团队管理：高效能团队的4个阻碍

从技术专家晋升为TL、PM或者DM，通常会遇到个困境，那就是以前觉得还凑合的同事，能力好像变差了，或者是从差变得更差了。

这个时候，绝大多数的新晋Manager都会干一件什么事呢？补锅。把Team Member干得不好的事接过来自己干，或者是觉得分配下去可能干得不好的，也是自己干。因此，在不同的企业，我们通常都能看到这类人忙碌的身影。首先，必须要为这样负责任的新晋主管点赞，因为他们在努力对得起组织的信任。

但是，这种状态不可持久。当天长日久（其实用不了太久），下无支撑、上无抓手的时候，这些Manager会逐渐降低自己的要求。而一旦自身要求降低，而组织没有及时发现、纠偏甚至给予应有的支持或惩罚的话，Manager会进一步降低自己和团队成员的要求。这时，组织就逐渐进入熵增扩张阶段，几乎意味着团队失控走向灭亡。

熵增原理号称最令人绝望的物理学定律。但我们还是有一些方法来减少熵增，但起码要克服3个阶段的阻碍。

问题一：认知不齐，动手无力

毫无疑问，每个人的认知是不一样的，甚至不同的人在不同年龄不同时期的认知也是在不断迭代升级的。

这张图，在2019年曾经大火过。不同的人有不同的解读。前两天在土豆教育CTO易洋在一次分享的解读大概是这样的，大多数人上了大学到达了愚昧山峰，而工作后逐渐跌入绝望之谷。有的人从谷底爬起来了，有的人则可能终其一生一直在谷底。易洋也给了另外一个解读，其实人生有很多个大大小小的愚昧山峰和绝望之谷，而人正是在这大大小小的峰谷之间，完成认知迭代的。我个人更倾向于第二种解读（打个比方，比如我，正从Oracle数据库的山峰上，跌落到网络、安全以及数据治理的山谷中。）。毕竟，大学，也就短短4年，很多人都回忆不起大学除了谈恋爱还学了啥了。

其实，上述的解读，也应并不是达克效应的本意。真正的问题在于，你认为你是在山峰了（你的认知的山峰），其实你只是在谷底（专业人士看来，你的山峰实在连个小土包都不算）。对，就是你不知道你自己其实很Low。这正是认知差异的根本。

前两周，有个湖北某医院医生的朋友，在微博上喊话，上海援鄂医疗队，跟大爷一样。我跟同学在讨论这个问题的时候，我的观点，是双方认知差异的问题。大家认知不一样，期待不一样，结果可能对方做什么都是“错的”。

是吧，明明是个“志愿者”团队，居然被人说成了大爷。当然，这个微博后面被删了，毕竟ZZ不正确。

其实，一个团队，无时不刻不充斥着类似这种情况。所以，作为TL，首先要与团队成员，与领导去对齐认知。那么，首先就有一个定义问题，什么是认知啊？

百度百科是这么定义的：

认知，是指人们获得知识或应用知识的过程，或信息加工的过程，这是人的最基本的心理过程。它包括感觉、知觉、记忆、思维、想像和语言等。人脑接受外界输入的信息，经过头脑的加工处理，转换成内在的心理活动，进而支配人的行为，这个过程就是信息加工的过程，也就是认知过程。 人的认知能力与人的认识过程是密切相关的，可以说认知是人的认识过程的一种产物。一般说来，人们对客观事物的感知(感觉、知觉)、思维(想象、联想、思考)等都是认识活动。认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。 百度百科

认知就是你对在世界上做事的方法，它背后，其实是你的思维模型的问题。所以，可以想见，对齐认知并不是一件容易的事。但这恰恰又是TL不得不做的事。

他的做事方法，他认为的结果完全不是你要的，你们怎么可能做到团队协同？达不到团队协同，怎么可能有好的团队效能？

李善友说，成人学习的目的，是追求更好的思维模型，而不是增加更多知识量。一个人追求更多知识量，而落后的思维模型，转换不成真正解决问题的能力，那他只是在低水平的努力而已。他认为他很努力了，但是总是不能真正解决问题，他做的事，总要你或者你认为「靠谱」的人去检查一遍，他团队效能一定是很差的。相信有的人，遇到过这种人，初看知识面也是有的，口才也是有的，文笔也是有的，但是做事情，总是差那么一点，你作为TL，面对这种队员是很痛苦的。别笑，我曾经就是这样的人，当时的领导说，你就差那临门一脚。

