中国台湾精益老专家：如何打造优秀的高效能团队

作者简介 李智桦，中国台湾著名精益布道师，91APP总经理室敏捷教练，GOPS和DOIS金牌讲师。

本文为中国台湾著名精益布道师李智桦老师在 GOPS 2019 · 上海站的分享整理而成。

主管不是当上主管才学习当主管，你应该在之前就一直学习，提升你的领导力。领导是一种选择，而不是一个职位。

第一层基层的领导力是职位层。

第二层是认可层，你得到信任以后，就没有这个领导力。

第三层是绩效层，你在工作中表现的是不是优秀。

第四层是培养层，把你的团队拉起来，产生高的绩效。

第五层是人格魅力层，你的领导力就等于你的影响力，你的影响力就是你这一生的成就，因为你可以影响很多人，人生这本书翻开第一页的时候，你可以看到你的名字，你做了什么事，你影响了什么。

通常人会用一句话说明过世的人都做了什么，我们现在还有机会，所以自己写这句话，让后来的人直接按照你写的话去做。

我顾问了数十家大小的企业，很多人我离开之后就垮了，但是怎么样让一个优秀的scrum master离开团队，团队依然做的很好呢？好的主管可以做到这件事，团队怎么suffer，这个主管接下来，所以这个组织的领导力在这里支撑这个事情。敏捷就一定对吗？不一定。

主管最重要的一件事决策理论。左边是戴夫.斯诺登，右边是Stacey Matrix，戴夫.斯诺登他发明的一种方法，他用地域圈分成这个领域。右边是项目复杂度理论。

都对也都不对，但是有一些有用就是了。

一个统计学家讲过，很多原理看起来是对的，但是又都是错的，只是有一些地方有用。我们感受一下，斯诺登用二分法，注意你是主管，你碰到一个问题，先看这个问题是有序还是无序，如果是有序简单的，这时候用传统开发法没有问题，用精益开发法更上一层楼。

还有一种稍微复杂的，治理约束，因为它的边界可能会调整，它只有良好的实践，没有最佳的实践，所以不是所有东西都可以用SOP，这种叫做繁杂的，Complicated，谁来做最好？专家最好。是时候你可以用传统开发法，或者是敏捷，这是有序的世界。

在无序的世界有一种叫复杂Complex，你用一个小的异动确起很大的变化，你有十万行，其中一行有错误，可能影响非常大。你的开发方法要先试探，然后再做应用的措施，这是一种Complex的现象。最后一种是比较困难的，就是Chaotic 混沌的现象，它没有约束，第一次有人做这件事，先行动往后看，这有一种特色，什么都没有做，它就坏掉了。

为什么？版本太多，摆着不动它就坏了。这时候怎么办？先执行，想办法朝这个箭头的方向，可以约束它，回到简单的时候做。中间是一个无序的世界，看起来对，又好像不对，因为繁杂跟复杂之间，那块区域难道会切的那么干净吗？所以在这个区域之中它就有一点问题。

再来看Stacey Matrix这个，是专门软件项目的复杂性，纵轴是需求，横轴是技术。当需求开始变了较为复杂，但是技术我们曾经做过。这时候怎么办？需求如果在变动，技术不能马上确定，这时候用分析的方法帮它降下来，找出真正的需求，但实际上大部分的客户不知道它的需求是什么。

如果技术你没有做过，需求还算稳定，这个时候怎么办？你的团队没有人做过这个事，但是需求看起来是很明确的，这时候专家最有用。请一个专家来，带着source code到公司来，万一他不愿意呢？把门关起来，最好的方法就是委托他做。所以这一点都不难。比较难的是混乱，创新就在这一块，然后复杂在中间。软件的开发一般都是在这里开始的。

项目越做越清楚，最后项目做完之后工程师什么都懂了，最后一定会落到简单这一块。这是必然的过程，这是Stacey博士的理论，也非常有用。都对也都有一些不对。

项目开始之初第一件事做什么？先看进全貌，你如果认为这就是全貌，那是错的。你只要把眼光落到任何一个项目，你就失去客观性，这是工程师最危险的一件事，工程师太早知道需求，他就会落进去，不知道客户真正要的是什么。

第二件事要做什么？我们要知道在哪里，距离我们的目标有多远，你可能达成还是没有办法达成，通常要设定阶段性的目标去达成。

这是今天的演讲，成就DevOps高绩效团队。这是最近很热门的DORA，做了问卷调查，我认为DORA团队效率是他们的能力加上经验减去干扰。你今天要去顾问你的团队，你要选一个最容易做的project，选一个最强的团队来做这个案子，形成一个标杆，所有人在学习。

还是你要选择最困难的一个专案，选择最弱的团队，你的评估方式就是这样的，如果这个团队算弱，但是他们没有干扰的时候，他们可以达成任务，因为它是一个很难的项目。我的习惯都是新人，只有1、2个老人，想尽办法培养他们的潜能。这是很重要的。我们会提到高危教练的内心游戏，一个教练能够跨足这么多呢？不，内心游戏就可以。

