凯哥讲故事[2020-002]ThoughtWorks的不一样

导读

一转眼，我已经在ThoughtWorks四年了，从一开始遭遇创业背叛的人生低谷走到鸡血和深沉的平衡，ThoughtWorks这个伊甸园改变了我很多。

但是，国内企业服务市场的很多企业依然不知道这家已经有了25年历史的软件咨询和交付公司，虽然，它在北美市场，是技术卓越，数字化落地能力丰碑式的代表。

所以我用这篇文章的第二版向大家介绍一下，这个充满理想化和极客精神的公司。

第一部分成以下章节：

1. 起源：ThoughtWorks是Roy的社会实验
2. 历史：ThoughtWorks的牛人们
3. 著作：ThoughtWorks员工写的一些著名的书
4. 奇葩：ThoughtWorks员工的故事
5. 执着：ThoughtWorks对软件工程的坚持

全文1.2万字，共48个配图，阅读时间约31分钟，但是请耐心读下去，他会颠覆你对一般商业化公司的认知，为你打开一扇新的大门。

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1.起源：ThoughtWorks是Roy的社会实验

Roy是ThoughtWorks公司的创始人和拥有者。

https://martinfowler.com/bliki/RoysSocialExperiment.html

老马写过一篇文章，阐述了ThoughtWorks其实是Roy的一次社会实验，他要用一个成功的公司来验证，人们通常理解的一些理念和观点是不正确的。

每一次人们都在说我们是一个社会实验，但是真正的实验内容，我问过几个同事，他们都在公司待了5年以上，却依然不知道这个实验是在做什么。

以下的内容是老马写的，Roy这个社会实验所针对的那时社会的一些观点，不代表这些观点真的就是存在的，但是这些观点有一些的确是很有意义和代表性的，特别是对于员工和组织部分的理解。

Roy是在1980年就开始做这个实验，30年以前，有样不同的想法是很超前的。

Roy Singham ThoughtWorks创始人

1.You can't have a company that entirely consists of high ability people, you need a mix of less able people that the high ability people leverage.

凯哥翻译：经营一家公司，不能全招聘能力强的人，你也需要一些能力不强的人才能平衡。

很明显，这一点的确也是ThoughtWorks到现在一直在追求的，我们希望招聘招最好的人，并且认为这些最好的人也能够很好的经营一家公司。

我们的面试的难度，复杂是全球知名的。所以这也是我们之所以人员增长很慢的原因。

2.Intellectuals aren't interested in making money, so a company built around them won't stay viable.

凯哥翻译：有知识的人对于赚钱没有兴趣，所以，如果围绕知识分子为核心建立的公司是无法生存的很好的。

对于赚钱不感兴趣，或者不是最重要目的的人的确是我们公司一些牛人的特点，如果仅仅是因为钱，他们可能早就去了很多别的公司。

的确，这一点也是我们现在的问题，就是传统的ThoughtWorker都不是很善于赚钱，不知道如何能够将一个好的技术服务买个好价钱。

所以，金数据虽然是我们自己从0到1孵化出来的，但是一直以来都不赚钱，而且最后还是把它以一个很低的价格卖了。

但是，ThoughtWorks从一个小作坊持续经营到现在，已经快40年了，并且规模也越来越大，目前全球已经近7000人，再这么独特的文化之下，能生存的这么久，还能保持一定速度的增长，也证明了这个观点的片面性，从这个角度讲，Roy赢了。

3.It's a harsh world where nice guys finish last - so you can't afford to be nice to employees and customers without an ulterior business reason.

凯哥翻译：这是一个苛刻的世界，好人最后没好的结果。所以你对你的员工和客户的好，必须有商业理由。

这是典型的功利逻辑，和中国的古话，“好人不长命，祸害活千年”有异曲同工之妙。

商业公司一切的行为都要有所度量，能够给公司的商业价值带来收益。

而Roy就没有这么设计ThoughtWorks，ThoughtWorks的管理的宽松和对员工的信任，也是我所经过的所有商业公司中，最奇葩的。基本上，公司约束你的流程和审核，绩效就非常少，几乎没有。

而ThoughtWorks的事实证明，对员工信任的公司也能活的很好。

4.High ability people can't collaborate effectively, they intellectualize and self-destruct.

