中台有点“苦”

被《中台，我信了你的邪》刷屏。说实话，文章有理有据，文笔流畅，故事讲的好，让人喜欢。但作为一个行业的老兵，读后总觉得有些话不得不吐，权当是蹭“热度”吧。

01灰度中台

“历史总是惊人的相似”，在文章开头就提到有多个企业高管因为中台项目失误导致离职、调岗，这个剧情大家想必眼熟，在ERP开始进入中国的前几年，这样的故事发生过多次。

“不上ERP是等死，上ERP是找死”，有人说这是联想柳传志的语录，无从去验证真伪了，但联想的ERP项目公认是一个成功标杆，之后中国大大小小的企业也大都实施落地了ERP项目。

现在轮到“中台”了，这是一个新生才不到2年的概念，还带上了一点”中国原创”的“模糊性”，在Gartner等权威报告中找不到其准确定义。

“中台是个筐，什么都能装”。因为缺乏准确的定义和清晰可量化的功能边界，就给中台项目SOW的明确带来极大困难，这对项目能否“成功”是个致命的隐患。

“从来没有一个风口，像中台这样说不清，道不明”。这种现象也许还会持续很长一段时间，原因有俩:

A)我们面对的是一个复杂世界下的复杂经济生态，行业与领域、企业内外部、业务与技术之间的跨域和重叠愈来愈多，“不确定性”成为常态。经济在演进、企业在演进、为企业服务的“中台”亦在演进中。

B）中台是ERP之后我们再一次从“整体化、体系化”的角度去审视企业IT建设，包含了业务、技术、架构、组织等各种要素，同时互联网公司“从下往上、不断迭代”的思维方式与传统科学管理“自顶向下、统一规范”的建设思路之间的融合还有许多“坑”要填。

在“不确定性“世界中如何“进化”出一套生存和发展之路，华为任正非的灰度理论也许正是现在解决“中台”迷惑的一剂良药。

“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”， 任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性。以过程的确定性，应对结果的不确定性。以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性。以组织的活力应对战略的混沌…”,抓住主要矛盾和其主要原因，有效转化矛盾中的能量，即不走极端，又不玩平衡，以开放和协同对待外部经营环境的险恶，以自我批判和高效执行作为企业生存发展的基因，华为的成就中处处体现了任正非“灰度理论”的实践。

用灰度来看待中台的成效，要摒弃非黑即白——要么拼命夸大功效、要不一棍子打死的思维方式。中台要解决的主要矛盾是“让前台业务更敏捷、让前台业务更聪明”，“打通、复用、智能”是其主要标签，我们为某个中台项目制定目标和评判效果的时候，不仅仅只是衡量那些直观可见的效果，也要看到在项目过程中企业是否积累沉淀了“可复用”的能力和资产。比如我们在实施一个大型国企的“数据中台”项目的时候，由于对客户所处行业的知识了解不深，加上客户数据很多无法一手拿到，造成项目需求变更较多，影响了项目进度。但项目“让企业对内部的各种运营管理数据做了一遍很好的梳理，对几个最重要的运营业务建立了数据关系模型，清晰并补上了数据断层。更重要的是，业务一线人员逐渐培养了数据思维的能力，一方面加强了对高层制定的作战图的理解和执行，另一方面在做业务决策的时候也多了全局思考的维度”，我们与客户之间也建立了长期的合作关系，彼此相信走在一条正确的方向上，大家相互学习，共同进步。

用灰度来看待“中台”的各种关系。在中台建设过程中，涉及到前端各业务之间（比如文章中提到的线上电商与线下业务），前端与后台之间（前端需要灵活可变、充分授权，后台需要规范流程、财务管控），业务与技术之间（中台是为了解决业务问题，当然要以业务需求作为主要驱动力。但不可否认的是，数字技术在企业运营管理中的作用越来越重要，还把IT部门看成是一个二三级以下支持部门，坐井观天，简单指手画脚的做法肯定行不通），企业内外部数据之间（中台强调数据资产的作用，大家对数据资产重视是好事，但都只想从外部拿到别人的数据，忽略对数据隐私的保护显然有问题），还有短期利益与长远发展，创新与传统继承，团队合作与尊重个性之间，等等。这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。很多冲突都是因为处理不好这些矛盾形成的，一方面需要坦然面对，既然是为了支持“业务不断创新”，变革就是无可避免的；另一方面，要发挥“中”的智慧，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。

