？

2.充分的自主性

在其他的公司，即使这个员工很有思想，很桀骜不驯，但是公司的规章制度，绩效体系以及文化是不会准许员工在客户现场有这么大的自主权去直接跟一个客户讲，咱们暂停这个项目吧。别的不说，放在别的公司，销售第一个会冲上来理论的。但是在ThoughtWorks，传统的文化给与了员工们充分的自主性，大家会从各种立场，提各种问题。

二、“你的技术栈不对”

ThoughtWorks是一个工程师文化的公司，所以面试过程中不论多么牛逼的工程师，只要你的职位还要写代码，那一定要做笔试题，很多时候还要pair编程。也就是说会有公司的其他Tech Lead和你一起完成一道笔试题，从而考察你的思考。昨天在机场我面试一个我们的Tech Lead，他已经工作了8年，当我问起他对我们的编程笔试题的看法的时候，他说，“题目本身并不复杂，是一个路径规划，但是我想你们应该是希望考察一下候选人的编程习惯，编程逻辑，思维和一些工程实践上的追求”。这个答案完全正确，好的程序员和运动员训练是一样的。

所以，我们和客户合作的项目，有些项目上会出现对于技术栈的选择，对于一些工具，框架选择的争论。当然有的时候会陷入纯技术的纠结，而对于业务本身的价值可能并不是很大。

三、“这样做也许更好”

有时候会听到我们的同事和某一个客户杠起来。典型的例子，我们在一个传统制造业的客户那里做Data Discovery(我们原创的一种赋能业务人员以数据和人工智能技术的能力，从而发散创新场景，识别优先级，做轻量级战略规划的咨询服务)。

客户的信息化领导对于这个项目要做什么，自己认为很清晰，并且自认为能搞得定业务部门，所以当我们做Data Discovery的第一天，做前期的业务愿景梳理的时候，他是非常不耐烦的，他的原话是，“你们也不懂业务，要做什么，我最清楚，听我的就好，做什么愿景统一，这就是在浪费我们的钱！”

后来我们一起喝酒的时候，这个领导跟我说，“你们那种方法，那个BA特别好，这个项目一定要她！”，原来，项目过程中，他也意识到了，原来他认为他理解的需求，要做的事情和业务部门的理解是一致的，并且自己能搞得定。最终恰恰是通过我们互动的方法，拉通对齐了所有的需求，才达成了一致。

ThoughtWorks的工程师，在客户现场叫咨询师，Consultant，很重要的一个不同就是他们会根据自己跨行业的经验，快速的学习能力给客户提出一些大胆的，不同的见解。

每一个人都是一个独特的存在，每一个人都可以有自己的观点和看法

这个环境尊重每一个人的声音，当然，这样也有很多副作用，典型的有以下两点：

一、Chaos(混乱）

由于没有集中标准的流程，没有统一的管理文档，每一个人对于一个事情的处理都有不同的理解，而且也没有一个所谓的员工手册来清晰的告诉大家。所以整个公司的流程有时候是比较混乱的，信息的拉通也是不够的。一个事情，需要找到很多人去求证，去协商，但是最终的结论，也没有人能够具体给出最终的结果。

二、流程的效率不高

中心化的文化带来的一个产物就是流程上的高效。而去中心化的文化的成本就是流程效率不高。在出发前，需要和每一个人达成一致， 每一个人充分的发表自己的看法。所以，我们的项目、管理，都是通过反馈的方式来进行的。新员工定期的要进行Interveiw++，项目结束要做Retro，这方面的成本很高。

相关思考

在一个技术为核心的时代，传统的科技服务公司会面临更大的挑战，面临的竞争对手从传统的同行也逐渐扩展到互联网公司，乃至甲方的科技公司。

这对于ThoughtWorks这样的高端技术咨询交付公司的业务模式，人才结构是一个巨大的挑战，而这也是我们探索的乐趣所在。