凯哥翻译：能力强的人在一起没法很高效的合作，他们会把事情搞得一团糟。

这的确是存在的，这也是ThoughtWorks内部协作的一些现象的根本原因。因为每个人都很有想法，都希望展示自己的能力，工程师文化尤为明显，重复造轮子，文无第一。

这也是我们多元化文化的一个表现，我们捍卫每一个人说话表达意见的权利，所以不管你是什么级别的顾问，不管你是BU Head还是刚入职的毕业生，对所有的事情，你都可以发表评价，发表自己的见解。这样的文化，鼓励了每一个人大胆的去设想，去创新，但是同时带来的的确是很难达成一致。

但是，最后达成一致以后的效率和创新往往又是让人震惊的，因为大家都会把它当做自己的事情和目标来工作。能够充分发挥每一个人的主观能动性，而往往很多的公司的情况是因为职权影响力或者绩效，让大家在公开场合看似都达成了一致，其实最终执行过程中各种不一致。

让多人达成一致其实是非常复杂和困难的一件事情，而作为一个都是能力强的群体，每个人的想法都比较多，都比较的坚持，所以，达成一致的效率可能会慢一些，但是一旦达成一致，那创造力也是惊人的。

在ThoughtWorks，达成一致往往是最困难的

5.Large companies need a strong management structure to avoid falling apart.

凯哥翻译：大公司需要一个强壮的管理层级去避免分崩离析。

传统意义上的大公司，的确需要一个强大的组织结构去管理，比如网上盛传的各个国际化大公司的组织结构图。

而作为一家几千人的全球性的公司，ThoughtWorks的松散，去中心化，扁平化也是独一无二的，在这样的一个组织里，领导往往是被忽视的一个名词。

ThoughtWorks的组织结构，就是完全扁平化的一个个没有线连接的的泡泡。每一个人就是一个飘在空中的一个气泡，每一个气泡靠着文化，情怀连接在一起。在这样一个组织里，职权影响力是很小的，你无法用绩效来影响其他人，所以在ThoughtWorks管理岗是很有挑战的。

举个例子，前面有猎头说到我们的级别，说他要找一个咨询公司Managing Director级别的。

而不同于其他咨询公司，MD是一堆堆的合伙人，ThoughtWorks的MD，就是中国区总经理，这么多年有且只有两个。

ThoughtWorks非常扁平化，没有行政职级，只有MD和非MD。 ThoughtWorks讲究的是能力的级别，比如Senior，Lead，Principal，这些级别是能力的体现，与行政职务也没有紧密的关系。

6.Intellectuals must be run by B students since intellectuals are idealist and only greedy B students are pragmatic enough to make real decisions

凯哥翻译：知识分子必须由B级的（低Level）学生来管理，因为知识分子都比较理想主义，而只有比较务实狼性的B学生才能做出正确的商业决定

ThoughtWorks的高管很少有从外面招进来的，在运营体系全部都是自己培养起来的，而且很多都是从行政、招聘、BA这种完全非专业出身的其他岗位通过轮岗，构建的管理体系。这样的好处是他们非常理解融入公司的文化，但是在一些专业性要求较强的管理岗，缺乏管理大型企业的经验。

7.Doing things for the long term doesn't work.

凯哥翻译：为了长远的愿景和目标而工作是很难的

ThoughtWorks25多年来持续的坚持我们的文化和愿景策略，但是一直也还活着，我们坚信长期的愿景是驱动业务的最强力量，人无远虑必有近忧，所以我们在踏实走路的同时，也会不断地仰望星空。

8.Being transparent about economics and operations is bad internally, worse externally and certainly won't scale

凯哥翻译：对内部不能保持运营信息的透明，对外部更不行，因为这样无法规模化。

ThoughtWorks是一家运营透明的公司，除了跟客户相关的信息外，大部分的信息都是对所有员工透明的，在我们的内部运营网站上你能查到所有现在做的项目，人员情况定期会公开。

9.Don't reveal your weaknesses, especially to outsiders.