用灰度来看待“中台”建设的节奏。确定了建设的基本方向和原则后，节奏就成为成败的关键。ERP建设有个十六字方针，“统一规划、分步实施、业务驱动、重点先行”，中台的建设可以借鉴。实施过程中比较容易犯的错误是，看到同行其他企业上了，就“一哄而上”，缺乏一个企业自身的明确目标，碰到困难的时候，又“匆匆下马”，留下一地鸡毛；另一种常见的现象是，追求完美规划，不断考察，反复变化，决策犹犹豫豫，浪费大量时间精力，造成留下给建设实施和执行时间、预算都远远不够，节奏反了，自然“失败”无可避免。

这里有几个“tips”

i)找到MVP（最小化可行产品）。中台涉及到企业数字化转型的方方面面，没有抓手，就不能盲目去“躺雷”，下图给出寻找MVP的一些基本建议，供参考。

ii) 要给实施执行过程留下极大的容忍度和忍耐力。中台是个练“内功”的“苦”活，需要常年累月坚持。众说周知，阿里2009年就开始有”共享业务事业部”，到今天阿里云商业智能平台，“中台战略”一直在不断演进和迭代。没有坚持，哪有“彩虹”。

iii) 人才培养很重要。“21世纪什么最重要，当然是人才”，中台建设既要有“懂业务有懂技术”的综合性人才，又要培养深谙数字技术的专业人才，尤其是“云原生”技术。

需要说明的是，不要教条化灰度理论，不能灰度一切，“数据隐私”、“企业核心价值观“等本源问题是不能灰度的，一味追求妥协，一团和气，万事挂起，即做不了好人，也建不成中台。

02中台 VS ERP

考虑到《中台，我信了你的邪》中提到的很多问题，如“中台与组织”，“中台并不适用于每家公司的每个阶段”等，与以前企业实施“ERP“等大型企业级软件时碰到的问题是一样的，当时也有过很多的碰撞和思考，感兴趣的同学可以百度一下。这里重点再讲讲中台与ERP的相似与不同，以便大家看文章时多点思路。

“拿来主义”，做个简单的ERP科普。ERP起源于西方，与科学管理相互呼应，目前公认最权威的定义是 Gartner的定义，摘抄如下（怕翻译有二义性，就直接英文吧）.

Enterprise resource planning (ERP) is defined as the ability to deliver an integrated suite of business applications. ERP tools share a common process and data model, covering broad and deep operational end-to-end processes, such as those found in finance, HR, distribution, manufacturing, service and the supply chain.

ERP applications automate and support a range of administrative and operational business processes across multiple industries, including line of business, customer-facing, administrative and the asset management aspects of an enterprise. ERP deployments are complex and expensive endeavors, and some organizations struggle to define the business benefits.

Look for business benefits in four areas: a catalyst for business innovation, a platform for business process efficiency, a vehicle for process standardization, and IT cost savings. Most enterprises focus on the last two areas, because they are the easiest to quantify; however, the first two areas often have the most significant impact on the enterprise.

—— 摘自Gartner

03中台-不仅仅是一个软件系统，是一套体系化的方法论

中台的定义，看了很多文章，并没有找到公认的标准，这里也先“躲避”。以下大多是个人观点，不喜者亦欢迎“砸砖”，拜托不要跟“某某公司”及“某某客户”等关联。

1）“不仅仅是一个软件系统，是一套体系化的方法论”。

ERP不仅仅是一个概念，更不仅仅是一个IT工具，这句话用在“中台”建设上依旧有效。成功实施ERP的项目，往往是咨询先行，有长期规划，着眼于通过ERP来提高业务管理水平，甚至会化大量时间在前期做业务流程优化和组织架构优化。

在ERP的建设案例中，有一句话很有名，“先僵化、后优化、再固化”，据说是任正非在华为全面引进国际级管理体系和ERP系统时为公司定的一个策略。无论传言是否真实，但准确点出了ERP系统与管理流程之间的关系以及中国企业实施拿来主义ERP的一条道路。

僵化是指一种学习方式，是拿来主义初始阶段的“削足适履”，可以帮助企业站在巨人的肩膀上思考，先清空固有的、原始的业务习惯，通过学习ERP系统的操作规程吸收系统中融合的先进企业的最佳流程实践，提高流程的规范化、标准化水平。但需要注意的是，僵化是有阶段性的，僵化不是妄自菲薄、不是全盘否定自己，僵化不是僵死。

优化是结合行业和企业特点，使得业务流程与系统是相互磨合，互相匹配。一方面通过不断改良企业的现有流程，使之适合系统要求；另一方面则通过对系统进行配置和二次开发，以满足企业发展的个性化需求。优化是持续性的，是改进、是创新。优化的目的是为了管理流程更为有效和更加实用。同时，企业的管理优化需求也是ERP系统不断完善和升级的动力。优化非常关键的是规划清楚边界，哪些是企业需要参照ERP系统的推荐去优化的，哪些是系统需要客户化的。

