《PMBOK导读》第十二章 项目采购管理

第十二章 项目采购管理

介绍

• 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员
• 项目采购管理过程包括

1. 12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
2. 12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
3. 12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

项目采购管理的核心概念

• 项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定
• 合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响
• 因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商

采购管理的发展趋势和新兴实践

• 不同行业各方面（软件工具、风险、过程、物流和技术）的一些重大趋势，会影响项目的成功率
• 项目采购管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）

1. 工具的改进
2. 更先进的风险管理
3. 变化中的合同签署实践
4. 物流和供应链管理
5. 技术和相关方关系
6. 试用采购

裁剪时需要考虑的因素

• 因为每个项目都是独特的，所以项目经理需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）

1. 采购的复杂性
2. 物理地点
3. 治理和法规环境
4. 承包商的可用性

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

• 在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励
• 在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA），来管辖整体协作关系，而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响

12.1 规划采购管理

• 作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购（本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）
• 应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中
• 典型的步骤可能有

1. 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
2. 准备高层级的成本估算，制定预算；
3. 发布招标广告；
4. 确定合格卖方的短名单；
5. 准备并发布招标文件；
6. 由卖方准备并提交建议书；
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估；
8. 对建议书开展成本评估；
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同

12.2 实施采购

• 作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。#本过程应根据需要在整个项目期间定期开展

12.3 控制采购

• 作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。（本过程应根据需要在整个项目期间开展）
• 在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制

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