凯哥翻译：不要暴露你的弱点，尤其是面对外部的时候。

一般的企业都会有统一对外的公关部门或者统一的公司介绍材料，宣传口径一致。

而ThoughtWorks过去的确是在实验Roy的这个点，我们不同的顾问，咨询师出去，面对外部介绍我们的材料，很多情况下都不一定是完全一致的。这也是我们多元化的一个体现。

少数情况下，自己的同事在客户现场都能因为一个概念，一个设计的不同自己和自己掐起来。

10.The purpose of being international is to take advantage of people in weaker countries.

凯哥翻译：所谓的国际化，就是把业务做到欠发达国家去获取利益。

经常性的，我们会说，我们是一家国际化大公司，但是大部分跨国公司，指的是一个总部在某一个国家，然后在众多国家有分公司的组织。

所以这种情况下，分公司的总经理一般都是总部指派的，而分公司的目的也就是为了总部获取收入。

而Roy心中的国际化，那是《国际歌》里的国际化，是天下百姓是一家，天下大同的国际化。在ThoughtWorks每个国家区域公司有着很强的自主性，并不像一般的国际化咨询公司那样的中心化。

11.Don't give production people powers that can be abused and hurt the company.

凯哥翻译：不要给生产人员以可以滥用和伤害公司的权力

ThoughtWorks对于员工的信任和赋予的权力体现在很少的审批流程，这是对于一个很小的企业是常见的，但是对于一个全球7000人左右的企业，还是很不容易的。

12.Culture is secondary - it cannot be a sustainable advantage - you need a superior business model

凯哥翻译：文化是第二位的，他不是一个可以持续的优势，你需要的是一个超强的商业模式。

在我们一次内部的讨论中，很多人一致认为ThoughtWorks最重要的竞争力就是他的文化，疑因为商业模式是不断变化的，而文化则是可以传承的核心的，区别于其他组织的最本质的东西。

如今，Roy为了自己的理想事业将ThoughtWorks卖给了Apax，一家私募基金。回头来看他的这些社会实验的反面假设，再看这过去25年的历程，至少在过去这25年里，他的社会实验证明了上面的一些传统的观点是错误的。

当然，随着ThoughtWorks的商业化，以上的这些理想化的社会实验，一定会有所调整，但是从目前来看，他独特的文化和坚持，依然是一个相对纯粹的伊甸园。

而凯哥，当初之所以加入这个家公司，是因为，我在追求，让快乐和工作可以共存，让个体和组织一起成长。

2.历史：ThoughtWorks的牛人们

80年代年Roy创立了自己的公司，叫Singham专业服务公司，从可查的资料中看，是在一个芝加哥的地下室，开始是做设备租赁行业的管理咨询的。

1993年，Roy把公司的名字改成了ThoughtWorks，专注于软件开发领域，从C++到Forte 4GL再到Java。现在看来，ThoughtWorks这个名字可能表达的就是“思考的力量”。

1999年，Roy成功的把老马(Martin Fowler)忽悠进了ThoughtWorks，成为了我们的首席科学家，这个是一个很牛逼的事情，老马是一个在行业影响力极大地人，世界上最能说，能写的工程师。

2001年，老马，Jim Highsmith等大拿一起签署发布了敏捷宣言，这个软件行业一个巨大的里程碑事件，这样一篇短文造就了一个新行业，改变了一个老的行业，这也许就是思考的力量。

2006年，ThoughtWorks Studio成立了，专门设计、生产了一系列的支持敏捷思想的项目管理，软件开发的工具，包括Mingle，Guage, Snap C，和GoCD。所以，现在市面上用的比较火的什么Jira/Trello，这都是孙子辈的，而且坦率的讲还真没有Mingle这么全面和好用。当然，一群天才在一起，效率是很低的，想法是奇多的，所以这个Studio的产品没有一个在商业上获得成功。但是从产品本身来讲，还是很不错的。