那是不是所有的成员，都会跟你的认知对齐呢？我的回答是，先追求20-30%的人对齐，在反复增加。就算最后不能100%，也是很正常的。其实能有80%，我觉得已经是个很成功的了。剩下的，可能就是天生跟你气场不合，既然互相不match，又何必互相折磨呢，让他去更爽的地方不是更好么？

当然，在这个层面，TL应该是花时间最多的地方。看过一个视频，讲师说，疫情之下远程办公，每个领导都应有做网红直播的精神。说的什么，说的其实还是对齐认知，对齐大家对远程办公关于协作、关于沟通、关于进展汇报的基本原则和方法。

其实，这个阶段，聪明的团队成员，是应该尽快跟你的TL的认知进行对齐。当然，你不要去TL一说什么，你就反馈“收到”。这不叫对齐，是无效的反馈。你要经过你的思考，反馈你的理解、计划和行动方案。你的TL会根据你的反馈，确认，你是否对齐了他的认知，抑或是他的认知其实也有偏差，你帮他进行了修正。

德鲁克说，管理就是激发人的善意。人的善意是什么？我跟人认为，人的善意就是要个人成长，仓禀实而知礼仪，个人成长了，收入就会增加，就会更加在意自己的成长。

这个阶段，对于团队成员来说，最最重要的是，要“相信相信的力量”。你的TL说的，通常可能是你没看到过的，甚至是你的境界无法理解的。

比如，乔布斯在1995年讲的，当时能有多少人能理解呢？

下面这张图可以解释为什么会存在认知差异，其实坐飞机的时候经常会看到这种场景，下层阴雨绵绵，三万英尺之上却是阳光灿烂。如果没有坐过飞机，又不具备一定物理学能力的人，想要跟他解释清楚三万英尺之上其实是很难的。

认知差异这么大的人呢，如果他还不相信你说的，可以想见，他做起事情来，会是什么样子呢？

问题二：方向不对，努力白费

当写到这里的时候，我其实觉得，这一条，严格说来是可以归属于上一条的。

《射雕英雄传》，郭靖在漠北练剑的一小段情节：

郭靖拾起长剑，又练了起来，练了半天，这一招“枝击白猿”仍是毫无进步。 正自焦躁，忽听得身后一个声音冷冷的道：“这般练法，再练一百年也是没用。” 郭靖收剑回顾，见说话的正是那头梳三髻的道士，问道：“你说甚么？”那道士微微一笑，也不答话，忽地欺进两步，郭靖只觉右臂一麻，也不知怎的，但见青光一闪，手里本来紧紧握着的长剑已到了道士手中。空手夺白刃之技二师父本也教过，虽然未能练熟，大致诀窍也已领会，但这道士刹那间夺去自己长剑，竟不知他使的是甚么手法。那道士叫道：“看清楚了！”纵身而起，只听得一阵嗤嗤嗤嗤之声，已挥剑在空中连挽了六七个平花，然后轻飘飘的落在地下。 郭靖只瞧得目瞪口呆，楞楞的出了神。

实际工作生活中，并没有这么神奇的事。专业的人要从技能的本源去学习，去读工具最原始的官方文档，最好能了解编写/发明者的思维逻辑，往往能事半功倍，就算只是读完官方文档，理解上也已经远胜一些事急度娘去事后丢垃圾的人了。

否则只是不停的去验证不确定可靠的办法，而不是从全局去想其他思路同时去分析问题根因。亦或是专业人员，不能从全局和自身专业知识先做判断，而仅仅是停留在操作层面。那结果是相当可怕的。

一方面是看起来每天都不停的有事做，看起来好忙好忙的样子。先不说这种忙，产生什么价值了没有。但另一方面却是，这种乱「忙」会导致团队其他成员、甚至可能是其他部门的人员跟随着要解决这种乱忙的产生未预期后果的负作用节奏。

那么，你可能会说，那这也不行，那也不行，你行你上啊！

我的基本逻辑是，凭着专业能力+良知做事。上述2个例子，首先其实是不专业的问题，远远还谈不上良知。

专业上，它的方法论是什么，它的工程逻辑是什么，各种专业自然有各种专业的套路，这是术的层面。当然，这里的专业，不仅仅是包含技术上的专业，还包括对环境的专业、行业的专业。 这就导致来在低层次低水平的来回折腾。