接下来谈一下什么是真正的知。左边是表面的知，右边是本质的知，你已经可以操作的，但是他们都必须深一层。主管怎么学习？我们是工程师，我们学习很容易，但是主管的敏捷在哪里？主管其实比工程师还要辛苦，主管不能拒绝跟下属谈，主管只有透过反思才可以真正的学到，所以这个时代的主管比工程师都可怜。

我要解释一下绩效曲线，就是如何让组织的文化影响团队的效率。我们经常说这个是我们公司的文化，你也是公司的一分子，你也可以影响。这些子文化最后会影响到公司的大文化。绩效曲线在说这个，一开始是干扰，最后会起到影响。

真正成就DevOps的高绩效团队是在主管的心态。主管的心态决定他的行为，主管的行为团队看在眼里，团队的行为看在主管的眼里，这形成一种循环。所以主管的心态决定大多的事物。

什么时候主管要前进一步，这才是重点，但是什么时候要极速的后退呢？前进理论讲什么？现在在做这个项目的工程师长成什么样子，我怎么对待他？对一个新人最简单的工作都是难的，一切都是复杂的，所以一个主管必须晓得什么时候前进，什么时候后退。

接着我们会讲到察觉跟责任感。你学习的精神一切启动于察觉，你察觉这件事有所疏漏，你决定改善，你在做什么？你在反思。你学习最多的时候，绝对不是你在看书的时候，而是你有所顿悟的时候。

我们讲察觉。高威教练讲的好，50个球飞过来，请问有多少种球路被打回去？50种。经过1个小时训练之后，有人打的非常好，但是有人还是打的很差，通常我们会说这是什么？运动细胞好。其实这是错的，实际上是他专注，他察觉自己的动作哪里不对，努力修正他。

所以察觉才是真正的学习。回到家里，你让孩子背个课文，他只背了课文，等到第二个课文的时候，他就忘记了。反思者得到学习才是真正的学习。启动学习在察觉，这是高危教练最成功的地方，他被运用在各种球类运动。哪一个运动们可以代表这个事？如果你真正发挥你的潜能，你再回过来。我们要的是团队发挥潜能。

怎么样团队发挥潜能呢？就是热情，但是热情会不会持久？责任心可以让热情持久。属下跑来问主管，这件事怎么办，主管可以给我comment吗？我先讲不正确的做法，99%的主管只有一种管理方式，基本上你要看这个学员是哪一种。例如他刚刚升到经理，他有热情，没有能力，他不知道如何做领导，这时候会怎么样？有热情，没有能力，主管要把手插进去。有一点能力的主管要怎么办？跟他讨论，帮他做决定。

他有能力，但是没有热情怎么办呢？就是跟他讨论，他来做决定。这就是所谓的trust，这个纵轴是信任，横轴是责任。当你可以要求他们的时候，可以给他们，不可以给他们，反过来问他，如果出现这个问题的时候，你会怎么办。他的回答会让你知道他的能力在哪里。

问题又来了，如果你的团队每次只能作100个故事点，有一次他们做到150次故事点，团队做到这件事的时候，主管要高兴还是担心？如果是加班做到你要担心，太累的。可是如果是运用策略，让团队发挥你的潜能，你要发挥你对的潜能。下面那张图在描述什么？你每知道一个巅峰你会下去，你一定要下到山谷才会上到山顶，所以发挥团队的潜能才是提高团队绩效真正的方法，但是发挥潜能很困难。

刚刚讲四种情景领导，一个教练必须要按照情景来做这个事，但子早就说过因材施教，千万不要用一种管理方法来做，你必须按照它的情景做适当的调整，基本上四个领域可以改变你的领导方式。指令型领导，主管要前进一步。

第二种是教练型领导，他有热忱，但是能力不够，这时候我们要讨论一下，帮他做决定。第三种是支持型的，缺少热忱，但是有能力，这时候离职率在40%，我们可以一起讨论，你决定。最后一种是授权型领导，他有热忱，也有能力，但是还是有12%的离职率。

这是主管要做的事，架构你的管理，你要定义你的工作，所以基本上定义工作目标是黄金圈。第二是识别状态，我们很容易把我们的工作和生活混在一起。项目开始之初，你的大部分精力会投入到工作。所以你的能力跟意愿决定怎么管理它，这是很重要的事。

怎么变革才会成功，实际上说了一句话，从改变自己的心态开始，也改变团队成员的心态。我一天到晚到一些公司讲转型，变革是有一点可怕，但是变革完以后，你去问一个工程师，你觉得我们变革的结果怎么样？他会说没有感觉，变革失败。

注意，心态是重要的，你要改变他们的心态，工程师如果有热情的时候，不会在意你给我多少工作。所以主管变革的时候心态要变。整个团队相同的指导原则与运作，但是最重要的是第三个要透明，如果没有就做到这些事。

今天的内容都在这些书里面，《管理3.0》，如果你还没有看到这本书。第二本是《高绩效教练》，这本书深度很高。这是引导的经典。

想与李智桦老师面对面交流？GOPS 全球运维大会 · 2020 深圳站，李智桦老师将分享精彩议题，敬请期待。