2007年，Rebecca Parsons加入公司，作为我们的CTO，她在2010年被评为科技界影响力最大的女性。

2010年Jim Highsmith老爷子加入了ThoughtWorks，这又是一个大牛级人物。

2012年，ThoughtWorks将四十个销售团队的奖金机制取消，变成固定薪酬，这个是一个颠覆性的操作，如果销售没有了奖金，世界将会怎样？结果证明，ThoughtWorks依旧活下来了。

2015年，郭晓，一位1999年加入ThoughtWorks的中国程序员，成为了这家国际顶级的软件咨询公司的CEO一直到现在。

2017年，Roy将ThoughtWorks卖给了Apax基金，这时候，ThoughtWorks已经成为了一家拥有4500员工，在15个国家有42个办公室的全球性公司。

3.著作：ThoughtWorks员工写的那些著名的书

这个世界上，一个没有投资，不是研究机构的商业咨询公司，写了这么多本书的，估计也就只有ThoughtWorks了。

ThoughtWorks的员工再过去这二十多年，写了得有上百本书，而且有很多还是软件行业的扛鼎之作。

1999 - Refactoring, by Martin Fowler. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0201485677[48]

2002 - Patterns of Enterprise Application Architecture, by Martin Fowler. Addison-Wesley Longman, Inc. ISBN 9780321127426[49]

2010 - Continuous Delivery, by Jez Humble and David Farley. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0321601919[50]

2014 - Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale, by Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O'Reilly. O'Reilly. ISBN 978-1449368425[51]

2015 - Building Microservices, by Sam Newman. O'Reilly. ISBN 978-1491950357[52]

2015 - Agile IT Organization Design, by Sriram Narayan. Addison-Wesley Professional. ISBN 978-0133903355[53]

2016 - Infrastructure as Code, by Kief Morris. O'Reilly. ISBN 978-1491924358[54]

2017 - Building Evolutionary Architectures, by Neal Ford, Rebecca Parsons and Patrick Kua. O'Reilly. ISBN 978-1491986363[55]

最早，ThoughtWorks专注于软件开发领域，所以所有的书都是跟软件架构，开发语言相关的，是程序员世界的神域一般的存在。而近几年，随着软件技术对现实世界的入侵，ThoughtWorks也进入数字化转型的领域，结合他特别强的落地能力和创新设计能力，加上一些思想领袖的深度总结思考能力，也有企业转型的著作持续输出，比如：

Lean Enterprise

EDGE-Value Driven Digital Transformation

Digital Transformation Game Plan

写书真的不是一个容易的事情，或者说是一个极其考验耐心，毅力和时间管理的复杂任务。而在一个咨询公司的全职员工能够写书，这更是一件既考验个人又考验组织的事情。

ThoughtWorks并没有显性的激励机制让大家去写书，比如，给你一些固定的自由时间让你去写书，并没有，所以这些写书的同事都是全职顾问。

这跟ThoughtWorks的文化息息相关，我们提倡自由的思考，倡导有深度的总结，加上相对自由宽松的组织形式，就成了一个滋生思想的茂盛的雨林。

4.奇葩：ThoughtWorks员工的故事

ThoughtWorks的工程师，在客户现场叫咨询师，Consultant，区别于同业其他的开发工程师，或者是外包码农，很重要的一个不同就是他们会根据自己跨行业的经验，快速的学习能力给客户提出一些大胆的，不同的见解。

每一个人都是一个独特的存在，每一个人都可以有自己的观点和看法，他们追求卓越的工程实践，坚信技术能够改变世界。

所以，我们经常会听到一些有意思的来自一线的故事。

一、“这个项目我们别做了吧”

这是我到公司后经常听到的一个故事，也是奇葩的不得了的一个故事。一次我们的牛逼的咨询师上了一个客户的敏捷咨询项目。第一天做了一半，他突然把客户的项目负责人找到聊了一会。具体的原话无法考证了，但是基本上意思就是，“这个项目我们别做了吧，你们的团队现状来看，我来给你们做这个咨询，浪费我的时间，浪费你的钱。”

如果说，一个个性的顾问，在客户现场的表现有时候任何公司都很难保证，那么后续发生的事情才是真正体现了ThoughtWorks的不一样的地方。

后来，这个项目真的就暂停了，然后第二年客户又找回来了。而这个咨询师，非常Happy的在ThoughtWorks一直干着。

二、“你的技术栈不对”