对于这种情况，别无他法，深入到专业体系的研究，同时学会怎么去结构化思考，而不是想着瞎猫碰死耗子。推荐本书：《问题背后的问题》，这本书我大概十五年前第一次读，真有一种豁然开朗的感觉。这是一本小书，花不了2天，就能读完。

有的人说，我真的不想读书啊，怎办吧？

再推荐你读一本吧：

我面试人的时候，几乎必问的一个问题是，你最近2年读了什么有趣的书了？

如果点燃了你的一点兴趣，可以看看温伯格了。温伯格著述颇丰，这本书还有续集，也可以看看。其实还可以看看《金字塔原理》，近半年流行的结构化四考虑，MECE原则，并没有脱离这本书半分，经典永不过时。

作为一个可能要工作到75岁-80岁才能退休的时代来说，如果早早就不读书了，很难想象后半生怎么度过啊！

很多人，在企业里，畏畏缩缩，以为这就是所谓的“情商”，嗯，我曾经这么觉得。

嗯，这么说，老板会不会觉得舒服些？ 嗯，我这么做，XXX会不会对我有意见啊？ 嗯，我做了这个的话，YYY会不会觉得我在抢他的饭碗？ ......

有人说，绝大多数人，还远远没有到要讲智商和情商的地步（绝大部分成年人，智商情商并没有那么大的区别）。我深以为然。现在所谓的情商，无非是敝帚自珍、或者随波逐流而已罢了。

什么是良知。虽然我已经看了阳明先生的一些书了，但仍然没有完全得解。在我看来，良知，就是抛弃你内心的小九九，去做你认为应该做的事。我本来想套用「存天理，去人欲」，其实应该说，放下私心，从专业的角度去做事。

在这里，我比较欣赏特斯拉的文化，引用几条。

-“没人告诉我”这个理由，在特斯拉绝对行不通。 -我们认为，如果你在工作中不主动，无法胜任工作的话，那你就是个懒人。 -你应该多给公司提建议和想法。如果不说出来，再好的点子都没有任何意义。 -如果你不值得信赖，那特斯拉就不适合你。你也最好离开特斯拉（可能你也没得选）。 -如果你生病了，就老实待在家里。不要把我们也传染生病了。 -如果你做了蠢事，视具体情况而定，你可能会被教导，或者再给你一次机会，或者直接请你离开公司。 -当我们还有更重要的事情要做的时候，我们无法承受把宝贵时间用来处理你做的蠢事。

如果把握成员团队的这些问题？有两个方法，一个是教化，另一个是这样的人在招聘的时候就做好把关。

问题三：不定规矩，不成方圆

我之前一直不理解某些外企文化，比如十八摸引入甲骨文一SD，很快从很多十八摸的人也跟随而至。其实，类似的事，古已有之：打虎亲兄弟，上阵父子兵。这种事，并不会有定论，一定好或者不好。

作为TL来说，能做到，自然有很多便利，很多人多年合作已经养成了合作习惯，如臂使指，无需花太多精力去沟通，就能达成很好的效果。

要是没有这样的机缘，则一定要在花了很多精力去对齐认知、调整方向的同时，讲清楚原则、规矩。而且一定要能得到授权和支持，你的规则能完全行得通，否则定了也是白定。当然，TL更是不能自毁长城。

各人自有各人的规矩，这个规矩，达利欧称之为原则，其实是要更全面一些。了解上司的规矩或原则，同样也可以避免私下揣度。诚信、激情（用烂了的正能量）、自我学习，应该算是根基。

问题四：工具恐慌，事倍功半

工具，如果得以流行，除了强制性的原因之外，一定是他能提高效率。

很多人，却惧怕工具，为什么惧怕，一方面是需要学习成本，另一方面是当前可能工作量已经很大。

举个小小的例子，某安全的同事人肉去全网发现高危漏洞，几个人花了几小时，堪堪完成了一部分。另一个同事，花了点时间，写了个小脚本，十几分钟就全部扫完。

事实上，我们每天会用到很多很多的工具，只有去掌握之。工具使用，如果完全遵从「本心」只会参差不齐，TL须对特定的工具进行引导、宣贯、展示。

但是，当面对众多工具时，大家也会手足无措，择其长者而恒持之。

还有没有其他阻碍呢？欢迎指点。