《PMBOK导读》第七章 成本管理

第七章 成本管理

项目成本管理

• 项目管理49个子过程，其中项目成本管理的4个
• 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工
• 项目成本管理过程包括

1. 7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
2. 7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程
3. 7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
4. 7.4 控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程

• 在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要

项目成本管理的核心概念

• 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本
• 成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
• 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等

项目成本管理的趋势和新兴实践

• 在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES) 这一概念 ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标（挣值 – 计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了；换句话说，在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值
• 使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式

裁剪考虑因素

• 由于每个项目都是独特的，项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程
• 裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）

1. 知识管理
2. 估算和预算
3. 挣值管理
4. 敏捷方法的使用
5. 治理

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

• 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划
• 如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内

易混淆点解读

• 成本估算和成本预算

7.1 规划成本管理

• 作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。#本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。#
• 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中

7.2 估算成本

• 作用：确定项目所需的资金。#本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。#
• 成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本
• 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%

7.3 制定预算

• 作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。#本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。#
• 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备

7.4 控制成本

• 作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。#本过程需要在整个项目期间开展。#
• 要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准

PMP解读：应急储备与管理储备

• 应急储备：是包含在基准内的一部分预算用来应对已经接受的已识别的风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对"已知-未知"风险
• 管理储备不包括在成本基准中，应对"未知-未知"风险

1. 已知-已知（飞机失事后果）
2. 已知-未知（飞机延误）
3. 未知-未知-不知道（比如超售票）

PMP解读：成本术语