ThoughtWorks是一个工程师文化的公司，所以面试过程中不论多么牛逼的工程师，只要你的职位还要写代码，那一定要做笔试题，很多时候还要pair编程。也就是说会有公司的其他Tech Lead和你一起完成一道笔试题，从而考察你的思考。昨天在机场我面试一个我们的Tech Lead，他已经工作了8年，当我问起他对我们的编程笔试题的看法的时候，他说，“题目本身并不复杂，是一个路径规划，但是我想你们应该是希望考察一下候选人的编程习惯，编程逻辑，思维和一些工程实践上的追求”。这个答案完全正确，好的程序员和运动员训练是一样的。

所以，我们和客户合作的项目，有些项目上会出现对于技术栈的选择，对于一些工具，框架选择的争论。当然有的时候会陷入纯技术的纠结，而对于业务本身的价值可能并不是很大。

三、“这样做也许更好”

有时候会听到我们的同事和某一个客户杠起来。典型的例子，我们在一个传统制造业的客户那里做Data Discovery(我们原创的一种赋能业务人员以数据和人工智能技术的能力，从而发散创新场景，识别优先级，做轻量级战略规划的咨询服务)。

客户的信息化领导对于这个项目要做什么，自己认为很清晰，并且自认为能搞得定业务部门，所以当我们做Data Discovery的第一天，做前期的业务愿景梳理的时候，他是非常不耐烦的，他的原话是，“你们也不懂业务，要做什么，我最清楚，听我的就好，做什么愿景统一，这就是在浪费我们的钱！”

后来我们一起喝酒的时候，这个领导跟我说，“你们那种方法，那个BA特别好，这个项目一定要她！”，原来，项目过程中，他也意识到了，原来他认为他理解的需求，要做的事情和业务部门的理解是一致的，并且自己能搞得定。最终恰恰是通过我们互动的方法，拉通对齐了所有的需求，才达成了一致。

小结：为什么不一样

这几小故事，充分体现了ThoughtWorks员工的几个特点：

1.对于价值的追求

我们且不讲这个价值是正确的还是错误的，但是很多乙方公司的工程师，当客户提一个需求的时候，他们就会去执行，执行力很强。而ThoughtWorks的员工从文化上，从本质上是希望所有的工作都是能真正帮到客户产生价值的，而且他们有比较喜欢思考，所以当客户提一个需求的时候，ThoughtWorks的员工第一反应不是去执行，而失去质疑，“为什么要做这个事情，他有没有价值”。

当然，对于不同的客户，这样的质疑和问题产生的效果是截然不同的，有的客户会接受，很乐意去解释，然后讨论。有的客户会觉得受到了冒犯，我花钱请你干活，你还来质疑我的决定？

2.充分的自主性

在其他的公司，第一个故事中这个员工很有思想，很桀骜不驯，但是公司的规章制度，绩效体系以及文化是不会准许员工在客户现场有这么大的自主权去直接跟一个客户讲，咱们暂停这个项目吧。

别的不说，放在别的公司，销售第一个会冲上来理论的。

但是在ThoughtWorks，传统的文化给与了员工们充分的自主性，大家会从各种立场，提各种问题。体现了员工充分的自主性，如果把ThoughtWorks比喻成一个热带雨林，那么每一个员工就是这个雨林中的一部分，大家共同构成了这个生态，每一个个体都是平等的，都是充分被尊重的，它可以自由的表达自己的思想，可以在需要的时候toChina，可以随时找到中国区总经理进行某一个问题的沟通和探讨。

3.相对的自组织

ThoughtWorks崇尚自组织，这是一个绝对扁平化的企业，这里的员工自发的做了很多有意思的事情。这些有意思的事情很多，大到组织运行一些技术社区，比如BQConf中国软件质量大会，最早就是几个同学凭着自己的兴趣利用周末的时间搞起来的，一致持续了近10年，到现在还在运营。