固化是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。固化是对“变化”的一段静止和稳定，固化的是企业沉淀下来的核心竞争力。

我们经常说ERP是一把手工程，主要原因就在于流程的改变往往涉及到业务模式、组织结构、管理制度的革命或改良，只有企业决策层的决心和坚持才能真正从系统中学习最佳管理实践，并融合到企业员工的灵魂中去。

既然大家都认为“中台”是个企业级的系统工程，“中台建设”应该也是“一把手工程”，需要与企业战略、业务规划、企业架构等一同思考。但在目前的“中台”项目中，引进规划和咨询的例子还很少。当然这里面部分原因是缺乏中台实施“最佳业务实践”，可参考的例子往往是阿里、今日头条、网易等互联网公司的“中台”，对非科技型企业来说有点“隔靴搔痒”。但我相信随着麦肯锡、埃森哲、德勤等大型国内外咨询公司的参与，随着大家对中台的不断思考和实践，“最佳中台业务实践”也会越来越多的。

2）中台适合所有企业吗？

ERP虽然在企业信息化建设中很流行，具备一定普适性，但并不适合所有企业。首先ERP强调的是跨部门一体化和流程管控，对很多初创小型企业来说不见得有用；其次ERP实施需要企业业务流程、数据、组织人员等具备一定条件，“ERP是锦上添花的，不是雪中送炭的”，这句话虽然有些片面，但也不无道理。

中台与ERP有不同的业务出发点。ERP强调“财务业务一体化”，通过流程标准化和计划一致化来提高管理效率；中台出发点在于“业务创新”，通过“可复用性能力中心服务组件及数据资产沉淀”等来实现前台业务的敏捷迭代与持续创新。同时，中台建设也需要企业具备一定的条件，比如“数据中台”需要企业有一定的数据资产积累，“业务中台”需要考虑“能力中心”重构时对业务的影响力，等等。

这里有几个Tips:

i) 业务中台比较合适在2C业务繁重，渠道需求多样化，面向激烈市场竞争的大中型企业，如互联网公司、连锁零售企业、快消品牌（鞋服、化妆品日化、CPG、电子电器等）、消费者服务（如大健康、文旅、教育等）。

ii) 数据中台的通用性要强一些，除了第一类企业，传统B2B企业、政府机构、金融电信等对数据中台都有需求。

Iii)原先技术架构比较老化的企业，“中台化”也是企业采用“云原生”技术，升级技术架构的一个很好契机。iV) 行业整体面临转型创新重大压力的企业，如传统广告媒体，餐饮等。

3）中台不会只是“风口”，刮一阵就没了。

从上世纪90年代中，ERP进入中国，到现在已经有20多年，国内大大小小各种企业大都已经应用了ERP，尤其是上市公司，ERP普及率很高。ERP还从制造行业走出来，运用到电信、金融银行、学校教育、政府服务等各类非制造型企业中，从MRPII，到ERP1.0，到后期融合了CRM、SCM、MES、PLM等系统的后ERP，技术架构从主机到C/S结构、B/S结构，到现在的云SaaS，ERP还在不断发展中。

与此不同的，中台才刚刚起步，还是一个蹒跚学步的小孩。但我相信，中台一定会成为企业数字化转型的重要抓手，在企业持续增长过程中成长成为“苍天大树”，简单罗列一下理由。

数字化时代企业转型的刚需。企业从信息化时代到数字化时代，面临着从关注内部集成到关注外部连接，持续创新的转型需求，而中台战略是企业做好“智能化运营和数字化创新”的支撑架构体系。

数据业务一体化的需要。数据的重要性不言而语，但从数据资源到数据资产，从数据资产到与业务成为闭环，真正发挥数据价值，离不开数据中台的构建。业务与数据双中台方案已经被认为是企业数据资产管理的合适载体，也已在多个企业实践中落地。

企业“云”化的一种路径。云计算、大数据、AI、区块链不再只是纸面上的概念，“云原生”技术已经成为许多传统企业的技术建设方向。中台化的过程也是企业“云原生”化的过程，而且中台是由业务驱动的，技术与业务的融合更有说服力。

企业智能化的必经之路。信息化、数字化、智能化，已经有专家为企业IT建设划定了路径和方向。虽然“道路千万条”，但不可否认的是，智能化离不开数据的管理与运营，同时互联网公司的数据智能应用也开始往传统企业延伸，而这些应用大部分是由“中台”支持的。

“中台如今走到了价值验证的关键路口“，《中台，我信了你的邪》中的最后一句话。我倒是认为，中台需要体现价值，但目前大部分的中台项目还在路上，中台建设无法“一蹴而就”，不妨“让子弹再飞一会儿”。