比如，近两年在微信朋友圈用鲜红的视觉刷屏的领域驱动设计峰会，谁都想不到，这个这么专业，大气，影响力越来越大的行业峰会，就是几个咨询师自发搞起来的。

在比如，我们中国区请假的系统，就是几个员工感觉请假的管理没有系统支持，太随意，所以为了方便大家，利用业余时间“黑工”开发出来的，并且已经在全球推广使用。

ThoughtWorks就像一个黑土地，自由的思想就是弥漫的空气，无数颗创新的种子在空中飘洒，随便哪一颗都可能落地长成枝枝蔓蔓的大树，而这个森林里，从商业角度来讲，最有特色的就是金数据了，金数据最早就是ThoughtWorks的全职员工在工作之余研发出来的。

5.执着：ThoughtWorks对软件工程的执着

2019年1月2日任正非签发了《致全体员工的一封信》，主题为“全面提升软件工程能力与实践，打造可信的高质量产品”，这也是2019年一开年，华为总裁办签发的2019年001号文件。

在这个文件中，任正非一针见血的指出了软件工程能力的重要性，“可信不仅仅是产品外在表现的高质量结果，更是产品内在实现的高质量过程，是结果和过程的双重可验证的高质量。而只有全面提升软件工程能力和实践，才有可能打造出可信的高质量产品。”

可惜，并不是每一个企业都意识到了软件工程能力的重要性，特别是在国内市场，我们看到的更多的是反面的例证。

很多大型企业，有的还是全球某些领域的领军企业，对于软件工程的认知和定位是很低的，典型的表现在如下两方面：

1.采购战略咨询，业务咨询和套装软件，非常慷慨，几千万的花，但是一旦到了软件开发领域，就认为这是很低端的能力，将价格作为最重要的考量指标，谁便宜用谁。

2.对于软件开发供应商不尊重，颐指气使，认为只要业务把功能需求说出来了，是个阿猫阿狗就都能做出来，没有任何区别。

他们并不知道，从业务战略报告到一个体验好，可信的软件之间的距离是非常遥远的，这是一个非常专业的复杂领域，需求分析，体验设计，架构设计，技术选型，代码实现，测试集成等环节，每一个环节做不扎实，最终的软件就可能是一个废品，达不到业务的需求，无法实现业务价值，并且还会耽误业务发展的时机。

而在软件工程领域，可以毫不客气的讲，ThoughtWorks是当之无愧的王者。

ThoughtWorks不是一个黑科技为核心能力的企业，这体现在，他并不生产黑科技产品，一般也不会研发顶尖的技术。

ThoughtWorks最强大的就是工程能力，是运用软件工程能力，整合行业先进技术实现卓越业务价值的能力，那么软件工程能力是什么，他重要么？

软件工程能力在技术多元化，扁平化趋势的今天，尤其重要。

下图是ThoughtWorks的三位业界大师总结的，技术栈复杂度的变化

上图是软件技术栈从2005年到2016年的变化，见此文章。

我们可以看出：

1. 单一技术或者单一供应商的软件不复存在，软件本身的技术越来多元化
2. 软件开发从原来的个体行为变成了越来越大的团队行为
3. 交付软件的过程越来越复杂

这篇文章总结了一个世界级软件交付能力的五个组成要素：软件技能的广度和宽度，快速学习能力，创新能力和决策能力。而这已经远远超越了编码本身，所以软件工程是一个综合的高技术含量的工作。

这个过程，远不是某些企业所理解的那样，找一些经过几个月的培训，会拷贝粘贴网上搜来的代码，照着成熟的开发框架就能拼凑成一个能跑起来的应用的开发人员能做到的。

ThoughtWorks的员工，对于软件工程的执着，不仅体现在结果上，体现在对技术栈的选型上，体现在对写卡拆卡的艺术的追求上，软件工程已经成为了价值本身，深度的渗透到骨髓里。

这也许也是一种信仰和执着。

而随着套装软件时代的落寞，随着软件已经成为业务本身，随着企业对于研发能力越来越重视。

我们相信，工程能力将越来越被企业所重视，软件技术本身将更加被尊重。

而这个时候，ThoughtWorks的春天，就来了

我们准备着

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